Porque falha o uso do plano num projeto?

Os planos de caminho crítico são requisitos essenciais em qualquer projeto. Mas tornam-se errados invariavelmente quando, apesar das melhores práticas, a equipe não os usam na a sua atividade. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com o motivo pelo qual se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gostaria de dizer, um registrador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. 

Se o projeto é grande e tem vários empreiteiros principais, a programação é tanto mais suscetível de degradação.

Muitas vezes, a falha da programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há uma solução ou um caminho alternativo. Às vezes é mau remédio e difícil de tomar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade do cronograma do projeto. O plano destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para programar o sucesso e oferecer soluções.

Os cronogramas na construção são negligenciados, desconsiderados, mal entendidos e inúteis.

Voto de desconfiança

Muitos profissionais de construção troçam dos cronogramas, talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de não confiança é apenas destinado a mascarar a inexperiência que pode comprometer a sua imagem.

Reconheça que a programação é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não-planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de formação.

Lapsos no Reporting

Muitos contratantes pensam que podem obter tudo com um plano de base e, posteriormente, o mínimo possível de atualizações. Eles não estão simplesmente a ser compelidos o suficiente pelo cliente.

Mantenha a o foco todos os meses para a atualização adequada do plano, mesmo que possa não estar disponível. Saliente junto do empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente quando isto está diretamente ligado à capacidade de reclamação. Quando há falhas nos relatórios é mais provável a não aceitação de reclamações.

Erros de Reporting e omissões

Muitos empreiteiros gerais não mantêm registos precisos dos progressos e são forçados a adivinhar as datas atualizadas. Essas suposições podem mais tarde, se o cliente tem datas diferentes, voltar para os perseguir. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas. Finalmente, acredite que é verdade, pelo menos é necessário um plano base em caminho crítico.

Todas questões acima podem ser evitadas com a um pouco de trabalho. Reforce junto do cliente a importância de manter o cronograma corretamente atualizado, mesmo que mais não seja para estar preparado em caso de uma reclamação.

Falta de liderança no nível executivo

Apesar de seus poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos grandes executivos nunca viram um gráfico de GANTT detalhado. Eles podem considerar-se pessoas “terra-a-terra" mas isso não mostra a sua competência com cronogramas CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo Empreiteiro Geral ou CM) tão longe quanto possível dos executivos do projeto, porque o conhecimento não contaminado é um passivo. De fato, os resumos executivos do plano não parecem chegar ao público-alvo pretendido antes de ficarem desatualizados e obsoletos. Essas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

Política

Não é raro que os Empreiteiros gerais e os CMs desviem indevidamente relatórios de progresso para sua vantagem ou para ofuscar alguma outra realidade. Eles também irão manipular e procurar influenciar os relatórios de acordo com seus gostos, ou com a adaptação ao stakeholder final. Finalmente, podem simplesmente não emitir os relatórios para as partes interessadas.

Quanto ao primeiro ponto, é a integridade em questão quando se tornar consciente desta discrepância. Tem que fazer o que sente que é certo, e comunicar à parte interessada. Quanto ao último, não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou até mesmo induzi-lo a publicar os resultados, como ele deveria.

Incompreensão

A gestão da construção e os membros desta equipe ignoram propositadamente o plano e o caminho crítico, o que pode ser prejudicial para o processo quando eles mostram a sua relutância em aprender - muito orgulhosos para aprender. Eles também carecem de visão técnica e analítica. Por exemplo, à medida que um projeto vai para o fim, o cronograma é, muitas vezes, referido como sendo "inútil, obsoleto", ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse da oportunidade.

Novamente, aqui também tem que educar o seu público sobre a diferença entre o progresso projetado e o progresso real, e como a informação é disseminada através de um plano de progresso.

Falta de intenção declarada

Muitos empreiteiros pensam que o plano é uma exigência desnecessária do projeto. Como tal, eles planeiam apenas para percorrer os movimentos do trabalho de execução, com o mínimo esforço, e obrigando a um maior esforço de planeamento.

Lembre ao empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer ativo que melhore o valor, na proporção de sua integridade, e que no caso de uma interrupção em que é considerada uma reclamação, será essencial um cronograma devidamente mantido e este será suficiente.

Ceder o Controlo do Projeto

Os planeadores e estimadores são o controlo de projeto. Ninguém mais, independentemente do seu título. Apesar desse fato, os gestores de projeto muitas vezes erroneamente tentam micro-gerir o desenvolvimento da programação, em vez de a facilitar. Noutras palavras, eles estão a assumir o "controlo" do "projeto": o que é o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.
Lembretes frequentes, geralmente, induzem os gestores de projeto a ser mais proativos com os planos em CPM. Diga-lhes quando cruzam a linha, ou quando eles pensam fora da caixa, e devemos esforçar-nos para os educar nas melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores que analisam planos apresentados, deliciam-se em rejeitar e proceder ao reenvio do plano. Às vezes, por uma questão de atitude legalista: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer plano determinado ganham alguma alavancagem contratual por considerar o empreiteiro em não conformidade.

Se a integridade da programação está intacta e você tem passado através de todos os passos das especificações, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar um cronograma com base em questões técnicas mínimas, ou exigir um cronograma de recuperação, quando há atrasos compensáveis.

Se este é o padrão, você tem que perceber que o revisor está contra o pedido de interrupção. Pode até ser em seu detrimento emitir um cronograma de recuperação ou cronograma de reclamação antes de tempo – mostrando a intenção.

Negligência intencional

Até pode estar tudo bem ... e um empreiteiro geral pode não ter nenhuma intenção de manter a programação a partir do lançamento da obra. Esta condição é uma em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode fazer, sem hostilizar o cliente. Além disso, pode até ser que ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações de plano e de relatórios, como não parecem entendê-los ou, pelo menos, revê-los em tempo útil, até se percebe!

Iniciação do Projeto

Muitas decisões são tomadas durante a vida de um projeto, mas a decisão que como maior impacto de todas é a primeira; esta é a decisão de executar o projeto. Vamos analisar a fase de iniciação do projeto que decorre antes dessa primeira decisão.

Para a primeira decisão devemos realizar a análise cuidadosa dos benefícios do projeto potencial, as necessidades de recursos, os custos e o peso do portfólio organizacional e congruência estratégica e tudo ponderado então proceder à decisão de iniciar o projeto. Como os esforços de iniciação do projeto normalmente começam informalmente, muitas vezes a decisão e esta ponderação não é executada de forma tão rigorosa como necessário.

A análise de potencial de projeto, normalmente é embalada numa proposta formal de iniciação do projeto. A proposta, de facto, é a saída ou resultado do processo de iniciação do projeto. Importa ser claro. O sucesso da decisão de "go/no-go ' deve basear-se numa análise disciplinada e completa que culmina na proposta de iniciação do projeto. E, sim, como mencionado, o projeto potencial deve ser considerado à luz de outros projetos da organização e da mais abrangente estratégia. Embora os projetos possam variar em tamanho ou complexidade existem princípios comuns que devem ser empregues antes de decidir sobre cada implementação do projeto.

Neste artigo descrevo alguns princípios fundamentais para apoiar a decisão de aprovação de lançamento de iniciação do projeto.

Input dos Stakeholders

É essencial manter a comunicação das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, mas o envolvimento das partes interessadas é especialmente importante na fase de iniciação do projeto. A fim de incluir e envolver as partes interessadas certas deve considerar o seguinte na sua pesquisa:

• Todas as pessoas que podem interagir com o produto ou serviço. Isto inclui não só o utilizador final, mas também os fornecedores e providers da manutenção. Entenda o problema ou oportunidade a partir da perspetiva em que cada um é afetado diretamente.
• Mude os defensores e opositores. Alguns defensores incentivam a mudança, enquanto outros procuram manter o status quo. Quais são os motivos por trás de ambos os lados do argumento de mudança?
• O cliente é definitivamente impactado pelo projeto e a importância de ouvir o input do cliente tem de ser sempre enfatizada.
• Estado e administração local. Sim, as leis e regulamentos dos órgãos do governo tornam-nos numa das partes interessadas.
• ·         Cultura e valores. O apoio ou desaprovação podem estar profundamente enraizados em crenças fundamentais, que podem ultrapassar os benefícios propostos. 

O propósito de mencionar este processo de estudo das partes interessadas não é encorajá-lo a aprofundar o mundo das partes interessadas, mas antes reconhecer a importância, desde o início, de uma análise exaustiva das partes interessadas para o conhecimento do projeto. O valor do conhecimento das partes interessadas é o de proporcionar a deteção precoce de requisitos e restrições. Quanto mais cedo os conhecermos, mais baratos são de gerir.

Clarificação dos Problemas

Não compreender verdadeiramente qual o problema que é preciso resolver é um erro muito comum. Então, gastar tempo a definir o problema, e empregar a "análise de intervalos", o que explica o problema como a diferença entre o estado atual e o ideal.

Compreender que o estado ideal estabelece um quadro para a avaliação de alternativas. Disciplinando-nos para definir adequadamente o problema proporciona soluções mais plausíveis e, possivelmente, melhores. Se realmente entender o problema então será capaz de desenvolver uma melhor gama de soluções viáveis.

Analise diversas alternativas

Se identificou completamente o problema, então terá várias soluções para explorar. E considerar ainda outras abordagens alternativas inspira outras novas ideias para resolver o problema. O objetivo depois é classificar estas soluções de acordo com seus custos e benefícios.

O desafio na análise de alternativas é que normalmente comparamos maçãs e laranjas: opções com vantagens diferentes e desvantagens. Quantificar os custos e benefícios permite ver as diferenças entre as alternativas. Os benefícios são tangíveis ou intangíveis. Os benefícios tangíveis são mensuráveis. Descrever e quantificar cada benefício tangível, e listar os seus pressupostos. Embora os benefícios intangíveis sejam difíceis de medir mesmo assim são importantes. Mais uma vez, deve descrever o benefício, os pressupostos e a probabilidade de sucesso. Além disso, deve considerar e comparar os recursos necessários para cada abordagem.

Encontrar formas de quantificar e comparar custos e benefícios permite perceber porque perseguir um menor custo e uma opção de menor alcance é melhor do que uma opção mais cara que tem todo o âmbito de aplicação, ou seja, "todas as funcionalidades”. Será que o ótimo é mesmo inimigo do bom?

Considere o portfólio e a estratégia

Chegado ao ponto em que não só definiu o seu problema, mas tem também uma solução proposta – o seu projeto. Antes da empresa mergulhar na execução do projeto devemos querer considerar se o projeto corresponde aos critérios de seleção. A maioria das empresas categorizam os projetos dentro de uma carteira de projetos. Os fatores principais ou benefícios dos projetos estão geralmente nas seguintes categorias:

• Conformidade/regulação. Os requisitos do projeto são orientados para a necessidade de certa lei ou regulação.
• Eficiência/redução de custo. O propósito é diminuir os custos operacionais.
• Aumento do rendimento. Estes projetos tendem a ser de risco elevado, mas tem resultados muito desejáveis e favoráveis.

As empresas alocarão recursos e o risco entre estas categorias tal como um investidor do mercado de ações distribui dinheiro entre os investimentos de renda e de capital fixo. O objetivo do investidor é diversificar os investimentos para reduzir riscos e aumentar os ganhos potenciais. As empresas diversificam projetos entre as categorias de projeto para minimizar o risco e obter alavancagem para o ganho máximo. Além de classificar o projeto, indicar como o projeto se alinha com outros projetos da empresa e a estratégia global da empresa.

Sumário

Os pré-requisitos da decisão de início do projeto incluem, com a consulta a uma ampla variedade de partes interessadas, esclarecer o problema, analisar alternativas, e considerar portfólio da empresa e estratégia. O resultado desses esforços de iniciação do projeto será uma proposta de iniciação do projeto que é adequada para o processo de seleção da empresa.

A decisão de "go no-go 'decisão pode ser parte de um processo de gestão de portfólio de projeto ou uma decisão pessoal de um executivo. É importante a execução de trabalho base de apoio a uma decisão de iniciação bem sucedida. Mais uma vez, a decisão de executar o projeto tem o maior impacto. Pode não ter a autoridade para tomar essa decisão, mas pode estabelecer a base para uma decisão de compromisso bem sucedida. E às vezes a melhor decisão é a de não prosseguir o projeto.

Processo de Controlo e Hierarquia de Planos

Muitas vezes são referidos os níveis de planeamento em projetos de alguma dimensão, sendo mais usual quando se utiliza o Oracle Primavera P6. Vamos tentar descrever o que isso significa e para isso utilizo a designação de Level em vez da tradução para português.

Uma hierarquia de planos define o sistema de controlo de planos e alguns níveis interrelacionados de agendamentos. Esta hierarquia oferece uma estrutura de desenvolvimento para os agendamentos do projeto.

Primariamente, fala-se de 4 níveis de agendamento que são utilizados em projetos de média e grande dimensão para identificar o âmbito e sua divisão, bem como as milestones contratuais e de projeto.

Level I – Agendamento de Milestones e Sumário

Descreve a duração e prazo global do projeto, cobre o âmbito total do projeto e destaca marcos contratuais e de projeto. Este agendamneto é utilizado pela gestão para destacar eventos importantes e significativos, bem como para comunicar o âmbito global e o status de projeto. Este agendamento de nível 1 também pode ser utilizada para a tomada de decisões.

Level II – Agendamento total

Este agendamento é apresentado sumarizado por instalação, disciplina e áreas de Engenharia, com destaque para itens com grandes sobreposições, itens críticos de Procurement e sumarizado por resultado (work package) de Construção. O agendamento de Level II estabelece os requisitos ao nível de instalação, etapa e fase de trabalho. 

Descreve as relações entre instalações e fases e estabelece a criticidade das instalações.

O Level II é um plano com detalhe e representa uma etapa para a aprovação do Level III e acompanhamento regular do projeto.

Level III – Agendamento detalhado de Engenharia, Procurement e Construção

O Level III é o plano EPC integrado, onde a Engenharia é classificada por disciplina, agrupada por sistemas / área que descrevem os requisitos do sistema. Procurement identifica a procura por instalação / área ou sistema e assim identifica a entrega do equipamento principal. Construção / Preparação é agrupada por sistema / área que descrevem inter-relações e prazos. O agendamento de Level III estabelece a base para entregas e necessidades de pessoal nas atividades, materiais e requisitos de subcontratação e entregas de fases e as taxas de instalação. O Level III estabelece os requisitos de equipamentos de construção e integra a decomposição de instalação / área em dos pacotes de resultados do sistema. O agendamento Level III é mantido de forma regular e usado para análise What-if.

Em muitos casos este é o nível mais alto de desenvolvimento dos planos e os projetos são acompanhados a este nível através da manutenção de planos base.

Level IV – Identificação do plano detalhado de trabalho e lista de registos

O agendamento Level IV é detalhado até às atividades de trabalho, incluindo desenhos, especificações, trabalhos detalhados por pacote área / instalação, especialidade, equipa de trabalho e estabelece a sequência construtiva. Desta forma o Level IV oferece a base para o planeamento detalhado do trabalho de construção e planos pormenorizados, documentando o trabalho que é atualizado continuamente e revisto para refletir as necessidades do projeto e as circunstâncias em que evolui.

Este é o nível de detalhe requerido para projetos em infra-estruras de energia e do petróleo e gás em que é determinante manter traceabilidade dos trabalhos com os equipamentos no futuro sujeitos a manutenção

Processo de Plano Base do Agendamento

O agendamento deve ser sujeito a manutenção de plano base para mapear o plano corrente com o planeado e dessa forma se obterem avisos antecipados e se evitarem desvios. O processo é assistido ainda com o desenvolvimento de Curvas-S e histogramas para manter o plano corrente na linha.

Progress Reporting

Se trabalha como gestor de projeto, é muito provável que você tenha dezenas de relatórios de progresso realizados durante a sua carreira - se não centenas! Mas foram mesmo eficazes? Teve um propósito claro ao escrever os relatórios, por exemplo, querer que os stakeholders tomassem determinada ação como resultado dos relatórios? Ou só os produziu porque era uma dessas atividades de rotina que tinha de ser feita?

Pode ter sido muito consciente e determinada ao produzir os relatórios, mas, infelizmente, nem todo mundo é igual, e como resultado, o relatório de status semanal torna-se um desses artefactos que faz parte do processo sem adicionar muito valor.

Erros Principais

Alguns dos erros clássicos que os gestores de projeto fazem é incluir demasiadas informações estáticas e não introduzir o suficiente sobre o que são os problemas do projeto real. Desta forma, o relatório não é um verdadeiro reflexo do que realmente acontece. Se acabou de escrever sobre o que aconteceu durante o último período de referência e o que você vai fazer durante o próximo período de referência, sem mencionar como isso se compara a planear e quais são os riscos reais e questões do projeto, então não há incentivo para que o cliente preste atenção a ele. Em muitos casos, o relatório é mesmo anexado num e-mail sem qualquer contexto ou descrição, o que significa que é improvável que alguma vez chegue a informação aos executivos que dependem de smartphones ou doutros dispositivos móveis.

O relatório de progresso perfeito

Então, o que é um relatório de status perfeito? Bem, em primeiro lugar, é um relatório simples, de preferência numa página de informação que adiciona valor real, fornecendo uma visão geral das milestones, riscos, questões e informação de custos, no mínimo.

Algumas orientações sobre o que se deve e não deve fazer:

• Não inclua demasiada informação estática acerca do background do projeto, a não ser que seja parte do processo.
• Inclua sempre o nome do sponsor e do gestor de projeto.
• Mantenha a informação viva numa página só.
• Inclua os 5 riscos e questões principais, incluindo o responsável e ação de mitigação.
• Inclua informação sobre o orçamento e como se está a acompanhar.
• Inclua uma visão geral das principais milestones, as suas datas planeadas e o estado de cada uma delas.
• Faça uma lista das realizações chave do período anterior.
• Faça referência a métricas importantes alcançadas, mas faça-o de forma simples e gráfica.
• Seja claro quanto às ações que quer que sejam feitas; este relatório é só para informação ou requer-se uma decisão de alguém?
• Não envie o relatório por email sem fornecer o contexto no corpo do email. Os destinatários podem nunca ler o relatório, então forneça um sumário no email.
• Não envie más notícias num relatório de projeto sem antes falar com as pessoas. Não queremos que o cliente leia acerca de 

Gestor de projeto ineficiente