Planeamento do Design e Conceito

Avaliamos alguns dos mais importantes fatores da fraca produtividade na construção que nos levam por um maior detalhe nas melhores práticas para inverter esta espiral longa de mais de 20 anos de pera ou estagnação da produtividade.

A nossa análise vais seguir o ciclo da construção para identificar situações e oportunidades de inovação e melhoria.

Conceito e Design

A fase de conceito e design é onde pode ser obtido mais valor para o projeto (ou perdido). Mas há sete princípios que são os mais prometedores para melhorar a performance e, dessa forma, o retorno financeiro.

Construa só o que é necessário

Project-to-value (isto é, design baseado na compreensão e minimização dos elementos que fazem subir os custos) e a solução técnica mínima (MTS, design para entregar apenas os requisitos de valor agregado necessários) são dois conceitos que podem ser usados para reduzir investimentos de capital até ao limite que é necessário, nem mais, nem menos. Considere o exemplo de duas companhias de serviços públicos (Utilities) que precisavam construir um edifício de subestação similar. Uma gastou tempo considerável e dinheiro para construir um edifício completo, incluindo pisos, paredes, teto, e assim por diante; isso exigiu muitas aprovações e foi seguido de um cronograma de construção longo e difícil. A outra companhia definiu uma MTS Minimal Technical Solution) para ser "uma proteção contra as condições do tempo, mantendo a facilidade de acesso durante a manutenção," com base nisso, construiu uma estrutura do telhado retrátil com pilares. Esta última opção necessitou muito menos tempo e dinheiro para construir.

Mantenha uma perspetiva de ciclo de vida

As companhias costumam observar um certo rigor na gestão up-front dos custos de capital; com menos frequência, no entanto, consideram os custos do ciclo de vida completo de construção e operações. Poderia ajudar garantir que os engenheiros de projeto e gestores de projeto estão familiarizados com as métricas do ciclo de vida, como o valor presente líquido (VPL). Isso poderia ligar estruturas de incentivo para a melhoria do VPL. Uma abordagem que ganha força é o competitive front-end and design engineering, em que as empresas convidam várias empresas de engenharia, procurement e empresas de construção para concorrerem. Os concorrentes ganham por surgirem com projetos para otimizar os custos globais do projeto. É importante para especialistas em procurement (ver secção seguinte) para manter os custos do ciclo de vida em mente também, avaliar não só o preço de aquisição, mas também a eficiência, a manutenção e a disponibilidade.

Reforçar o planeamento de cenários

Desenvolver opções em vários cenários reduz o risco e aumenta a previsibilidade dos retornos do projeto. Os planos para muitas infra-estruturas, de construção e projetos de energia são baseados na capacidade estimada, como cargas de passageiros do aeroporto ou os perfis de produção, como aqueles para os desenvolvimentos de energia, petróleo e gás. As companhias prestam grande atenção ao desenvolvimento do caso base. Menos frequentemente, no entanto, elas incluem no mesmo esforço a avaliação de cenários alternativos que podem afetar o sucesso do ativo ou que exigem dispendiosas modificações. Se os envolvidos tivessem pensado mais sobre os cenários de pior caso, fariam um melhor trabalho a garantir que tinham a flexibilidade para lidar com o inesperado.

Otimizar em volta dos constrangimentos do site

Isso parece óbvio, mas, infelizmente, não é praticada de forma suficientemente consistente. Muitas companhias trabalham o projeto fora, no escritório, e, portanto, não levam em consideração as reais condições do local, tais como condições climáticas, características do solo, terreno e clima. Geralmente é mais fácil (e mais barato) para ajustar um projeto de construção do que uma paisagem. Um exemplo de boa prática seria o Estádio Olímpico de Londres; os designers planearam a estrutura em torno de uma inclinação natural para minimizar a necessidade de escavações.
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Outras Oportunidades de Conceito e Design

Contribuir para o sucesso em projeto na construção

Os fatores chave que são centrais para o sucesso dos projetos são conhecidos há muito e resumem-se a dois – melhor gestão de projeto e inovação tecnológica. A realidade, no entanto, é que 98% dos projetos de grande dimensão enfrentam ultrapassagens de custo e atrasos. O custo médio acresce normalmente em 80% do valor original e o atraso médio é de 20 meses relativamente ao plano.

Fatores Centrais do Sucesso 

Há muitas razões para estes valores e a começar a produtividade ou melhor, a falta dela. Há décadas que a produtividade na construção se mantém parada, o que é contraditório com o que ocorre, por exemplo, na manufatura em que ocorreu um incremento de 100% nos últimos 20 anos e se mantém uma tendência de crescimento.

Destaco alguns dos fatores mais importantes para a fraca produtividade e aumento de custos.

• Organização pobre. A tomada de decisão e os processos de procurement não tem a velocidade e a escala requerida.
• Comunicação inadequada. As inconsistências no reporting significam que empreiteiros, subempreiteiros e clientes não possuem uma compreensão comum de como se encontra o projeto em qualquer ponto do tempo.
• Gestão da performance falhada. As questões por resolver acumulam-se motivadas pela falta de comunicação e a fraca prestação de contas.
• Desentendimentos contratuais. A equipa comercial negoceia o contrato e este é muitas vezes denso e complicado. Quando o problema ocorre, o gestor de projeto pode não compreender como deve proceder.
• Ligações perdidas. Há diferentes níveis de planeamento, desde o alto nível até à operação diária e semanal. Se o trabalho diário não é concluído, os planeadores devem sabê-lo – mas muitas vezes não o sabem – assim não podem mudar as prioridades em tempo real.
• Planeamento de curto prazo pobre. Geralmente as companhias são boas a perceber o que deve ser feito nos próximos dois ou três meses, mas não são tão bons a programar as próximas duas ou três semanas. O resultado é que o equipamento necessário não está disponível quando é preciso.
• Gestão de risco insuficiente. Os riscos de longo prazo são avaliados com detalhe, mas aqueles que nascem do trabalho nem de perto.
• Limitada gestão de talentos. As companhias recorrem às equipas e pessoas com que estão familiarizadas em vez de procurarem as melhores pessoas para o trabalho.

Estes problemas são sérios, sistémicos e muito comuns. Mas mesmo assim as companhias conseguem ter sucesso. O fator central que os peritos identificam que reforça este sucesso é a melhoria de competências «básicas» de gestão de projeto. Algumas práticas destacam-se para contribuírem para a melhoria da performance em obra subordinadas às fases de projeto – conceito e desenho, contratação e procurement e execução.

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Tipos de Risco no Planeamento

Os riscos de agendamento são ameaças e oportunidades que afetam de qualquer forma o sucesso do projeto. As ameaças comprometem a realização de metas em projetos, entretanto, as oportunidades aumentam a probabilidade de atingir esses mesmos objetivos.

Assim, os riscos podem ter bons ou maus impactos no nosso projeto, mas que tipo de risco podemos encontrar nos cronogramas de projetos?

Há principalmente dois, e eu digo "principalmente", porque alguns especialistas mencionam mais, embora estes pudessem ser considerados parte disto. Estes são INCERTEZA DE DURAÇÃO e EVENTOS DE RISCO.

Quando realizo workshops de identificação de riscos, apresento o exemplo a seguir para observar e compreender a diferença entre a incerteza e os eventos. Que depois se esclarece por si.

Um exemplo

Se eu perguntar, quanto tempo leva para ir de sua casa ao escritório, o que iria responder? Vamos dizer que a sua resposta é 45 minutos. Leva esse tempo quase todas as vezes, todos os dias. Mas isto não é sempre. Às vezes leva 40 minutos, talvez porque conduziu um pouco mais rápido, outros dias você faz 50 minutos apenas porque você fez uma pequena paragem para dizer olá a um amigo e, é claro, há dias que você leva apenas 45 minutos. Há, assim, incerteza na resposta de "45 minutos". Você deu a melhor estimativa. Alguns chamam-lhe de "média", embora não seja.

Agora vamos introduzir algo mais. Suponha que um dia há um acidente de trânsito sobre a sua rota e a estrada é fechada. Fica preso na estrada. Tem que conseguir outra maneira de chegar ao escritório, e esta estrada é mais longa. Naquele dia leva duas horas para chegar. Desta vez, aconteceu evento, e chegou tarde 1 hora e 15 minutos. Fora de qualquer previsão.

O mesmo acontece com as nossas atividades agendadas, oferecemos nossas melhores estimativas de duração, mas elas estão sujeitas a incerteza e a eventos que podem afetar a duração do cronograma de forma positiva ou negativa.

Modelar o cronograma com este tipo de análise de risco produz cronogramas mais realistas

O tratamento para cada um destes tipos de risco é diferente.

A incerteza é tratada com simulação de Monte Carlo, o que é realizado pelas aplicações que fazem gestão de risco. Neste processo executa-se um grande número de iterações com base na propagação e os limites das estimativas de duração, de modo que muitas combinações de durações são usadas.

Os eventos de risco podem ocorrer ou não durante o Projeto, a melhor maneira de modelar eventos é colocá-los num registo, que aborda as atividades com impacto, a probabilidade de existência e a magnitude do impacto nas atividades. Depois disso, pode executar cenários de hipóteses com os eventos de risco que têm maior exposição ao risco (probabilidade x impacto) adicionando fragmentos ao seu Cronograma e analisar os resultados. Se o evento realmente pode ter impacto no seu projeto, será necessário atenuá-lo de qualquer forma para reduzir o risco. Claro, que isso vai custar dinheiro.