O Desafio dos Projectos Internacionais

O mundo de trabalho contraiu-se significativamente nos últimos 20 anos e agora é muito comum trabalhar com parceiros internacionais em projectos. Isto pode ser um projecto de transformação, ou parte de um acordo de outsourcing, ou num modelo de offshoring, que é mais comum nas organizações que exigem processamento de transações em «follow the sun». Claro, que a companhia pode também ter divisões espalhadas por todo o mundo já que os projectos internacionais nem sempre envolvem terceiras partes, antes correspondem a projectos contratados.
Para gestores de projecto isto significa que estarão envolvidos com diferentes tipos de stakeholders em projectos. Gerir projectos internacionais pode ser muito interessante e recompensador, mas estes projectos são também um grande desafio. Há algumas questões importantes a ter em conta em projectos internacionais.

A Língua

Pode parecer óbvio mas se está a trabalhar fora do paìs é muito pouco provável que toda a sua equipa de projecto fale a mesma língua. Estamos habituados a trabalhar em Angola, Moçambique, Brasil e mesmo aì há diferenças que devem ser explicadas. O problema com uma língua comum é muito maior se estiver a trabalhar com colegas que não trabalham regularmente na sua língua.
No início de um projecto vale a pena especificar qual vai ser a principal língua de trabalho do projecto. Em projectos fiderados a partir de um país de língua inglesa ou de uma companhia também de língua inglesa, isto naõ significa ser a língua inglesa para tudo. A ferramenta de gestão de projecto até pode ter interfaces em várias línguas. A equipa no local pode introduzir os dados de produção com menus na sua língua mas mantendo a língua oficial do projecto.
Respeite os membros da equipa que não estão a trabalhar na sua língua nativa. Minimize o calão ou os termos técnicos adaptados e faça com que a sua escrita seja falada e escrita de forma clara.

O Tempo

As diferentes culturas têm diferentes interpretações sobre o tempo e, para algumas, as milestones são só um guia. Podemos valorizar a pontualidade, mas outros membros da equipa podem não ter a mesma opinião sobre a hora de começar uma reunião. A única forma de gerir isto é ter uma conversa franca com todas as pessoas envolvidas, explicando os desafios potenciais e pedindo a colaboração para os enfrentar. É melhor ter sempre esta conversa o mais cedo possível do que perder muito tempo em esperas para reuniões ou chamadas telefónicas.

Funções e Responsabilidades

A função do gestor de projecto pode ser muito respeitada no seu paìs, mas o seu trabalho pode não ser compreendido noutros lugares. Os seus colegas noutros paìses onde a companhia tem estruturas podem não receber direcções porque podem não o ver (ou à sua função) como muito importante. Igualmente, podem não ter recebido suficiente orientação acerca de como as suas responsabilidades de projecto se enquadram com a sua função e a deles relativamente à sua.
Este desafio vai ser descoberto tarde, infelizmente, e já bem depois de ter começado a trabalhar no projecto e, assim, o seu plano de acção para isto será enfrentar um problema que já ocorreu. Fale com as pessoas e colegas que já tiveram a mesma experiência em trabalhos internacionais. Pode ainda envolver os gestores locais que podem ajudar a definir com as suas equipas as expectativas acerca do projecto, as funções deles e o papel do gestor de projecto relativamente a elas.

Ferramentas

Faça o máximo com o software disponível para si. Use o melhor software de gestão que puder usar e que possa suscitar a colaboração e compreensão da equipa relativamente ao projecto.
Algumas ferramentas têm capcidades de menssagem instantãnea, como por exemplo o Skype. Este tipo de tecnologia significa que pode estar ligado aos membros da sua equipa mesmo quando eles não estão a trabalhar na mesma sala. Mas elas servem melhor quando a diferença horária não é maior que um par de horas.
As ferramentas como blogues e wikis que permitem trabalho assíncromo são valiosas nas situações em que as diferenças horárias são muito grandes. Pode ainda registar apresentações ou ‘conference calls’ e torná-las disponíveis mais tarde. Pense criativamente sobre os problemas que tem e que precisa de resolver e utilize de forma adequada a tecnologia.

Equipas virtuais

A gestão de equipas virtuais é difícil e exige muito compromisso de todos os envolvidos. Tem de ser muito melhor na documentação, na partilha de conhecimento e na construção da equipa, do que quando tem tudo e todos estão na mesma sala. Estar atento aos desafios das equipas virtuais é o primeiro passo para identificar os métodos que o irão a manter a si e à equipa no caminho certo.
Temos todos de aprender muito com culturas diferentes e trabalhar em equipas internacionais pode ser uma das mais recompensadoras experiência da gestão de projecto. Quando olhamos os benefícios de trabalhar em projectos internacionais, estes desafios de que falámos são só uma parte da rica experiência que resulta de um ambiente de trabalho que se amplia e é global.
Luís Quintino

Indicadores Chave de Perfomance de Projecto

Alguns KPI que podem ser usados para provar o valor do PMO e demonstrar a sua efectividade.

Tempo para o Mercado

• Tempo para o Mercado = tempo passado desde a concepção da Ideia até à Realização
• Tempo para o Mercado Alternativo = Tempo de Realização Real – Tempo Planeado para a Realização

O PMO pode melhorar o tempo para o mercado do produto de duas formas. Primeiro, pode aumentar a velocidade à qual cada um dos projectos é concluído. Os benefícios disto são óbvios, já que um projecto que é concluído mais rapidamente geralmente significa maior satisfação do cliente e da companhia porque estará disponível mais cedo. O PMO também melhora o tempo para o mercado ao promover uma melhor aderência aos planos do projecto. Ao fazer isto promove a satisfação do cliente, melhora a confiança na equipa do projecto e oferece uma melhor capacidade de previsão do futuro dos ciclos de vida futuros do projecto.

Mas ainda mais importante, isto irá garantir que um produto dependente de tempo não irá falhar o seu prazo, por razões inerentes ao projecto, para não reduzir ou fracassar no seu sucesso. Os PMO que de forma consistente melhoram o tempo para o mercado podem melhorar os seus processos e ser desenvolvidos bem e mais rapidamente.

Disponibilidade de Serviço

• Disponibilidade de serviço = Data Real de Início – Data Óptima de Início

A disponibilidade de serviço refere-se ao tempo que leva a iniciar um projecto em comparação com a data desejada de início. Difere do tempo para o mercado de duas formas: primeiro, pode medir o tempo que é atribuído a actividades específicas em oposição a só se referir a data de conclusão de um produto e, segundo, pode ser medido em numerodos pontos durante o desenvolvimento do projecto. Como ponto de referência para o negócio, faz sentido porque mede a capacidade de concluir mais projectos ou alocar mais tempo a projectos propostos. Paar além disso, quando o PMO possui uma boa medida de disponibilidade de serviço está em posição para redireccionar recurso para actividades no caminho crítico se for necessário. O PMO especiliza-se na disponibilidade de serviço através de standardização de actividade e planeamento de futuros projectos.

Se a equação acima tem um número mais baixo isso significa maior disponibilidade de serviço. Contudo, uma companhia deve ser cuidadosa para não ter tal quantidade de disponibilidade porque isso significa que tem recursos desperdiçados. Isto pode desbaratar tanto dinheiro como o que é desperdiçado num plano mal feito e mal gerido.

ROI

• ROI = (Rendimento – Investimento) / Investimento * 100

O PMO contribui para o ROI da companhia assegurando-se que os projectos são concluídos com sucesso e de acordo com as especificações definidas pelo cliente e stakeholders. Por isto, examinar o ROI como um KPI oferece uma vista incompleta à produtividade do PMO. Porque o PMO não influencia directamente o retorno financeiro. Antes oferece a estrutura através da qual poderemos construir o sucesso. O ROI, então, deve ser examinado em combinação com outras métricas para determinar a influência específica do PMO na performance global do negócio da companhia. O ROI pode ser usado para medir o sucesso, mas deve ser olhado projecto a projecto para determinar o impacto real do PMO.

Crescimento das Vendas

• Crescimento das Vendas = (Vendas correntes – Vendas anteriores)/Vendas anteriores

O PMO contribui para o crescimento das vendas de forma muito semelhante à sua influência no ROI. Faz isso oferecendo um ambiente que permite o crescimento das vendas sem muito esforço, muitas vezes através da melhoria das métricas nesta lista, como tempo para o mercado e disponibilidade de serviço. No entanto, a medida do crescimento das vendas não especifica a função do PMO nessa melhoria. Entretanto, melhorar o crescimento das vendas irá ser muito atractivo para os executivos de alto nível e, em particular, os CFO, porque é aquilo que os accionistas e investidores procuram numa companhia. Como tal, e apesar das óbvias limitações, o crescimento das vendas é uma métrica importante porque uma melhoria nesta área vai criar mais oportunidades financeiras para o negócio e poderá convencer muitos descrentes no PMO.

Utilização do Serviço

• Utilização do Serviço = Horas Facturadas/Horas Totais

Para além de reduzir e standardizar as actividades através do crescimento da disponibilidade do serviço, a utilização do serviço permite ao PMO garantir que o tempo está a ser usado com eficiência. Aqui, a utilização do serviço significa analisar os recursos alocados a um projecto e em particular os recursos humanos. Um PMO avançado será não só capaz de diminuir o número de pessoas que estão sobre e subutilizadas, mas será capaz de atribuir as pessoas para as actividades para as quais são os melhores, desta forma maximizando ovalor do seu tempo.

Aumentar a qualidade da utilização do serviço significa uma melhor qualidade do resultado do projecto na mesma quantidade de tempo. Isto irá optimizar a satisfação do cliente e dos empregados e irá garantir que o negócio está ao obter o melhor valor dos seus recursos e trabalho contratado.

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Demonstrar melhoria nestes KPI pode ajudar a mostrar o sucesso de um PMO da companhia. Em conclusão, o PMO ainda não foi aceite como necessário na maioria das organizações e é assim responsabilidade dele comprovar o valor que oferece. Deve repetir-se, contudo, que como o PMO é único, estes KPI devem ser olhados deforma específica para a companhia.

PMO e Métricas para o Sucesso

O Project Management Office (PMO) é a estrutura orgânica / função com a capacidade de instituir numa organização uma ampla e variado conjunto de mudanças positivas. De facto, e ainda bem, em muitas organizações no mundo compreendem a co-dependência entre o executivo e o PMO e agem para estabelecer os PMOs e justificam-nos por essa mesma razão.

Infelizmente, é muitas vezes uma das partes mais incorrectamente gerida e sub-utilizada em algumas partes importantes. A Gartner, importante firma de consultoria, apresentou as conclusões de um estudo em que indica que quase metade dos PMO acaba em fracasso. A questão, então, é porque é que um número tão elevado de companhias sente que os seus PMO não realizam valor?

Há algumas respostas que devem ser exploradas, mas devido à natureza muito individual de cada PMO, é difícil ter uma lista definitiva de pontos de falha. Contudo, uma questão que atravessa quase todos os PMO tem a ver com as métricas. Demasiados PMOs não medem o seu sucesso com os adequados Indicadores Chave de Performance (KPI, como ouvimos falar com o uso do acrónimo do inglês). Devido a este fracasso, os executivos de alto nível podem com facilidade questionar o valor do PMO, particularmente o Administrador Financeiro (CFO) dirigido sempre por resultados.

O PMO, com o seu empenho em medir o processo e os protocolos, pode falhar no foco que deve ter nos KPI relevantes para o progresso global do negócio. Por efeito deste fracasso em documentar devidamente o seu sucesso, muitos PMO que antes foram produtivos estão a ser encerrados.

A lista seguinte de KPI potencialmente importantes pelos quais um PMO pode medir a sua produtividade no contexto do sucesso global da companhia. Esta lista baseia-se num estudo conduzido pelo Center for Business Practices e documentada no livro "Justifying the Value of Project Management". Julgo que estes KPI específicos são relevantes para as administrações e já provaram que melhoram as práticas de gestão de projecto.

Mas é importante, em primeiro lugar, relembrar duas coisas. Primeiro, o papel do PMO é (e será sempre) muito específico para as necessidades da Companhia em questão. Não se deve procurar aplicar estes KPI directamente. Ao contrário, eles devem adaptados para reflectirem o papel desempenhado pelo PMO. Segundo, demasiados KPI podem conduzir para uma percepção escondida da realização real do sucesso ou do fracasso.

Como se tivéssemos muitos indicadores no painel de instrumentos de um carro o que leva a que a medida seja arriscada e confusa. É sempre melhor pegar num par de KPI que se adaptam bem à companhia e focar a atenção naqueles em vez de medir uma quantidade elevada de indicadores que irão trazer resultados contraditórios.