Depois dos 6 posts desta análise acerca das condições de sucesso na construção deixo-vos aqui o link para download do documento total.
Entretanto, a consultora McKinsey publicou um estudo compreensivo sobre o mesmo assunto muito detalhado e compreensivo e com dados atualizados e ideias muito avançadas sobre o Setor.
Deixo aqui o link também para o Sumário do estudo de Fevereiro de 2017.
sexta-feira, março 17, 2017
terça-feira, março 14, 2017
Competências Organizacionais outro prisma da produtividade
As práticas
organizacionais aplicam-se a momentos específicos da realização do projeto. Há formas
de configurar a toda a organização para o sucesso. Mais uma vez, a analogia com
a manufatura é pertinente. Os fabricantes aprenderam a manter a criação de
valor e eficiência em mente durante todo o tempo, o que é uma das razões por
que o setor possa ver ganhos de produtividade sustentados. Quando se trata de megaprojetos,
entretanto, é comum concentrar-se em apenas terminar o trabalho, e não a
considerar como o valor que pode ser reforçado ao longo do caminho e como
transferir conhecimento entre as equipas de projeto.
As equipas de alto desempenho
dos megaprojetos, por outro lado, fazem a revisão do NPV do projeto a cada três
a seis meses e refletem acerca dos riscos mais importantes e como atenuá-los.
Uma vez que um projeto é realizado estruturaram reuniões para discutir quais as
lições aprendidas.
Estes tipos de questões
relacionadas com a governação e os processos são abundantes.
A chave é olhar para a
escala do trabalho e atribuir a responsabilidade que se adequarem.
Uma maneira de conceber e instituir esses recursos numa escala de toda a companhia é a criação de uma academia de gestão de projetos in-house, como fizeram um número de companhias com grandes portfólios de projetos. Bons gestores de projeto são uma raça rara. Não é uma tarefa fácil gerir os empreiteiros, engenheiros, advogados, especialistas em aquisições e relações públicas especialistas que qualquer grande projeto necessita. A melhor abordagem é combinar a formação estruturada, incluindo a certificação em módulos específicos, com o treinamento on-the-job, de modo que as pessoas possam aplicar as competências que aprendem.
Uma maneira de conceber e instituir esses recursos numa escala de toda a companhia é a criação de uma academia de gestão de projetos in-house, como fizeram um número de companhias com grandes portfólios de projetos. Bons gestores de projeto são uma raça rara. Não é uma tarefa fácil gerir os empreiteiros, engenheiros, advogados, especialistas em aquisições e relações públicas especialistas que qualquer grande projeto necessita. A melhor abordagem é combinar a formação estruturada, incluindo a certificação em módulos específicos, com o treinamento on-the-job, de modo que as pessoas possam aplicar as competências que aprendem.
Tal como acontece com todos os outros sectores económicos, a
tecnologia também vai desempenhar um papel na melhoria da produtividade na
construção. Especificamente, há inovações em áreas tão diversas como a
impressão 3-D, CAD (computer-aided design), laser e tecnologia de radar e
assentamento de tubos, que poder-se-ia fazer para uma mais rápida, menos cheia
de erro. Mas a tecnologia é apenas uma ferramenta na construção. A maior
prioridade – e oportunidade – está na melhoria da gestão do projeto desde a conceção
até a execução.
As melhores práticas descritas nestes posts são apenas um ponto de partida para a discussão. O ponto maior é que essa é uma conversa que vale a pena ter. A indústria da construção civil produtiva e saudável beneficia todo o mundo.Post 6
terça-feira, março 07, 2017
Práticas distintivas na execução do projeto
Há quatro práticas que distinguem as companhias fortes das restantes no que toca à etapa de execução.
Invista mais no planeamento
Os acontecimentos
imprevistos são inevitáveis. A criação de um fluxo de trabalho contínuo
significa que trabalhadores da construção civil precisam ser capazes de
antecipar e reagir rapidamente. Muitas companhias usam planos a 30, 60 e 90
dias, mas ignoram a importância de microplanos para olhar para o que deve
acontecer no dia seguinte ou na próxima semana. As companhias líderes sabem o
que está a acontecer no dia-a-dia no local de trabalho e ajustam os seus
microplanos em conformidade. Avaliam se os desenhos, equipamentos, materiais e
pessoas estão disponíveis e solucionam os problemas antes da data de execução
real. As companhias começam a explorar como incorporar estes elementos no
software de planeamento e como tornar este um passo uma rotina no processo de planeamento.
Reduz-se, assim, o tempo de ociosidade e é a maneira mais promissora para
melhorar a produtividade local.
As companhias começam a planear para gerir múltiplos caminhos críticos.
As companhias começam a planear para gerir múltiplos caminhos críticos.
Usar a prefabricação e a pré assemblagem
As companhias líderes projetam e planeiam com cadeias de
fornecimento específicas para a
pré-fabricação e montagem. A substancial pré-fabricação ajuda a minimizar
o desperdício.
Embora seja cedo
ainda, as universidades e as empresas estão a explorar o uso de técnicas de fabricação
aditiva, tais como impressão 3-D, como um próximo
estágio de inovação nos edifícios.
O uso de elementos de design e luminárias poderia aderir rapidamente já que a tecnologia 3-D permite novas formas e
processos para ser eficientemente construído.
Criar estruturas para cooperar na performance do projeto
Para motivar um ambiente em que os problemas são abordados
de frente é importante ter feedback consistente e em tempo útil. Com demasiada
frequência, no entanto, o diretor de área, o gestor de projeto, o planeador, e
o cliente têm opiniões diferentes sobre o que está a acontecer e onde estão os
problemas. Normalmente, isso acontece porque eles não recebem a informação
certa em tempo adequado; às vezes, eles não recebem sequer a mesma informação.
Com efeito, estão a funcionar com diferentes versões da verdade.
A melhor abordagem é chegar a acordo sobre um sistema de
reporting padrão e, em seguida, a conceber formas de garantir a produção de
feedback em tempo útil, tais como discussões diárias com uma equipe no local e
as revisões semanais sobre o status do projeto, o ritmo do progresso e gestão
de riscos. O objetivo subjacente não é criar mais burocracia, mas antes criar
um ambiente transparente que promova a resolução rápida de problemas. Algumas
companhias exploram métodos para acompanhar o desempenho com o uso de dispositivos
portáteis que relatam níveis de conclusão numa base diária para os planeadores.
Minimize o desperdício
Os mesmos princípios
lean que se aplicam na manufatura
poderiam funcionar para a construção.
Procurar ativamente oportunidades
para reduzir os stocks, a sobreprodução,
o retrabalho, o transporte e os tempos de espera são
questões que podem melhorar substancialmente
a produtividade. Um exemplo disto vem de uma companhia que reviu a colocação de uma caldeira; no plano original, isso teria exigido mais de 1.000 tubos de serpentina e
dez trabalhadores a tempo inteiro para a instalar. Em vez disso, através de pré-montagem (fixação das serpentinas durante o processo de fabricação), processamento paralelo, e criação de uma equipa flexível, os custos de trabalho foram cortados pela
metade e completou a instalação 43 por cento mais rápido do que o estimado.
Post 5
Competências Organizacionais outro prisma da produtividade
Post 5
Competências Organizacionais outro prisma da produtividade
terça-feira, fevereiro 28, 2017
Contratação e Procurement
As práticas de conceito e design que apreciámos nos últimos posts são significativas na melhoria do planeamento dos projetos e no sucesso da realização dos seus objetivos. Entretanto, as atividades de contratação e procurement levantam hoje outras questões que não devem ser esquecidas e que tem importância fundamental na recuperação da produtividade na indústria de construção.
É importante definir
uma abordagem de contratação e
procurement que minimize custos e
riscos e pensar isso
para cada projeto. É estranho,
mas verdadeiro: as práticas que
funcionaram bem num projeto podem
não ser adequadas para outro. As
companhias não podem sempre fazer
as coisas da mesma maneira. Aqui
estão algumas das melhores práticas que podem ajudar as empresas a evitar atrasos e economizar dinheiro nesta etapa do
projeto.
Integrar a alocação de risco no contrato
Transferir os riscos
para os sub-empreiteiros é tentador para aqueles que pagam pela construção,
mesmo quando estes não têm a capacidade financeira necessária. Uma abordagem
mais equilibrada que atribui aos empreiteiros apenas os riscos que eles podem
influenciar, pode ser preferível, não só para manter as boas relações, mas
também por razões económicas. Quando os empreiteiros são obrigados a assumir
riscos que não são naturalmente deles, então acabam a pagar mais altos prémios
de seguro; estes custos, é claro, que depois são passados para o cliente.
Durante o período de licitação, seria aconselhável que os donos do projeto
envolvidos pedissem aos empreiteiros para indicarem quais riscos que iriam
assumir e a que custo. Isto permitiria uma clara demarcação de risco e uma
melhor compreensão dos custos associados.
Estabeleça um processo eficiente para reclamações e gestão da mudança
Durante a construção, perde-se
um tempo substancial em reclamações e gestão de pedidos de mudanças,
especialmente se os processos e os contratos estão mal definidos. A criação de
um processo rigoroso de gestão de pedidos de mudança e uma eficiente gestão de reclamações
pode minimizar o tempo perdido em disputas durante a construção. O atraso em
decisões relativas a reclamações leva a atrasos na construção e também poderá
levar a uma quebra de confiança entre o proprietário e o empreiteiro. Uma boa
prática é realizar uma reunião regular para a gestão de pedidos de mudança e
gestão de reclamações, como parte de uma "sala de controlo"– o lugar
onde tudo é monitorado e as principais decisões são tomadas.
Alinhar os interesses dos clientes com os empreiteiros
É importante ver os
empreiteiros como parceiros no esforço para completar um megaprojeto, nunca
mercenários que apenas executam os termos dos requisitos. A maioria dos
contratos penaliza empreiteiros pelos atrasos; estas sanções podem ser
draconianas, mesmo punitivas. A melhor abordagem é basear os contratos num
conjunto de interesses comuns, com uma estrutura de pagamento bem definida e
uma mistura equilibrada de incentivos e penalidades.
Incentivos pela
conclusão antecipada ou para repartição de benefícios (quando o empreiteiro
sugere formas de melhorar o ROI do projeto), podem ajudar a garantir que o
proprietário e empreiteiros estão a trabalhar uns com os outros como aliados.
Algumas companhias criam um orçamento de contingência e pagam um bônus se o
projeto é concluído no prazo e dentro do orçamento. O desenho da estrutura de
pagamento também pode ajudar a alinhar os incentivos na forma de taxas de
mobilização pagos quando o site local está pronto, principais equipamentos citações
/ contratos estão em posição, e a força de trabalho está mobilizada versus a
abordagem mais tradicional de pagar quando o contrato é assinado. Um sistema de
pagamento baseado em completar milestones em vez de pagamentos de fim de mês
também motiva as equipas para terminar mais cedo.
Desenvolver a perspetiva de custos do proprietário
Os proprietários recorrem
demasiadas vezes, a terceiros (empresas de fiscalização) ou aos departamentos
de engenharia para calcular as estimativas de custo. Companhias mais fortes
mantêm uma base de dados in-house do custo que incorpora nas cotações de novas
construções e instalações. Além disso, esses proprietários têm uma compreensão
clara de quais os fatores que afetam os custos, e usam essa informação em sua
vantagem no design e negociação. Por exemplo, eles examinam os fatores por detrás
dos custos de equipamentos, tais como os preços do aço, e constantemente
atualizam os bancos de dados em conformidade; eles realizam também estimativas
de custo bottom-up para os equipamentos mais importantes.
Post 4
Práticas Distintivas na Execução do Projeto
Post 4
Práticas Distintivas na Execução do Projeto
quarta-feira, fevereiro 22, 2017
Outras oportunidades do conceito e design
Pense em desenho modular e standardização
Padronizar e modular componentes pode economizar dinheiro e
tempo. No entanto, um número significativo de companhia não aplica este
princípio; companhias de exploração e produção, por exemplo, usam
frequentemente diferentes especificações para suas plataformas de perfuração. A
Reliance construiu uma segunda refinaria em Jamnagar e esta era quase uma
réplica exata da primeira, com algumas atualizações para acomodar novas
tecnologias. A decisão de replicar tomada seis meses dentro do plano de
engenharia. Em uma escala menor, as empresas de Utilities estão cada vez mais a
usar o design padrão para novas subestações. Isso também melhora custos do
ciclo de vida, porque as peças de reposição podem ser usadas em vários ativos.
O uso de projetos padrão deve ser considerado numa base caso a caso, tendo em
conta as condições locais ou as mais recentes tecnologias, para evitar o uso de
design abaixo do ideal. No entanto, é normalmente mais eficiente iniciar com o
último desenho e ajustar, em vez de começar a partir do zero.
Consultar com as equipas de construção e procurement, desde o início da fase de desenho
As equipas de construção e aquisições trazem experiência
diferentes para a mesa e faz todo o sentido trazê-los desde o início para avaliar conceitos e design. Um
especialista em construção, por exemplo, pode notar que uma escolha de design terá efeitos em cascata caros; gestores de procurement podem sugerir novas formas
de minimizar os custos. Em suma,
ideias de projeto podem vir de fora da equipa de design. Um projeto de auto-estrada / light-rail em Denver,
Colorado, terminou quase dois anos antes
do previsto, em parte porque os empreiteiros desenvolveram uma maneira de fazer certas
tarefas ao mesmo tempo, em vez de sequencialmente. Isso não teria acontecido se eles não tivessem reunido todos na mesma sala desde o início.
Otimizar processos e escolhas de engenharia
As companhias são geralmente rigorosas sobre a gestão das
linhas de tempo durante a construção. Mas muitas vezes eles não prestam a mesma
atenção durante as fases de pré-construção, mesmo que o trabalho realizado
durante este período possa ter um efeito desproporcional sobre o valor do
projeto.
Existe um espaço significativo para melhorias na
produtividade da engenharia, com respeito ao tempo e qualidade de outputs, para
prevenir retrabalho na fase de construção. Por exemplo, durante um recente projeto
de uma refinaria, o proprietário encomendou à empresa de engenharia que
configurasse o trabalho num calendário global de 24 horas como uma "fábrica
de engenharia." Isso permitiu à empresa poupar vários meses na fase de
engenharia. Noutro exemplo, uma companhia com uma equipa de engenharia baseada
em uma série de lugares diferentes analisou os dados associados ao seu tráfego
de e-mail, o que ajudou a empresa a otimizar localizações, dimensões da equipa
e fluxos de trabalho, e resultou em melhorias de produtividade até 25 por
cento.
O uso de BIM (Building Information Modeling)
Ajuda a melhorar a produtividade
conforme progride o projeto, porque toda a informação está contida num único
local. As ferramentas BIM são baseadas em modelos 3-D, e ajudam os planeadores a
evitar conflitos de design. Algumas companhias exploram a adição de dimensões,
como custo, tempo e recursos, a fim de facilitar a gestão de projetos em fase
de execução e facilitar a manutenção durante as operações.
O uso de visão aérea, laser e tecnologia de radar pode melhorar rapidamente o levantamento da produtividade. Por exemplo, no desenho de linhas de transmissão, o levantamento do terreno pode ser realizado com radares montados em helicóptero ao invés de ter o pessoal de terra fazer pesquisas manuais.
Post 4
Contratação e Procurement
O uso de visão aérea, laser e tecnologia de radar pode melhorar rapidamente o levantamento da produtividade. Por exemplo, no desenho de linhas de transmissão, o levantamento do terreno pode ser realizado com radares montados em helicóptero ao invés de ter o pessoal de terra fazer pesquisas manuais.
Post 4
Contratação e Procurement
terça-feira, fevereiro 14, 2017
Planeamento do Design e Conceito
Avaliamos alguns dos mais importantes fatores da fraca produtividade na construção que nos levam por um maior detalhe nas melhores práticas para inverter esta espiral longa de mais de 20 anos de pera ou estagnação da produtividade.
A nossa análise vais seguir o ciclo da construção para
identificar situações e oportunidades de inovação e melhoria.
Conceito e Design
A fase de conceito e
design é onde pode ser obtido mais valor para o projeto (ou perdido). Mas há
sete princípios que são os mais prometedores para melhorar a performance e,
dessa forma, o retorno financeiro.
Construa só o que é necessário
Project-to-value (isto é, design baseado na
compreensão e minimização dos elementos que fazem subir os custos) e a solução
técnica mínima (MTS, design para entregar apenas os requisitos de valor
agregado necessários) são dois conceitos que podem ser usados para reduzir
investimentos de capital até ao limite que é necessário, nem mais, nem menos.
Considere o exemplo de duas companhias de serviços públicos (Utilities) que
precisavam construir um edifício de subestação similar. Uma gastou tempo
considerável e dinheiro para construir um edifício completo, incluindo pisos,
paredes, teto, e assim por diante; isso exigiu muitas aprovações e foi seguido
de um cronograma de construção longo e difícil. A outra companhia definiu uma
MTS Minimal Technical Solution) para ser "uma proteção contra as condições
do tempo, mantendo a facilidade de acesso durante a manutenção," com base
nisso, construiu uma estrutura do telhado retrátil com pilares. Esta última
opção necessitou muito menos tempo e dinheiro para construir.
Mantenha uma perspetiva de ciclo de vida
As companhias costumam observar um certo rigor
na gestão up-front dos custos de
capital; com menos frequência, no entanto, consideram os custos do ciclo de vida completo de construção e operações. Poderia ajudar garantir que os engenheiros de projeto e gestores de projeto
estão familiarizados com as métricas
do ciclo de vida, como o valor presente
líquido (VPL). Isso poderia ligar estruturas
de incentivo para a melhoria do VPL.
Uma abordagem que ganha força é o competitive front-end and design engineering, em que as empresas convidam
várias empresas de engenharia, procurement e empresas de construção para concorrerem.
Os concorrentes ganham por surgirem com
projetos para otimizar os custos globais do projeto. É importante para especialistas em procurement (ver
secção seguinte) para manter os custos do
ciclo de vida em mente também, avaliar não só o preço de aquisição, mas também
a eficiência, a manutenção e a disponibilidade.
Reforçar o planeamento de cenários
Desenvolver opções em
vários cenários reduz o risco e aumenta a previsibilidade dos retornos do projeto.
Os planos para muitas infra-estruturas, de construção e projetos de energia são
baseados na capacidade estimada, como cargas de passageiros do aeroporto ou os
perfis de produção, como aqueles para os desenvolvimentos de energia, petróleo
e gás. As companhias prestam grande atenção ao desenvolvimento do caso base.
Menos frequentemente, no entanto, elas incluem no mesmo esforço a avaliação de
cenários alternativos que podem afetar o sucesso do ativo ou que exigem
dispendiosas modificações. Se os envolvidos tivessem pensado mais sobre os
cenários de pior caso, fariam um melhor trabalho a garantir que tinham a
flexibilidade para lidar com o inesperado.
Otimizar em volta dos constrangimentos do site
Isso parece óbvio, mas, infelizmente, não é praticada de
forma suficientemente consistente. Muitas companhias trabalham o projeto fora,
no escritório, e, portanto, não levam em consideração as reais condições do
local, tais como condições climáticas, características do solo, terreno e
clima. Geralmente é mais fácil (e mais barato) para ajustar um projeto de
construção do que uma paisagem. Um exemplo de boa prática seria o Estádio
Olímpico de Londres; os designers planearam a estrutura em torno de uma
inclinação natural para minimizar a necessidade de escavações.
Post 2
Outras Oportunidades de Conceito e Design
Post 2
Outras Oportunidades de Conceito e Design
terça-feira, fevereiro 07, 2017
Contribuir para o sucesso em projeto na construção
Os fatores chave que são centrais para o sucesso dos projetos são conhecidos há muito e resumem-se a dois – melhor gestão de projeto e inovação tecnológica. A realidade, no entanto, é que 98% dos projetos de grande dimensão enfrentam ultrapassagens de custo e atrasos. O custo médio acresce normalmente em 80% do valor original e o atraso médio é de 20 meses relativamente ao plano.
Fatores Centrais do Sucesso
Há muitas razões para estes valores e a começar a
produtividade ou melhor, a falta dela. Há décadas que a produtividade na
construção se mantém parada, o que é contraditório com o que ocorre, por
exemplo, na manufatura em que ocorreu um incremento de 100% nos últimos 20 anos
e se mantém uma tendência de crescimento.
Destaco alguns dos fatores mais importantes para a fraca
produtividade e aumento de custos.
- Organização pobre. A tomada de decisão e os processos de procurement não tem a velocidade e a escala requerida.
- Comunicação inadequada. As inconsistências no reporting significam que empreiteiros, subempreiteiros e clientes não possuem uma compreensão comum de como se encontra o projeto em qualquer ponto do tempo.
- Gestão da performance falhada. As questões por resolver acumulam-se motivadas pela falta de comunicação e a fraca prestação de contas.
- Desentendimentos contratuais. A equipa comercial negoceia o contrato e este é muitas vezes denso e complicado. Quando o problema ocorre, o gestor de projeto pode não compreender como deve proceder.
- Ligações perdidas. Há diferentes níveis de planeamento, desde o alto nível até à operação diária e semanal. Se o trabalho diário não é concluído, os planeadores devem sabê-lo – mas muitas vezes não o sabem – assim não podem mudar as prioridades em tempo real.
- Planeamento de curto prazo pobre. Geralmente as companhias são boas a perceber o que deve ser feito nos próximos dois ou três meses, mas não são tão bons a programar as próximas duas ou três semanas. O resultado é que o equipamento necessário não está disponível quando é preciso.
- Gestão de risco insuficiente. Os riscos de longo prazo são avaliados com detalhe, mas aqueles que nascem do trabalho nem de perto.
- Limitada gestão de talentos. As companhias recorrem às equipas e pessoas com que estão familiarizadas em vez de procurarem as melhores pessoas para o trabalho.
Estes problemas são sérios, sistémicos e muito comuns. Mas
mesmo assim as companhias conseguem ter sucesso. O fator central que os peritos
identificam que reforça este sucesso é a melhoria de competências «básicas» de
gestão de projeto. Algumas práticas destacam-se para contribuírem para a
melhoria da performance em obra subordinadas às fases de projeto – conceito e
desenho, contratação e procurement e execução.
Subscrever:
Mensagens (Atom)