Proteger e servir

Vem esta conversa a propósito de estar 3 dias a falar sobre a auditoria das TI e a dificuldade de manter o investimento quando a auditoria é utilizada para garanntir que é suficiente a proteção em posição.

Este lema é certamente bom para as TI, como para outras actividades mais ‘bélicas’. Ouvimos dizer muito este lema, por que parece ser o lema da polícia dos EUA e soa como uma coisa das «berças» que se usa nos filmes.

Quando olhamos para as TI parece-nos que estas só existem para criar novas respostas de TI para satisfazer as necessidades do negócio. De facto, isto não é verdade!

Servir sabemos que é o seu propósito mas também protegem.

O Departamento Financeiro não existe somente para encontrar dinheiro para quaisquer que sejam as necessidades do negócio. O departamento financeiro também existe para se preocupar com a saúde e a segurança da organização. Por vezes o departamento financeiro irá resistir a novas iniciativas simplesmente porque a organização não tem possibilidade para as custear. Esta então faz tudo para que a sua posição seja escalada para o Executivo ou para o Conselho de Administração para este decidir se prossegue ou não contra a opinião do responsável financeiro.

Da mesma forma, o departamento de TI existe para proteger os interesses das TI, dos responsáveis da organização, ao mesmo tempo que servem os seus clientes e os utilizadores. Os dois interesses algumas vezes não se alinham. A fixação corrente no Cliente – o culto do Cliente – pode ser errada e perigosa. O departamento de TI deve proteger os activos de TI da organização. Esta actividade inclui:

· A própria informação, a sua confidencialidade, integridade e disponibilidade;

· O investimento nos sistemas existentes para gerir, suportar e usar a informação;

· A capacidade para implementar sistemas novos e alterados: arquitectura, análise, desenho, desenvolvimento e implementação.

Algumas vezes, não é do melhor interesse da organização abandonar estes investimentos ou aumentar os riscos para a confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação, de forma a responder a novas necessidades para novas TI para os clientes ou, por outro lado, por que o departamento financeiro considera que não há dinheiro para os custear.

Em qualquer dos casos, as TI devem resistir (aconselhar em desfavor) à mudança e escalar para o Executivo ou para o Conselho de Administração para este decidir se prossegue ou não.

As TI não podem ser encaradas só como um centro de custo, pelo contrário, se as suas principais actividades têm a ver a defesa da informação avultam sempre as destinadas ao prosseguimento do investimento e em apoio e resposta às necessidades dos seus clientes – o negócio. Sem este esforço de investimento, a resposta do negócio ao ambiente seria inadequada e impediria a obtenção dos resultados positivos que permitem a afirmação e desenvolvimento da organização.

Luis Quintino

Melhorar o controlo da Performance dos projectos

Porque é que falhamos nas tentativas para melhorar o controlo da performance dos projectos?

Há uma série de razões esta falha. Destacam-se as seguintes que podem ocorrer em combinação:

1. Tentar resolver os problemas com as iniciativas grandes e / ou estratégicas sem verificarem que deixam de fora projectos que de repente se tornam de prioridade 1. Ignoram ainda pequenos projectos que consomem demasiados recursos.
2. Focar-se em melhorar o trabalho dos gestores de projecto, com frequência de acções de formação ou workshops, mas estes não obtém, na realidade, competências referentes com o mundo real.
3. Partir do princípio que os seus executivos sabem a sua função nos projectos e que oferecem uma visão clara do valor de negócio dos projectos e orientam os mesmos estrategicamente.
4. Assumir que os executivos sabem priorizar os projectos e alocar os recursos em conformidade. Mas devemos perguntar-nos porque é que nas fileiras de quem faz o trabalho há tantas dúvidas acerca das prioridades dos projectos.
5. Queixar-se das surpresas que enfrentam já tarde no decurso dos projectos quando muitas vezes já não há forma de as solucionar.

Há, no entanto, alguns elementos chave que melhoram o sucesso dos projectos na organização.

Uma metodologia consistente

Deve ser implementada uma metodologia de gestão de projecto que seja usada com efectividade por toda a organização. A metodologia não deve criar documentos desnecessários e antes deve ser simples e escalável com um mínimo de relatórios e de reuniões.

Tem de cobri toda a duração do processo de gestão de projecto, desde o início até ao arquivo da informação do projecto.

A metodologia deve fazer os planos de projecto muito mais quantitativos e muito menos subjectivos, o que se baseia no estabelecimento de definições de sucesso medido (métricas) para todas as actividades do projecto.

 

Temos de gerir todos os projectos

A organização deve gerir todos os projectos e não só os grandes. E têm de ser geridos com a mesma metodologia e usando as métricas acordadas. Se não for assim os recursos podem estar a ser gastos em actividades desnecessárias ou com prioridades descoordenadas.

 

Controlo firme durante a Iniciação

O que começa bem tem mais oportunidades de sucesso. Apesar de ser uma verdade quase absoluta, o que encontramos nas fases de iniciação dos projectos são muitas vezes demonstrações de caos organizacional. A fase de iniciação exige a definição clara das responsabilidades, uma identificação do valor do projecto, a definição de um rumo preciso e a preparação cuidada dos resultados a obter com o projecto.

Definição de prioridades para os recursos

A prioridade atribuída ao projecto irá influenciar a alocação e, por vezes, a qualidade dos recursos. O que devemos reter é que a alocação real dos recursos determinará a entrega dos resultados do projecto e o seu sucesso.

Todo o cuidado que possa ser atribuído aqui para alocação realista e equilibrada dos recursos do projecto terá influência na performance deste e dos outros projectos da companhia. Esta é uma actividade que envolve muita ‘política’ na organização e a negociação das prioridades.

Relatórios de progresso

Os relatórios de progresso são uma ferramenta para evitar e solucionar questões, evitando descobrir os problemas demasiado tarde. A definição e utilização de métricas com significado nestes relatórios é essencial para os tornar importantes para todos os intervenientes na sua apresentação (das equipas ao gestor do projecto). A métrica de estimado para conclusão em comparação com o planeado vai de terminar um valor que envolve todos e que permite entender onde estão as questões e riscos do projecto.

 

Em conclusão

Estas indicações permitirão melhorar a gestão de projecto e conduzir à criação de um ambiente controlado e medido para as equipas, os gestores de projecto e os executivos que permitirá o controlo de todo o processo.

A utilização das adequadas ferramentas empresariais de gestão de portfólio e de projecto apoiará decisivamente os avanços na maturidade da gestão e na realização com sucesso dos projectos.

Como planear um projecto Prince2

Um guia para gestores de projecto

"Um objectivo sem um plano é só um desejo." - Antoine de Saint-Exupery

O que é isto?

Planear é um processo muito natural. Todos os dias fazemos muitos pequenos planos (por exemplo, o que é que vamos ver na TV esta noite, onde é que vamos no fim-de-semana, onde é que vamos nas férias). O processo é tão natural que o mais provável é que nem sequer pensemos que se trata de planeamento, só mais uma forma da vida diária. O facto é directo, todos planeamos todos os dias e somos (como um todo) muito bons nisso.

 

De que se trata?

Tente sempre planear os projectos como naturalmente os planeia. Utilize o seguinte guia:

Comece por aquilo que pretende alcançar com o projecto (isto é, o seu objectivo) e decomponha-o em coisas que tem de fazer para o alcançar. Por exemplo, se quiser umas ‘boas férias’ no próximo ano (e pretender conseguir uma reserva barata) pode querer começar hoje o seu projecto da «próximas férias». Sabe que para ter umas boas férias tem de fazer uma reserva de férias, reserve também espaço num lar para o gato e assegure-se de que alguém toma conta dele. Numa data acordada terá de pagar a Reserva e fazer a mala e obter transporte para o aeroporto. São seis coisas (a que chamamos ‘produtos’) que temos de fazer para alcançar o nosso objectivo.

Comece pelo fim do projecto e venha de trás para afrente para ter uma ideia dos ‘produtos’ escolhidos, porque os produtos finais temos uma boa ideia do tempo que tem de estar definidos para os obter antes da obtenção do objectivo.

Faça a revisão dos tempos e assegure-se de que tem os ‘produtos’ pela ordem correcta. Muitas vezes é óbvio mas em outros casos não é assim tanto. Reserve algum tempo para garantir que alguma coisa que queremos fazer na próxima semana não esteja dependente de outra coisa que só pode ser iniciada no próximo mês.

A outra coisa que termos só de considerar nesta etapa é por alto quanto é que isto irá custar. Lembre-se que isto, neste momento, é só uma estimativa.

Possui agora um plano de alto nível (todas as coisas que (pensa) necessita fazer; nas datas que (pensa) necessitar delas). Agora decida o que tem de acontecer agora e/ou nas próximas semanas e chame-lhe a ‘primeira etapa’. Se apropriado divida o resto do projecto em etapas e registe-as no seu plano. Agora foque-se na sua primeira etapa e naquilo que tem de fazer. Para cada ‘produto’ na primeira etapa, deve responder a algumas perguntas específicas:

• O que tenho de fazer?
• Qual é o orçamento?
• Quem vai fazer o trabalho? E estará disponível para o fazer? (já falámos com eles e conhecem o projecto).
• Como é que vou saber quando está terminado na forma adequada?

Com a resposta a estas perguntas criamos um pequeno plano para a etapa e para que consigamos obter os ‘produtos’ completos.

A não ser que seja você a fazer o trabalho, não se preocupe com as tarefas passo a passo de como é que o trabalho será feito, antes acorde a sua realização com quem irá ser responsável por cada ‘produto’ e saiba como se irá manter em contacto. Isto é, Como e quando será informado do progresso e como irá ser comunicado se as coisas correrem de forma inadequada.

Finalmente, quando tiver concluído o seu plano, peça a toda a gente para olhar para ele e pense simular o que é que poderá correr mal. Isto pode parecer muito pessimista mas pode poupar tempo e esforço mais tarde. Para tudo aquilo que pode correr mal veja se pode fazer alguma coisa para reduzir as possibilidades de isso acontecer. Pense também o que poderá fazer se de facto correr mal. Mantenha todos estes riscos para o projecto num Registo do Projecto e reveja-os com regularidade.

 

Quem faz o quê?

Como gestor do projecto será o responsável pelos planos do projecto. Isto não significa, no entanto, que os deve escrever isolado, longe disso. Consulte as pessoas o mais possível, tente realizar workshops para incluir os outros no seu plano.

 

Quando é que acontece?

Planear é um esforço contínuo ao longo do projecto. Podem acontecer muitas coisas durante o projecto que o irão forçar a fazer mudanças controladas aos seus planos. Nenhum plano deverá sobreviver na sua forma original desde o início do projecto até ao seu fim.

 

Dicas e armadilhas

Se tem de usar uma ‘ferramenta’ como o MS Project, lembre-se que esta irá tentar e forçar o planeamento ‘não natural’, isto é, adicionar actividades individuais desde o início do projecto até ao fim, assim tente planear primeiro os ‘produtos’ e depois carregar os dados na ‘ferramenta’.

Planeia a próxima etapa antes do fim da etapa corrente. Quando chegar ao fim da etapa, apresente ao sponsor uma visão completa do que foi realizado até à data e o que é que pretende realizar na próxima etapa.

 

Documentos chave

 

O Documento de iniciação do projecto (PID)

O PID é o centro de toda a informação de definição relacionada com o seu projecto. Ou seja, os seus objectivos, o business case, as comunicações, o plano de qualidade, etc.

 

O plano do projecto

O plano do projecto compreende o seu plano de alto nível e o plano da etapa corrente. Pode ter muitas formas e isso exige que você garanta que usa alguma coisa apropriada para o projecto que está a gerir. Note que os planos de projecto são muitas vezes definidos dentro do Documento de iniciação do projecto (PID) em vez de num documento separado.

 

Descrições de produtos

A maneira mais fácil de chegar a acordo nos ‘produtos’ é utilizar descrições dos produtos – podem ser contidos numa folha de papel e deforma sucinta conter toda a informação que o gestor do projecto e a pessoa responsável pelo ‘produto’ necessitam para realizar com sucesso o produto.

 

Work Packages

Um work package destina-se a acordar uma relação de trabalho entre o gestor do projecto e o responsável pelo trabalho para a realização de uma parte ou de um ‘produto’ do projecto.

 

O registo do projecto

Detalha todos os riscos do projecto e toda a outra informação e é muitas vezes o documento mais útil a par com o PID e o plano.