A Gestão do Portfólio de Serviços é mais importante que a Gestão do Portfólio de Projetos

de IT Skeptic

Há uma visão essencial que poucas vezes é referenciada na ITIL e ainda menos vezes compreendida que é a Gestão do Portfólio de Serviços.

Como trabalhamos numa área em que defendemos, vendemos e implementamos processos e soluções de Gestão de Portfólio e de Projetos este artigo saltou-nos à vista e decidimos traduzi-lo com mínimas adaptações. Corresponde a uma visão integrada destes fenómenos que partilhamos.

Demasiadas organizações têm uma visão portfólio em que apreciam apenas programas e projetos, enquanto negligenciam os sistemas em operação. Este é uma ordem removida de uma visão verdadeiramente holística. A Gestão de Portfólio e de Projetos só olha para a mudança, e não para o status atual. A Gestão de Portfólio de Serviços (SPM) olha para os serviços em produção bem como às propostas mudanças de serviço. 

SPM olha para os serviços em produção, bem como as alterações propostas ao serviço. Olha para a distribuição de recursos entre ambos o Construir (Build) e o Executar (Run), e não apenas Construir. O SPM considera o impacto sobre os nossos serviços existentes quando tentamos introduzir novos serviços. Esta é uma abordagem brilhante. É essencial. Não fazer isso é a razão por que muitos departamentos de TI estão sempre afogados em projetos.

A incapacidade de gerir todo o portfólio de serviços correntes e planeados - concentrando-se apenas na carteira de mudança - significa que haverá um dilúvio contínuo das despesas de investimento (CAPEX) sobre os novos serviços com zero de consideração da capacidade de RUN para os absorver (e muitas vezes, orçamento de zero para os fazer).
Este martelar teimoso é agravado pela prática moderna de retirar os recursos para fora do RUN e atribuí-los aos projetos sem considerar adequadamente o impacto sobre o RUN. Nós entramos em autofagia e consumimos os nossos recursos, destruímos a nossa capacidade de realizar os serviços, porque estamos tão ocupados em construir e mudar os serviços.

O balanceamento de prioridades e recursos em todo o portfólio de mudança, de projetos e de programas, não é suficiente. Temos de equilibrar entre todas as atividades, através BUIL e RUN em conjunto. A Estratégia de Serviço ITIL diz-nos isso através do SPM. É uma pena, poucas pessoas o leiam e menos ainda o tenham obtido. A gestão do Serviço de TI é um equilíbrio constante entre o BUILD e o RUN, ou como eu gosto de definir para proteger e servir (OK OK talvez isso não seja o melhor slogan para usar agora, mas aceitem a ideia). 

Em muitas organizações, o PPM é tratado como uma prática estratégica e ferramentas de PPM são vendidas para os executivos. PPM não é estratégico: é uma tática para o PMO da Empresa gerir as tarefas que lhe foram dadas com as técnicas que criaram. Por outro lado, a Gestão do Portfólio de Serviço, este é que é estratégico.

Espere! Ainda há mais. A Gestão do Portfólio de Serviços oferece uma visão holística de tudo o que acontece na área de TI. Pense nisto: isso faz com que o SPM seja um dos principais mecanismos de comunicação entre a empresa e as TI. O SPM é como nas TI articulamos a nossa posição, a nossa capacidade, os nossos desafios, as nossas necessidades em termos de negócio. O SPM é como solicitamos decisões e direção do executivo e da governação e seus pares sobre como alocar o nosso esforço e os nossos recursos. É como justificamos mais recursos. 

Qual é o mais importante desafio para as TI no momento? Sem dúvida que é a falta de uma boa governação de TI (a menos que seja um fornecedor a contar a história, caso em que o maior problema é, naturalmente, qualquer que seja que a sua ferramenta resolve ou pode ser feito para parecer resolver). Esta é uma questão tão importante!

Se a governação das TI é o desafio e questão mais importante, então o SPM é uma das mais importantes práticas e o portfólio de serviços um dos artefactos mais essenciais. Então porque é tão raro?
Ver em Inglês aqui.

Principais Categorias de Riscos

Abaixo descrevemos algumas das áreas que devem ser averiguadas (ou pelo menos visitadas) para verificar se existem alguns riscos escondidos ao longo de todo o projecto. Pode funcionar como um embrião para a criação de um Registo de Riscos para utilizar em projectos. Então aqui vai:

Riscos relativos ao Âmbito – Deslizar potencial do âmbito porque os requisitos do projecto não estão definidos com clareza. Foi bem definido o critério de performance? Estão definidas todas as condições limite? Onde começa e acaba o trabalho? Foram definidas as responsabilidades de todas as partes nas diferentes fases do projecto? Foram definidos os procedimentos de gestão da mudança do âmbito? 

Riscos relacionados com o Plano e o Esforço – O deslizar do âmbito é um risco de grande dimensão para o plano e o custo mas estimativas de qualidade pobres são também um factor significativo. A falta de experiência anterior. Conhecimento experimentado da área de actividade, falta de adequadas revisões e verificações são as causas para estimativas inexactas. Ser pessimista faz-nos ganhar pontos e devemos quase ser paranóicos quando se trata da estimação do projecto. O optimismo mata, muitas vezes!
Riscos relacionados com Assumpções – Será que definimos com clareza todas as assumpções do projecto na especificação de trabalhos? E elas cobrem todos os aspectos importantes e as fases do projecto? Já foram documentadas as actividades a realizar se uma assumpção se comprovar como errada e evolui para ser um risco para o projecto? Já fez a revisão com o cliente / sponsor as assumpções e as contingências para cada uma? Todas as assumpções, num projecto ideal, devem ser registadas e visitadas em cada relatório de status e revisão de projecto

Riscos relacionados com Dependências – O projecto está dependente de stakeholders múltiplos como, por exemplo, cliente / sponsor, fornecedores, empreiteiros, agências externas, etc. e para cada dependência irão existir riscos associados. Teremos de garantir que todas as dependências são documentadas e que: estão registadas as entregas que devem ser realizadas por cada parte? Garanta que as linhas de tempo para as entregas de cada parte estão claras para todos e comprometidas? E mencionou neste compromisso qual é a contingência se se materializar o risco e o compromisso não é alcançado pelo stakeholder? Todas as dependências devem ser registadas e visitadas nos relatórios de status e nas revisões do projecto. Alguns exemplos destes riscos são – atraso do fornecedor, problemas de entregas, questões com empreiteiros, atrasos do cliente, atrasos de envio, etc.

Riscos relacionados com Constrangimentos – Quase todos os projectos têm algum tipo de constrangimento. O exemplo deste constrangimento pode ser limitados recursos para a execução, elevado custo dos produtos envolvidos, tempo de execução muito apertado, condições apertadas de extensas de garantia, etc.

Riscos relacionados com a Tecnologia – A tecnologia seleccionada pode colocar riscos em dependência das suas limitações. Isto é especialmente verdade se a tecnologia é recente e pouco comprovada ou não é conhecida se for necessário suporte técnico. A limitação da tecnologia pode ainda inibir a interoperabilidade futura entre sistemas. A mesma tecnologia pode colocar problemas se estamos ainda a funcionar com versões antigas e o fornecedor passou a novas versões. A obsolescência electrónica de equipamentos é um risco de grande dimensão quando tratamos de os embeber no desenvolvimento do produto muito especialmente se necessitamos de garantir o suporte destes produtos por longos anos.

Riscos relacionados com os Critérios de Aceitação – Uma causa importante de preocupação para o gestor de projecto está na definição no contrato de critérios de aceitação vagos ou pouco claros. Este também é um aspecto muito difícil de definir nos estágios iniciais do projecto quando se define a especificação do trabalho. Deve preparar um plano de teste da aceitação logo que os requisitos estejam fixos e a arquitectura de alto nível esteja realizada. Em alguns projectos esta importante questão só é tratada já tarde no projecto e esto deixa este exposto a um risco inaceitável.

Riscos da Regulação – A equipa de projecto tem de avaliar cuidadosamente os requisitos regulatórios e de certificação pra o produto e avaliar o seu impacto nos colaboradores do projecto, no desenho do produto, e no orçamento e tempo de realização do projecto. Se nada foi feito então estamos a enfrentar um risco maior, que deve ser regularmente acompanhado. Este tipo de riscos pode ter um alto impacto no projecto e reflectem-se no custo e no tempo com impactos significativos na satisfação do cliente / sponsor.

Riscos relacionados com Pessoas – Estes incluem conflitos, falta de competências, experiência, moral, motivação, relações da equipa, etc.

Riscos relacionados com a Experiência e as Competências – A disponibilidade de conhecimentos sobre a actividade pode ser um requisito importante em muitos projectos. Este conhecimento especializado pode ter a ver com a indústria ou com os domínios de tecnologia. O projecto pode necessitar destes peritos para desenhar um sistema que seja de confiança, que passe nos testes de certificação e que satisfaça as necessidades do utilizador final. Se estes conhecimentos especializados são necessário então desenvolve-se uma dependência e um risco associado. Um conflito com este tipo de especialização pode debilitar o projecto.

Riscos Políticos – Não podemos negligenciar este importante aspecto em qualquer projecto. Será que o projecto tem o compromisso adequado dos mais importantes apoios? E o sponsor do projecto será que ele tem o suporte e o financiamento da gestão? Quem é que sofrerá o impacto do projecto? E a sua colaboração é necessária durante a execução? Que precauções devem ser tomadas se algum stakeholder importante da organização cliente se recusar a cooperar? Quem é que deverá o cliente contactar se quiser levantar uma escalação? Foi criado um ponto de contacto entre a organização da equipa de projecto e a orgânica da organização cliente?

Riscos relacionados com a Garantia – Diferentes contractos têm diferentes cláusulas. O plano do projecto deve ter em consideração e planear para a os termos da garantia definidos para este projecto. As cláusulas de garantia, numa visão ideal, deverão descrever o tipo de suporte que será fornecido ao cliente / sponsor durante a fase de garantia. Não é anormal vermos cláusulas de garantia por múltiplos anos e estas colocam grande risco. Como é que se retém o conhecimento da equipa por este período de forma a cumprir os compromissos? Como se mantém as licenças das ferramentas durante este período? Como se enfrenta a obsolescência das ferramentas vitais e do equipamento?

Riscos relacionados com Penalidades – Muitos contractos incluem cláusulas de penalidades relacionadas com a performance da equipa de projecto. As estimativas iniciais devem ter em conta estas penalidades potenciais. Pode ser necessário entrar em linha de conta com a potencial perda de rendimento devido a penalidades de atraso criando uma margem adicional de contingência.

Riscos relacionados com a Qualidade – O que é que pode ir mal no que respeita à qualidade do produto? Os exemplos para pobre qualidade são pobre performance, interface difícil de usar, produto mal desenhado, reduzida confiança, etc. ajuda definir os parâmetros críticos para a qualidade para o produto logo cedo, como parte do âmbito e, em seguida, medir a qualidade do produto contra estes critérios.

Risco de Mercado – O produto foi construído mas o mercado coloca riscos significativos se o produto tem má ou errada funcionalidade, qualidade pobre, custos elevados, é difícil de usar, não passa nos testes de certificação, é difícil de produzir, é difícil de manter ou é atrasada a sua introdução no mercado.

Desastres Naturais – Estes riscos são muitas vezes ignorados pelos gestores de projecto porque lhes parecem estar para além da sua esfera de influência. Mas estes riscos devem ser registados no planeamento de grandes contractos e programas. Os planos de resposta ao risco devem ser documentados e em posição para que a equipa possa responder na eventualidade de ocorrer algum desastre. O propósito é minimizar o dano tanto quanto possível e por essa forma não é possível realizar a eliminação total do risco. A mitigação deste tipo de riscos são a diversidade geográfica, uma gestão robusta do conhecimento e documentação actualizada, para garantir um mecanismo de comunicação efectiva que possa em tempo sincronizar todos no mesmo propósito.

Melhorar a PREVISIBILIDADE do projeto

A previsibilidade do projeto consiste em prever com precisão o resultado de um projeto com antecedência suficiente para que seja possível identificar pontos de problema, tomar ações corretivas e manter o projeto em andamento.

 Para um portfólio de projetos, a ideia de previsibilidade pode ser expandida para todo o conjunto de projetos. Nesse contexto, a previsibilidade do projeto é aumentar a consistência e minimizar as surpresas num grande número de projetos.

Tradicionalmente, quando os líderes do setor procuram determinar o sucesso do projeto em todo o portfólio de projetos, concentram-se na variação dos resultados. No entanto, a variação não é um preditor confiável, pois mostra apenas a diferença entre custos reais e planeados e o cronograma. (De fato, a variação é aceitável em percentagens menores.)

Em vez disso, a previsibilidade do projeto concentra-se na pontualidade das informações num ciclo do projeto - quando mudanças prováveis ​​no resultado são identificadas.

No setor de engenharia e construção, por exemplo, estima-se que 98% dos megaprojetos excedam o orçamento em mais de 30%. Quanto disso pode ser evitado prevendo as ultrapassagens anteriores e resolvendo-as rapidamente?

PORQUE É IMPORTANTE A PREVISIBILIDADE DO PROJETO?

Criar processos e sistemas que melhoram a previsibilidade do projeto é crucial para o sucesso de uma organização de várias maneiras.

As previsões oportunas fornecem tempo suficiente para corrigir o curso, aumentando a probabilidade de atingir metas e reduzindo a variação dos resultados. A resposta a uma previsão preocupante pode ser descodificar alguns requisitos, modificar casos de negócios existentes ou até desfazer o projeto. No entanto, os líderes seniores anteriores têm a oportunidade de tomar difíceis estas decisões, melhor para a organização - isso pode levar a uma economia significativa de custos, além de um maior retorno sobre o capital empregado (ROCE) e economia de custos de oportunidade.

Outro motivo pelo qual a previsibilidade do projeto é importante é a credibilidade organizacional. Atrasos crónicos e excedentes de custos podem ter um impacto negativo na perceção da empresa. Para os empreiteiros em particular, quanto pior for prejudicada a reputação, mais difícil será obter projetos futuros. Se os problemas persistirem por algum tempo, pode até reduzir o valor da companhia e levar à queda de uma organização.

A previsibilidade garante que as organizações sejam conhecidas pela sua excelência na execução - não por apagar incêndios urgentes.

Os pilares da previsibilidade do projeto

Atingir a previsibilidade do projeto requer uma sólida base de boas práticas. É um processo contínuo que exige comprometimento de longo prazo, dos principais executivos a todos os funcionários da cadeia. Também requer incentivo e uma cultura de tomada de decisão baseada em dados.

Aqui estão os quatroelementos básicos da previsibilidade do projeto:

1. Gestão de Portfólio

O objetivo da gestão de portfólio de projetos (PPM) é identificar a combinação ideal de projetos que podem oferecer o máximo valor estratégico para a organização.

Para determinar o portfólio certo, os projetos são minuciosamente examinados, classificados para medir a potencial contribuição para a organização. Também ajuda a compará-los com indicadores anteriores para chegar a métricas iniciais do desempenho do projeto.

Analisar a disponibilidade de recursos é uma parte crucial deste pilar, pois é necessário entender a capacidade dos recursos e compará-la com a procura do portfólio. Dessa forma, torna-se possível estimar se há bloqueios iminentes durante a execução. Caso os recursos não estejam disponíveis conforme o esperado, as organizações podem planear adequadamente. Por exemplo, você pode contratar novas pessoas, mover recursos de outros projetos como solução alternativa, contabilizar mais orçamento para comprar novos equipamentos etc.

2. Gestão de Projetos e de Contratos

Se aprofundarmos ainda mais os portfólios, passamos à gestão de projetos e de contratos. No contexto da previsibilidade, o foco aqui é integrar as funções de mudança e risco com a restante plataforma do projeto. Este pilar é um reconhecimento da dinâmica da mudança nos projetos e uma mudança nas premissas que existiam no início ao decidir sobre o portfólio. Essas mudanças devem ser tratadas rapidamente, a fim de causar um impacto mínimo nos projetos em andamento.

Ao gerir as mudanças, riscos e problemas como parte de uma plataforma tecnológica holística, pode avaliar automaticamente o impacto no desempenho e nas previsões do projeto e, portanto, responder a estes o mais cedo possível. Também oferece uma oportunidade para ligar os dados do projeto ao vivo com métricas de previsibilidade.

3. Controlos de projeto e contrato

O objetivo desse pilar é impor controlos mais rígidos, com integração de funções de ponto a ponto do projeto, incluindo contabilidade, programação, gestão de recursos, compras e orçamento. Em vez de usar soluções em silos fragmentadas para cada uma dessas funções, ter uma solução consolidada (uma plataforma, um login, uma abordagem de banco de dados) garante que os dados sejam compartilhados entre diferentes departamentos do projeto e aumentando a visibilidade geral.

O uso da integração automatizada e nativa garante que os gestores de projeto recebem alertas quase em tempo real e análises de dados que podem conduzir ações corretivas em tempo útil. Além disso, fornece transparência e promove uma cultura que suporta a análise de cenários hipotéticos e a busca da raiz da causa das tendências.

4. Gestão de Performancce

Para derivar para um modelo de previsibilidade confiável, deve evitar métodos de previsão monolíticos e just-in-time em favor de métodos que constantemente ajustam as previsões e o fazem regularmente durante a execução do projeto.

Para conseguir isso, é importante recolher dados confiáveis de progresso ​​de fontes internas e externas em tempo real, agrupá-los e mapeá-los para o impacto real nos custos e excedentes de cronograma. Esse processo de medição de progresso com vários métodos permite que a fonte correta de progresso seja atribuída à entrega do projeto.

O outro aspeto da gestão da performance é fornecer métricas no momento certo: antes que seja tarde demais para reagir. A criação de ferramentas visuais, como painéis de controlo (dashboards), pode ajudar a partilhar continuamente informações com as partes interessadas relevantes.

O uso de Project Controls conduz a melhor performance do projeto

Os controlos do projeto são um grupo de processos que recolhem e analisam os dados do projeto para manter os custos e os cronogramas no caminho certo. A beleza dos controlos do projeto é que eles permitem a monitorização proativa dos projetos atuais e alertam as partes interessadas para que ações corretivas e oportunas que possam ser tomadas.

A existência destes processos vive das pessoas que os desempenham em representação muitas vezes do cliente impulsionandos os empreiteiros em melhorar a informação prestada no projeto.

Embora os controlos entreguem projetos dentro do prazo e do orçamento, o âmbito dos seus benefícios estende-se muito além disso, levando a melhorias significativas no desempenho do projeto e da companhia.

Com ênfase na monitorização rigorosa, recolha frequente e regular de dados, relatórios de status, comunicação e adaptabilidade às alterações, os controles do projeto geram uma tonelada de métricas de desempenho que ajudam a manter a orientação certa sobre o status atual e orientar o projeto na direção certa. Como resultado, os projetos que possuem controles de projeto fortemente integrados demonstram resultados estelares.

Impacto dos controlos nas funções críticas do projeto

O desempenho do projeto é definido como um projeto dentro do tempo, do orçamento e que entrega os resultados pretendidos. Um projeto é classificado como de alto desempenho quando atende ao prazo, orçamento e outros critérios que foram definidos para ele. Se pelo menos um desses objetivos não for atingido, um projeto poderá muito bem ser considerado um fracasso.

Infelizmente, os projetos concluídos dentro do orçamento são a exceção e não a norma. Uma análise da PwC estima que os megaprojetos, definidos como aqueles que excedem as receitas de US $ 1 bilhão, geralmente excedem seus orçamentos em 50% ou mais.

Para que as empresas evitem essas armadilhas e melhorem o desempenho do projeto, muitas funções - incluindo gestão de portfólio de projetos e gestão de contratos - devem unir-se em conjunto com os controles do projeto.

Vamos ver como os controles do projeto melhoram o desempenho de funções específicas do projeto.

Previsão

A previsão é uma ferramenta essencial dos controlos do projeto que usa dados históricos e atuais do projeto para prever custos e resultados futuros. Usa métodos de previsão aplicados à boa avaliação do progresso, os project controllers podem estimar com precisão se os custos e cronogramas permanecem ou não no caminho ou a que distância estarão.

Uma melhor previsão leva a um melhor desempenho e controlo de custos. Por exemplo, a previsão permite o mapeamento dos resultados esperados logo nos estágios iniciais e o ajuste ao longo do ciclo de vida do projeto. Esses insights fornecem aos gestores de projeto os insights necessários para estarem sempre conscientes dos desvios de orçamento e de milestones e oferecem oportunidades para tomar ações corretivas, como reduzir o âmbito ou ajustar recursos.

Agendamento (Scheduling)

O planeamento é o processo de definição de cronogramas e mapeamento de recursos em relação a cada tarefa identificada na estrutura de detalhe do trabalho do projeto (WBS). Um cronograma do projeto é um plano que permite acompanhar o progresso no tempo e alinhar as expectativas de todas as pessoas envolvidas em um projeto.

Os controlos do projeto melhoram a função de agendamento, impondo um cronograma realista do projeto, que leva em consideração os riscos. Métricas de acompanhamento, como percentagens de variação, fornecem visibilidade sobre o status do cronograma, permitindo a identificação e a gestão antecipada de obstáculos que podem prejudicar a linha do tempo do projeto. A estrutura de comunicação transparente dos controlos incentiva os membros da equipe a destacar problemas e a corrigir o curso quando necessário.

Controlar os custos do projeto

Controlar os custos do projeto é a função que visa minimizar a diferença entre os custos planeados e os reais.

Os controlos do projeto fazem uma enorme diferença na gestão de custos, pois fornecem uma abordagem orientada a dados para monitorizar continuamente se os custos estão dentro do orçamento. Como os pontos de verificação são frequentes e em tempo real, os controles ajudam a prever com precisão as escaladas de custos. E, como se prevê as superações no início do jogo, os controlos oferecem tempo suficiente para corrigir o problema.

Por exemplo, um projeto é medido como excedendo o orçamento e previsto para continuar nessa tendência ascendente. Os controlos oferecem a oportunidade de melhorar a utilização de recursos - e outros aspetos do projeto - para que o resultado esperado possa ser corrigido.

Gestão de Mudanças

A gestão de mudanças é um conjunto de abordagens focadas no controlo de mudanças, além de permitir que as equipas de projeto se adaptem a mudanças imprevistas durante o ciclo de vida do projeto.

Embora as mudanças sejam inevitáveis ​​num projeto, a maneira pela qual elas são geridas pode determinar o curso do projeto. Os controlos do projeto adotam uma abordagem proativa, garantindo que as partes interessadas definem e aprovam adequadamente todas as alterações antes da execução. Por exemplo, antes do estágio de aprovação, as equipas precisam confirmar a disponibilidade de recursos.

Os controlos do projeto também estabelecem uma cultura na gestão de mudanças, onde todas as mudanças são discutidas o suficiente para evitar mudanças desnecessárias. Além disso, os controlos do projeto garantem que as equipes assumam a responsabilidade pela mudança proposta, bem como pelo consequente impacto no custo e no cronograma.

Gestão de riscos

A gestão de riscos é o processo de identificação, planeamento e minimização ou mitigação de incertezas e qualquer impacto negativo que estas possam ter nos objetivos do projeto.

oO foco dos controles do projeto na transparência dos dados - para executivos seniores, clientes e membros da equipe - cria um ambiente em que todos estão mais bem preparados para enfrentar os riscos. Este sentido de comunicação e visibilidade do que acontece e do que pode acontecer potencialmente força a preparação, mantém todos alertas para identificar os riscos antecipadamente e evita que os riscos escapem pelas fendas.

Além disso, o ciclo contínuo de medir e melhorar projetos via monitorização, análise e mitigação interrompe ameaças iminentes e aumenta a qualidade do projeto.

Processos e sistemas padronizados

Projetos que possuem processos e sistemas em funcionamento respondem bem às mudanças. Os projetos mais ágeis e previsíveis possuem sistemas para os membros da equipa, canais de comunicação definidos e ferramentas apropriadas para gerir e executar o trabalho. Por exemplo, as organizações que passam por relatórios mais frequentes e usam informações de desempenho para gerir projetos têm uma taxa de sucesso de 68% em comparação com uma taxa de sucesso de 7% para aquelas que não o fizeram.

O pilar de controlo do projeto aumenta a qualidade do projeto, impondo o estabelecimento de tais processos para recolha, gestão e análise de dados. Estes, por sua vez, influenciam o tempo, o custo e os resultados do projeto para melhor. Permitem também que os executivos comparem projetos diferentes, isolem problemas específicos de projetos versus problemas sistêmicos e, portanto, melhorem o desempenho em toda a organização.

Gestão de Performance

A gestão de desempenho é um conjunto sistémico de atividades que ajudam a alcançar as metas do projeto por meio de monitorização e ação contínuos.

Os controlos do projeto levam ao alto desempenho. Utilizam indicadores-chave de desempenho confiáveis ​​(KPIs), em vez de estimativas ambíguas, para tomar medidas corretivas. Os KPIs oferecem aos membros da equipa uma visão clara das tendências de desempenho e correções do projeto. Em outras palavras, os controlos do projeto suportam uma melhor gestão de desempenho, obtendo em resultados superiores.

Os bons processos de controlo de projetos oferecem ferramentas de monitorização em tempo real, acompanhadas de uma estratégia meticulosa para as partes interessadas agirem em determinados pontos de dados. Eles também precisam ser integrados ao cenário holístico do projeto, unindo vários elementos da gestão de projetos, para que não gerem simplesmente dados díspares, mas gerem insights úteis e acionáveis ​​no momento certo.

Valor Ganho (EVM) explicado

Muitos sistemas avançados de gestão de projeto utilizam o modelo tradicional de planeado vs real para acompanhar até que ponto o projeto está a decorrer (bem ou não tão bem) de uma perspetiva financeira. Contudo este modelo deixa de fora um elemento importante – o valor do trabalho já realizado.

 Quando o planeado vs real são os únicos valores acompanhados, só consegue ver se está abaixo ou acima do orçamentado. Diz muito pouco ou nada sobre o progresso daquilo que estamos a realizar. Por exemplo, podemos estar a gastar demasiado porque estamos avançados relativamente ao plano e fizemos imensos progressos.

Assim, aquilo que parece um problema é antes uma vantagem porque iremos terminar mais cedo e provavelmente abaixo do orçamento. Mas, se não existir nenhum sistema para atribuir valor às realizações não teremos nenhuma forma fácil de saber quais as implicações de ultrapassar o orçamento. Pode, claro, rever o plano e obter um sumário da percentagem de conclusão do projeto, mas este valor de percentagem, por si só, não está ligado aos valores baseados em custo do orçamento e custo real que estamos a acompanhar.

Para simplificar muito o conceito de valor ganho, podemos dizer que este irá atribuir um valor ao progresso que se realizou, com base no orçamento baseado no tempo.
Para ilustrar vamos usar um exemplo em termos de planeado vs real e de seguida vamos adicionar valor ganho para ver o que revela esta outra dimensão.

Temos um projeto de 10 meses que está planeado para gastar 1 Milhão por mês para um orçamento total na conclusão (BAC) de 10 M. Já passaram 2 meses e de acordo com os números de custo do planeado vs real já gastou menos 50% do que devia. Podemos assim assumir que o projeto está a decorrer bem, porque aparentemente está a gastar menos do que o que estava planeado.

Ao introduzirmos os números de valor ganho com base no progresso real do projeto obtemos uma nova perspetiva. Depois de 2 meses de trabalho, só foi completado 5% do trabalho. O cálculo simples para este cenário é 5% sobre um total de 10 M do orçamento serão 500 k. Este é o número do valor ganho.

O que é que este número de valor ganho nos diz acerca da presente situação do projeto?A despesa inferior realizada não é uma boa notícia para o projeto porque o cronograma está 75% para trás; o projeto está na realidade a gastar mais com base no trabalho realizado. O que parece bem numa perspetiva de planeado vs. real está longe de estar bem quando o valor do progresso é introduzido como valor ganho.Isto significa ainda que podemos ver o impacto para o projeto utilizando os cálculos standard de valor ganho. 

Estes sublinham a dimensão dos problemas em que o projeto pode estar envolvido.

• Orçamento na conclusão (Budget at Completion - BAC): 10 M
• Valor planeado até à data (Planned Value – PV): 2 M
• Valor ganho até à data (Earned Value – EV): 0,5 M
• Custo real até à data (Actual Cost – AC): 1 M
• Variância de custo (earned value – actual cost) = -0,5 M (significa gastar mais 100%)
• Variância de agendamento (earned value – planned value) = 1,5 M (1,5 meses ou atrasado 75%)
• Cost Performance Index (CPI): (earned value / actual cost) = 0.5 (por cada euro gasto ganhou 50 cêntimos)
• Schedule Performance Index (SPI): (earned value / planned value) = 0.25
• Estimado na conclusão (Estimate at Completion – EAC): (budget at completion / cost performance index) = 20 M
• Estimado até à conclusão Estimate to Completion: (budget at completion – earned value)/cost performance index = 19 M
• Tempo para completar = (10-0.5) /0.25 = 38 meses

Com base na performance corrente este projeto irá necessitar de 20 M (19+1) e 48 meses (38+2) para concluir.

Embora este seja um exemplo exagerado, muitos projetos sofrem algum nível de sobre despesa e sub-performance nas etapas iniciais. Isto é característico porque leva sempre mais do que o estimado com seguir ter todas as pessoas no site, o equipamento entregue e todos a trabalhar a bom ritmo.

Sem gestão do valor ganho, contudo, é impossível ter consciência do impacto potencial destes atrasos iniciais, que podem passar sem notícia significativa. A gestão pode não reagir da forma apropriada ou suficientemente cedo a estas tendências de forma a prevenir a ameaça de longo prazo ao sucesso do projeto.

Adaptação de post da Ten Six Consulting LLC.