Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.

Planeamento de projetos: vale mesmo a pena o trabalho?

Queira ou não queira, poucos eventos bem-sucedidos, viagens - e grandes projetos já se realizaram sem um problema na falta de um plano esforçado.
De acordo com o PMBOK, primeiro vem a fase de iniciação do projeto, onde o charter do projeto é desenvolvido e as partes interessadas são identificadas, depois segue o planejamento. 

Além de integrar todo o contributo das várias partes interessadas, o plano do projeto tem de explicar parâmetros adicionais, como o custo, o tempo, a qualidade, a coordenação, a comunicação, a disponibilidade de recursos e os riscos potenciais.

Quando se debate a importância do planeamento de projetos, pergunte a si próprio: "Quais poderiam ser as consequências de um planeamento inadequado?". Verá de imediato que o planeamento do projeto tem um impacto em todos os fatores do projeto.

A melhor abordagem para demonstrar a importância do planeamento do projeto é destacar seus benefícios:

• Um plano oferece uma visão centralizada para o projeto, que capacita os membros da equipe a trabalhar em conjunto com o objetivo de atingir com sucesso um objetivo.
• Com a visão, vem a clareza. O plano oferece um roteiro de como essa visão será alcançada através do planeamento das responsabilidades e tarefas dos membros da equipe e outras partes interessadas, com os cronogramas correspondentes. Isso cria claridade e responsabilidade para todos os envolvidos.
• Este roteiro com instruções claras evita distrações externas para assumir as principais atividades do projeto.
• Se alguém ou algo segue a via errada, podem voltar ao mapa para encontrar o caminho.

E com tudo documentado num só lugar, o plano atua como uma poderosa ferramenta de comunicação para manter todos os membros da equipa e as partes interessadas na mesma página.

Os planos nem sempre são perfeitos, mas raramente falham como um todo. À medida que entram em jogo os fatores que afetam o plano original, os detalhes do plano podem necessitar refletir essas mudanças -- e está certo. Os planos podem e devem ser revisados regularmente para que possam continuar a funcionar como um roteiro com marcos e cronogramas fundamentais para chegar lá.

Fica claro que com o planeamento do projeto obtemos um mapa comunicado às partes interessadas.

Pode continuar este tema explorando - O que é o Planeamento?

Para uma visão mais metodológica pode explorar - Gestão de Projetos - Um reforço da visão

Como garantir o apoio executivo aos projetos

É um fato: os projetos correm melhor com o suporte de gestores seniores. Estudo após estudo mostra que o patrocínio ativo é um fator no sucesso do projeto. Quanto maior a adesão da parte de níveis seniores na empresa, mais provável é que os projetos sejam realizados em relação às previsões do business case e que alcancem os benefícios que eles estabelecem.

Por que é isso? Por que precisamos de muito apoio dos executivos? Os gestores de projeto proativos têm tentado fazer as coisas com os sponsors em volta da ideia ambivalente entre a escala de envolvido mas não me envolva demais. Será que o negócio realmente necessita aumentar o nível de suporte executivo alinhado por trás dos projetos?

Sim, necessita.

O Sucesso mudou

É mais difícil conseguir sucesso nos dias de hoje e os gestores de projetos e a equipe que estiveram em trabalho desde há mais de 10 anos podem ficar presos na mentalidade da entrega de um projeto atrás do outro.

Claro que a entrega é boa. Precisamos disso para fazer qualquer coisa. Mas, para se destacar como empresa, necessita ir além de simplesmente entregar projetos, uma e outra vez. Exige-se escolher os projetos certos, priorizar o portfólio contra objetivos estratégicos e realizar os benefícios rotineiramente. Isso não acontece quando os recursos de entrega do projeto estão focados essencialmente em atingir as milestones e passar para o próximo trabalho.

A definição de sucesso expandiu-se para incluir muito mais do que alcançar o losango preto final no gráfico de Gantt, no dia que disse que faria, com seu orçamento pairando mais ou menos no valor do objetivo gasto. Hoje, precisamos olhar para o sucesso de uma maneira holística, e precisamos de executivos para nos ajudar a chegar lá.

O que impede os executivos de apoiar totalmente os projetos?

Os gestores seniores têm um decisivo papel a desempenhar no sucesso do projeto - isso não deve ser uma surpresa. Mas o que os impede de dar às equipes do projeto o suporte de que precisam?

Há uma série de coisas que impedem os gestores seniores que pesam sobre os projetos da maneira que precisam:

• Na verdade, eles não têm autoridade para tomar as decisões necessárias, então eles são a pessoa errada para ter o papel de suporte do projeto.
• Eles não têm acesso para conceder os recursos que ajudariam a equipe do projeto a remover obstáculos, por isso, novamente, eles não são a pessoa certa para ter esse papel.
• A organização tem uma maturidade limitada quando se trata de gerir projetos, e assim eles não têm os dados e informações de suporte, os relatórios ou as ferramentas necessárias para obter a a informação que precisam para fazer as escolhas corretas.
• A organização recompensa o heroísmo de alguns e não os realizadores consistentes, por isso há a atitude de que o sucesso se baseia na capacidade do indivíduo e não em metodologias robustas tentadas e testadas e em tecnologia de suporte.
• Há uma política e prática em jogo que altera ou limita as decisões que os executivos estão preparados para tomar ou o apoio que estão dispostos a dar.
• Os executivos não sabem como apoiar a equipe do projeto porque ninguém lhes disse o que é necessário ou eles acham que o gestor do projeto pode ser bastante auto-suficiente.

Estes são os bloqueios de estrada que é preciso remover se quiser facilitar a gestão ativa e aberta dos gestores seniores a projetos avançados e de dimensão.

Aumentar o apoio ao nível executivo

Embora seja relativamente fácil ver os problemas que fazem com que os gestores não ofereçam o suporte que as equipes do projeto exigem, é muito mais difícil consertá-los.

Este é o lugar onde um PMO forte pode entrar: esta equipe imparcial possui excelentes informações sobre a eficácia do apoio na organização e pode trabalhar com os gestores seniores relevantes para garantir que eles sabem o que é necessário para suportar um projeto. Podem também agir de forma sensível e com o apoio da equipe de linha identificar se um cargo de sponsor de projeto está preenchido pelo indivíduo errado. A mudança de sponsors de projetos no meio de um projeto não acontece com a frequência que deve, e certamente é uma maneira rápida de gerar suporte para uma equipe, se a função de sponsor pode ser transferida para alguém com acesso aos recursos que fazem a diferença.

O suporte do Executivo vai além do sponsoring, porque está fundido na forma como o negócio se sente e pensa em fazer o projeto. Ter um gestor de projeto atribuído a projetos importantes faz parte do quebra-cabeça - a parte mais fácil. O resto vem com garantia de apoio ao trabalho do PMO e que a gestão de portfólio é adequadamente realizada com os dados certos para tomar as melhores decisões para o negócio.

Pode apoiar os gestores de projeto e equipes para colocarem as perguntas corretas aos executivos e para ajudar os sponsors de projetos a fazer o que é necessário fazer em projetos. As equipes de formação em capacidades de influência, negociação e comunicação melhorarão sua capacidade de fazer com que outras pessoas tomem medidas para a entrega bem-sucedida dos projetos, qualquer que seja o seu nível.

Sustentar tudo isso dá a capacidade das equipes de projetos para mostrar que podem ser bem-sucedidas. Sem métodos sólidos de gestão de projetos, ferramentas e técnicas, há muito pouco para os sponsors apoiarem. A execução consistente tem um longo caminho para mostrar que o trabalho que está a acontecer é digno de suporte de executivo.