Estabelecer na empresa a função de Gestão de Projecto

Na maioria das organizações é muito difícil estabelecer a gestão de projecto, porque os gestores têm medo de perder a autoridade e o controlo sobre os recursos que lhes estão atribuídos. Os trabalhadores, pelo seu lado, têm medo de serem tornados responsáveis pela realização de novos conjuntos de requisitos.

As iniciativas descoordenadas de estruturação de boas práticas e os projectos organizados mas sem consistência e sem continuação na companhia não dão frutos e os seus resultados não são difundidos pela companhia. É necessário definir uma estratégia consistente e adequada para que o objectivo de uso da gestão de projecto na companhia seja alcançado.

A realidade é que em muitas companhias fala-se da gestão de projecto, mas quando se trata de fazer um esforço para implementar processos tudo é realizado de forma anárquica e inconsistente. Exactamente o contrário do que a gestão de projecto exige.
 

Estratégia de Gestão de Projecto

A solução exige o posicionamento ao mais alto nível dentro de uma organização da função de gestão de projecto pra oferecer a medida de autonomia necessária para alargar a autoridade por toda a companhia da gestão de projecto enquanto salienta a substância do valor e importância da função aos olhos da gestão executiva.

O primeiro passo que é exigido para atingir o objectivo de estabelecimento da disciplina de gestão de projecto por toda a companhia é a criação da função de negócio em condições em que possua a autoridade e a responsabilidade para realizar este trabalho.

O segundo passo é definir um grupo com essa responsabilidade para estabelecer o sistema e pô-lo a funcionar. Este pode ser denominado Centro de Excelência de Gestão de Projecto ou Project management Office (PMO). Estabelecer a gestão de projecto como uma função de negócio não deve ser visto como uma panaceia ou solução de remediação, mas antes como um esforço de fundação e construção de longo prazo.

O terceiro passo é usar com efectividade, portanto, de forma consistente, as técnicas de gestão de projecto o que é o elemento crítico para atingir melhorias nestas áreas. Algumas companhias vêem a gestão de projecto como a arma fundamental no seu arsenal para incrementar a satisfação dos clientes e bater a concorrência.
 

Exiegências do Mercado actual

Competir globalmente, aumentar a quota de mercado, reduzir custos e melhorar os lucros – tudo enquanto produzimos melhores produtos e serviços mais rapidamente através do uso de soluções de alta tecnologia – são só s algumas das razões pelas quais a maioria das organizações procura melhores formas de melhorar o seu tempo para o mercado, o seu custo para o mercado e a sua qualidade para o mercado.

A companhia como um todo deve reconhecer e adoptar novas atitudes que adoptam as melhores práticas da gestão de projecto como a forma normal de trabalhar. Isto permitir-lhes-á usar a poderosa força desta nova arma competitiva para o sucesso na batalha do crescimento continuado do negócio e em muitos casos para a sobrevivência no mercado global altamente competitivo dos nossos dias.

Planear projectos no ambiente de Help Desk de TI

Tradução de post de Anna Halstead, PMP

Os serviços de Help Desk, no domínio do Suporte de TI, têm muitas vezes de proceder a preparações para fornecer suporte para uma nova ferramenta, aplicação, tecnologia ou produto que serão implementados para os seus utilizadores finais. Embora este tipo de projectos sejam normalmente pequenos e não complexos, todos os projectos de help desk devem ter um planeamento adequado e seguir uma estrutura de projecto, deforma a manter a satisfação do cliente e garantir que quaisquer mudanças no ambiente suportado, não tem um impacto negativo no serviço que o help desk fornece. Afinal, um dos propósitos chave do help desk na sua operação diária é garantir a satisfação do cliente através do fornecimento consistente do serviço acordado. Isto poderá estar em risco quando o suporte para uma nova tecnologia, ferramenta, aplicação ou produto é introduzido e o cliente fica insatisfeito com o serviço.

Estamos a falar de que tipo de projectos?

O projecto pode ser, por exemplo, entrada em produção uma aplicação de negócio para a companhia, migração de utilizadores finais para um cliente de email diferente ou actualização de uma nova versão de uma aplicação existente ou de uma tecnologia já em uso. Se forem estes os casos, as possibilidades são de que o suporte do Help Desk é só uma parte de um projecto maior e trans-departamental. Muitas vezes é onde as questões podem começar se o Gestor deste Projecto não está totalmente consciente da função que o Help Desk irá desempenhar ou assumir que não é necessário planeamento. Nestas circunstâncias, a prontidão do Help Desk pode ser sobrestimada, o que será extremamente frustrante para o pessoal envolvido e para os clientes. O gestor de projecto do Help Desk deverá assegurar-se que a globalidade da organização de TI está consciente doq eu faz ocall center e a função que desempenha quando fornece o suporte ao utilizador final.

Temos de fazer as perguntas certas desde o início. Para avaliar o âmbito e o impacto que o projecto vai ter no Help Desk e nos utilizadores finais.

Duas razões do fracasso dos projectos

As histórias de fracassos espectaculares abundam, mas nem sempre são vistas como aquilo que são – exemplos. Já ouvimos falar dum projecto que tinha 150.000 euros de orçamento inicial e só é fechado quando ultrapassou já 1.000.000 de euros. Ou um projecto para um novo sistema que devia ser entregue em Julho e que é finalmente posto em produção em Setembro, mas dois anos depois. Qual será a razão que persegue os projectos e os conduz a estes fracassos.

O culpado mais apontado, por muitos, é a deficiente estimação. Há uma anedota o comum que afirma que uma pessoa com perfil técnico tem muita dificuldade em estimar o custo do almoço, mesmo quando dispõe de uma ementa. Mas isto é, claro, um mito.

Há pessoas com baixas capacidades de estimação, mas mesmo quando as estimativas falham por cem por cento, o custo total não poderá ultrapassar o dobro do inicial. Se as contas estão bem-feitas! Isto não é o desejável, mas nada disto é comparável com as ultrapassagens que todos conhecemos em projectos que parecia serem todos muito sérios e com horizontes bem definidos. Lamentavelmente, na maioria deles estamos envolvidos porque de alguma forma estaremos envolvidos no pagamento de alguma coisa, já que a maioria esmagadora destes são projectos com dinheiros públicos.

Mas a má estimação não parece ser a justificação para desvios de 500 e mais por cento. De facto, muitas pessoas experientes conseguem estimar razoavelmente bem, e, na onda de um projecto grande, o optimismo de alguns estimadores equilibra-se com o pessimismo de outros. Embora existam muitas outras razões recorrentes para a falha dos projectos há duas que se salientam como principais e primárias: as alterações de âmbito e o planeamento fraco do projecto.

As alterações de âmbito são provavelmente a causa maior para o fracasso dos projectos. O problema com as alterações de âmbito não é somente porque aumentam o custo, mas porque adicionam o custo fora da proporção correspondente ao esforço aparente. Por exemplo, um projecto estimado a 20 milhões cresce até um projecto que, se tivesse sido planeado dessa forma do início, seria estimado em 40 milhões. Somos tentados a acreditar que o custo final do projecto será à volta de 40 milhões, mas muitas vezes será perto dos 80 ou 90 milhões, porque as alterações do âmbito perturbam o planeamento e o desenvolvimento do que estava já concluído, isso implica re-trabalho e , se o processo for suficientemente longo, podem comprometer a estrutura do projecto como se quisesse adicionar 5 andares a um prédio planeado para 10.

As alterações de âmbito são um problema por duas ordens de razões. (1) Quer o projecto não teve o seu âmbito definido desde o início ou o gestor de projecto falhou na gestão efectiva dos pedidos de alteração do âmbito. As alterações de âmbito são inevitáveis e não são necessariamente más. Só se tornam perigosas quando não são devidamente geridas, isto é, quando não são adequadamente definidas, avaliadas, acompanhadas e geridas.

A segunda causa de maior preocupação e causadora de fracasso dos projectos é o planeamento pobre e, em particular, a desconsideração das actividades de projecto durante o planeamento. Estas actividades não fazem parte das estimativas, elas não surgem no plano e não parece que tenham efeito no plano. Mas quando são necessárias podem provocar o caos. Por exemplo, um projecto em que é necessário realizar a formação de um grupo de utilizadores, mas que falha na definição e realização de uma actividade para criar os materiais de formação, irá ser a base de atrasos logo no momento em queo teria a possibilidade de realizar os benefícios.

Os projectos não têm de falhar! Quando um gestor de projecto experiente e as suas equipas tratam de forma séria o planeamento e a gestão das mudanças do âmbito os projectos geralmente cumprem com sucesso. Se quer trabalhar sossegadamente em projectos de sucesso e deixar os catastróficos para outros, aprenda a controlar estas partes essenciais da gestão dos projectos.