Melhorar o controlo da Performance dos projectos

Porque é que falhamos nas tentativas para melhorar o controlo da performance dos projectos?

Há uma série de razões esta falha. Destacam-se as seguintes que podem ocorrer em combinação:

1. Tentar resolver os problemas com as iniciativas grandes e / ou estratégicas sem verificarem que deixam de fora projectos que de repente se tornam de prioridade 1. Ignoram ainda pequenos projectos que consomem demasiados recursos.
2. Focar-se em melhorar o trabalho dos gestores de projecto, com frequência de acções de formação ou workshops, mas estes não obtém, na realidade, competências referentes com o mundo real.
3. Partir do princípio que os seus executivos sabem a sua função nos projectos e que oferecem uma visão clara do valor de negócio dos projectos e orientam os mesmos estrategicamente.
4. Assumir que os executivos sabem priorizar os projectos e alocar os recursos em conformidade. Mas devemos perguntar-nos porque é que nas fileiras de quem faz o trabalho há tantas dúvidas acerca das prioridades dos projectos.
5. Queixar-se das surpresas que enfrentam já tarde no decurso dos projectos quando muitas vezes já não há forma de as solucionar.

Há, no entanto, alguns elementos chave que melhoram o sucesso dos projectos na organização.

Uma metodologia consistente

Deve ser implementada uma metodologia de gestão de projecto que seja usada com efectividade por toda a organização. A metodologia não deve criar documentos desnecessários e antes deve ser simples e escalável com um mínimo de relatórios e de reuniões.

Tem de cobri toda a duração do processo de gestão de projecto, desde o início até ao arquivo da informação do projecto.

A metodologia deve fazer os planos de projecto muito mais quantitativos e muito menos subjectivos, o que se baseia no estabelecimento de definições de sucesso medido (métricas) para todas as actividades do projecto.

 

Temos de gerir todos os projectos

A organização deve gerir todos os projectos e não só os grandes. E têm de ser geridos com a mesma metodologia e usando as métricas acordadas. Se não for assim os recursos podem estar a ser gastos em actividades desnecessárias ou com prioridades descoordenadas.

 

Controlo firme durante a Iniciação

O que começa bem tem mais oportunidades de sucesso. Apesar de ser uma verdade quase absoluta, o que encontramos nas fases de iniciação dos projectos são muitas vezes demonstrações de caos organizacional. A fase de iniciação exige a definição clara das responsabilidades, uma identificação do valor do projecto, a definição de um rumo preciso e a preparação cuidada dos resultados a obter com o projecto.

Definição de prioridades para os recursos

A prioridade atribuída ao projecto irá influenciar a alocação e, por vezes, a qualidade dos recursos. O que devemos reter é que a alocação real dos recursos determinará a entrega dos resultados do projecto e o seu sucesso.

Todo o cuidado que possa ser atribuído aqui para alocação realista e equilibrada dos recursos do projecto terá influência na performance deste e dos outros projectos da companhia. Esta é uma actividade que envolve muita ‘política’ na organização e a negociação das prioridades.

Relatórios de progresso

Os relatórios de progresso são uma ferramenta para evitar e solucionar questões, evitando descobrir os problemas demasiado tarde. A definição e utilização de métricas com significado nestes relatórios é essencial para os tornar importantes para todos os intervenientes na sua apresentação (das equipas ao gestor do projecto). A métrica de estimado para conclusão em comparação com o planeado vai de terminar um valor que envolve todos e que permite entender onde estão as questões e riscos do projecto.

 

Em conclusão

Estas indicações permitirão melhorar a gestão de projecto e conduzir à criação de um ambiente controlado e medido para as equipas, os gestores de projecto e os executivos que permitirá o controlo de todo o processo.

A utilização das adequadas ferramentas empresariais de gestão de portfólio e de projecto apoiará decisivamente os avanços na maturidade da gestão e na realização com sucesso dos projectos.

Como planear um projecto Prince2

Um guia para gestores de projecto

"Um objectivo sem um plano é só um desejo." - Antoine de Saint-Exupery

O que é isto?

Planear é um processo muito natural. Todos os dias fazemos muitos pequenos planos (por exemplo, o que é que vamos ver na TV esta noite, onde é que vamos no fim-de-semana, onde é que vamos nas férias). O processo é tão natural que o mais provável é que nem sequer pensemos que se trata de planeamento, só mais uma forma da vida diária. O facto é directo, todos planeamos todos os dias e somos (como um todo) muito bons nisso.

 

De que se trata?

Tente sempre planear os projectos como naturalmente os planeia. Utilize o seguinte guia:

Comece por aquilo que pretende alcançar com o projecto (isto é, o seu objectivo) e decomponha-o em coisas que tem de fazer para o alcançar. Por exemplo, se quiser umas ‘boas férias’ no próximo ano (e pretender conseguir uma reserva barata) pode querer começar hoje o seu projecto da «próximas férias». Sabe que para ter umas boas férias tem de fazer uma reserva de férias, reserve também espaço num lar para o gato e assegure-se de que alguém toma conta dele. Numa data acordada terá de pagar a Reserva e fazer a mala e obter transporte para o aeroporto. São seis coisas (a que chamamos ‘produtos’) que temos de fazer para alcançar o nosso objectivo.

Comece pelo fim do projecto e venha de trás para afrente para ter uma ideia dos ‘produtos’ escolhidos, porque os produtos finais temos uma boa ideia do tempo que tem de estar definidos para os obter antes da obtenção do objectivo.

Faça a revisão dos tempos e assegure-se de que tem os ‘produtos’ pela ordem correcta. Muitas vezes é óbvio mas em outros casos não é assim tanto. Reserve algum tempo para garantir que alguma coisa que queremos fazer na próxima semana não esteja dependente de outra coisa que só pode ser iniciada no próximo mês.

A outra coisa que termos só de considerar nesta etapa é por alto quanto é que isto irá custar. Lembre-se que isto, neste momento, é só uma estimativa.

Possui agora um plano de alto nível (todas as coisas que (pensa) necessita fazer; nas datas que (pensa) necessitar delas). Agora decida o que tem de acontecer agora e/ou nas próximas semanas e chame-lhe a ‘primeira etapa’. Se apropriado divida o resto do projecto em etapas e registe-as no seu plano. Agora foque-se na sua primeira etapa e naquilo que tem de fazer. Para cada ‘produto’ na primeira etapa, deve responder a algumas perguntas específicas:

• O que tenho de fazer?
• Qual é o orçamento?
• Quem vai fazer o trabalho? E estará disponível para o fazer? (já falámos com eles e conhecem o projecto).
• Como é que vou saber quando está terminado na forma adequada?

Com a resposta a estas perguntas criamos um pequeno plano para a etapa e para que consigamos obter os ‘produtos’ completos.

A não ser que seja você a fazer o trabalho, não se preocupe com as tarefas passo a passo de como é que o trabalho será feito, antes acorde a sua realização com quem irá ser responsável por cada ‘produto’ e saiba como se irá manter em contacto. Isto é, Como e quando será informado do progresso e como irá ser comunicado se as coisas correrem de forma inadequada.

Finalmente, quando tiver concluído o seu plano, peça a toda a gente para olhar para ele e pense simular o que é que poderá correr mal. Isto pode parecer muito pessimista mas pode poupar tempo e esforço mais tarde. Para tudo aquilo que pode correr mal veja se pode fazer alguma coisa para reduzir as possibilidades de isso acontecer. Pense também o que poderá fazer se de facto correr mal. Mantenha todos estes riscos para o projecto num Registo do Projecto e reveja-os com regularidade.

 

Quem faz o quê?

Como gestor do projecto será o responsável pelos planos do projecto. Isto não significa, no entanto, que os deve escrever isolado, longe disso. Consulte as pessoas o mais possível, tente realizar workshops para incluir os outros no seu plano.

 

Quando é que acontece?

Planear é um esforço contínuo ao longo do projecto. Podem acontecer muitas coisas durante o projecto que o irão forçar a fazer mudanças controladas aos seus planos. Nenhum plano deverá sobreviver na sua forma original desde o início do projecto até ao seu fim.

 

Dicas e armadilhas

Se tem de usar uma ‘ferramenta’ como o MS Project, lembre-se que esta irá tentar e forçar o planeamento ‘não natural’, isto é, adicionar actividades individuais desde o início do projecto até ao fim, assim tente planear primeiro os ‘produtos’ e depois carregar os dados na ‘ferramenta’.

Planeia a próxima etapa antes do fim da etapa corrente. Quando chegar ao fim da etapa, apresente ao sponsor uma visão completa do que foi realizado até à data e o que é que pretende realizar na próxima etapa.

 

Documentos chave

 

O Documento de iniciação do projecto (PID)

O PID é o centro de toda a informação de definição relacionada com o seu projecto. Ou seja, os seus objectivos, o business case, as comunicações, o plano de qualidade, etc.

 

O plano do projecto

O plano do projecto compreende o seu plano de alto nível e o plano da etapa corrente. Pode ter muitas formas e isso exige que você garanta que usa alguma coisa apropriada para o projecto que está a gerir. Note que os planos de projecto são muitas vezes definidos dentro do Documento de iniciação do projecto (PID) em vez de num documento separado.

 

Descrições de produtos

A maneira mais fácil de chegar a acordo nos ‘produtos’ é utilizar descrições dos produtos – podem ser contidos numa folha de papel e deforma sucinta conter toda a informação que o gestor do projecto e a pessoa responsável pelo ‘produto’ necessitam para realizar com sucesso o produto.

 

Work Packages

Um work package destina-se a acordar uma relação de trabalho entre o gestor do projecto e o responsável pelo trabalho para a realização de uma parte ou de um ‘produto’ do projecto.

 

O registo do projecto

Detalha todos os riscos do projecto e toda a outra informação e é muitas vezes o documento mais útil a par com o PID e o plano.

Garantir a realização dos benefícios

O propósito da realização de projectos é para beneficiar da mudança realizada. Os projectos são realizados para melhorar as coisas, o que faz com que seja muito importante conhecer quais os benefícios que são esperados do projecto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projectos não têm planos robustos de realização de benefícios e quando o projecto é concluído ninguém consegue dizer ou não se o projecto alcançou efectivamente o que devia realizar. Isto é muito vulgar em projectos que não são parte de um programa, porque a gestão de programas está muito focada na realização de benefícios. Ao contrário do que acontece com as metodologias de gestão de projectos.

Clarifique o que é um benefício

Todos sabemos oque é um benefício, não é? Na realidade, toda a gente na gestão do projecto tem uma ideia diferente acerca dos benefícios que o projecto irá realizar. As agendas de cada um funcionam aqui, como é esperado. Os stakeholders individuais do projecto irão procurar «o que é que está aqui para mim» e irão potencialmente perder de vista os benefícios essenciais que irão ser realizados de forma geral por toda a organização.

Devemos conseguir alinhar com clareza quaisquer benefícios do projecto relativamente a metas mensuráveis que contribuam para os objectivos.

Podemos ainda incluir benefícios que tenham um impacto único numa área ou departamento ou que estejam nas agendas pessoais, mas estes devem ser suplementares à compreensão comum dos benefícios gerais do projecto.

 

Nomeie os responsáveis pelos benefícios

Os benefícios como as actividades precisam de responsáveis. Se não se nomeia o responsável pelo benefício, este não será medido e pode nunca ser realizado. Normalmente, o responsável pelo benefício é a pessoa que vai receber o benefício.

Faça a designação dos responsáveis o mais cedo possível – logo que o business case do projecto tiver sido aprovado. Estas pessoas podem colocar a realização e a medida dos benefícios nos sues objectivos anuais e nos das suas equipas.

Não chega nomear de forma simples os responsáveis. Estes têm de assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um processo de registo de benefícios

Não chega nomear os responsáveis. Eles devem assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode considerar que o proprietário dos benefícios quer ser responsável pela criação de um mecanismo de registo do benefício. Ao contrário eles quererão ajuda de quem coordena o projecto e do PMO. Algumas ferramentas empresariais de gestão de projecto, como o Oracle Primavera P6, têm a capacidade de registar a informação que será útil para acompanhar a realização dos benefícios e assim deve fazer uso desta ferramenta para capturar os dados importante e gerar os relatórios.

O PMO é normalmente a estrutura que standardiza a forma como os benefícios são acompanhados e medidos, mas como os benefícios são de tantos tipos e variedade, uma abordagem standard pode não ser prática em todas as circunstâncias. Chegados aqui a conclusão mais importante é que tem de haver obrigatoriamente um registo formal, um acompanhamento e uma medida dos benefícios.

Temos, ainda, de estar conscientes que no início o projecto pode realizar rápidos sucessos e podem ver-se benefícios significativos a serem realizados. Mas depois deste primeiro impulso os resultados podem cair. Os proprietários dos benefícios devem estar preparados para que isto aconteça. Estabeleça um período de tempo para o registo de benefícios, após o projecto. Pode concluir que, depois de um ano, todos os benefícios foram absorvidos pelo negócio e não é necessário continuar a acompanhar e registar os mesmos.

O mecanismo de registo dos benefícios deve também incluir uma forma para que o proprietário dos benefícios possa partilhar com as pessoas do departamento, porque muitas vezes os objectivos das pessoas podem estar ligados aos benefícios esperados do projecto.
 

Em suma,

O acompanhamento dos benefícios é muitas vezes muito difícil, porque muitos dos business cases definem somente benefícios intangíveis. Se houver o cuidado de envolver as pessoas desde a preparação do business case, teremos benefícios estruturados, um plano para os realizar e um método para os medir. Então tudo o que os proprietários dos benefícios necessitam fazer é estabelecer a melhor forma de usar os resultados do projecto para obter o máximo dos benefícios e registá-los.

Fácil! Não é?

LQ