O que é gestão de projecto?

Há dois tipos de projectos – os cínicos e os genuínos!

Os cínicos são aqueles que não são mais do que formas de atribuir pessoal a mais – colocando-os em posição de que não podem faze mais «mal» - o que no fundo é o resultado directo da f alta de medida de performance, são projectos que apesar de pretenderem uma mudança são baseados em mentira e assumpções «económicas» pretensamente estudadas. Ao mesmo tempo. São também cínicos os projectos que são criados para glorificar o seu criador com mostras de grande dinamismo aparente. Deste tipo de projectos devemos fugir!

Para além do cinismo, a gestão de projecto é utilizada para gerir uma mudança específica que está posicionada fora das actividades do dia-a-dia e dos horários fixos. Esta é a abordagem que a maioria das metodologias toma para a definir. Terá habitualmente um orçamento específico e um objectivo para alcançar.
 

O que não é?

Apesar de todas as ferramentas e técnicas sofisticadas disponíveis não se trata de nenhuma mágica. É senso comum e utiliza todas as boas técnicas de gestão só que aplicadas a um trabalho muito específico. Entretanto, algumas ferramentas potencialmente úteis deram origem a uma indústria.

PRINCE2, por exemplo, é um método poderoso de gestão de projecto – não é uma garantia de sucesso e deve ser usada apropriadamente para a dimensão e complexidade da mudança que está a ser gerida. Um detalhado Documento de Implementação do Projecto (PID) não garante o sucesso se levar mais tempo a ser feito do que a mudança por si. Projectos há que a documentação é usada para dar a ilusão do progresso quando no terreno a actividade é praticamente inexistente.

Um plano de projecto detalhado e compreensivo pode ser um fim em si próprio e criar a ilusão de movimento às custas do real progresso. Criar e editar o plano não é o mesmo que gerir o projecto, mas pode oferecer horas de distracção ao gestor de projecto ingénuo que usa isto como que de um substituto ao trabalho no projecto.

Alguns dos pacotes de software de gestão de projecto oferecem um alto nível de sofisticação que para um projecto orientado à realidade podem distrair dos resultados chave ou levar-nos até um nível de detalhe desnecessário.

O Office de projecto (ou de programa, ou mesmo os dois) pode criar um sentido controlado de mudança que dê suporte aos gestores. Mas em muitos projectos já vi os seus stakeholders perderem mais tempo preenchendo cores em relatórios do que a tratarem dos seus pontos de acção definidos em reunião. Quando se perde tempo desta forma a anarquia instala-se já que se pretende confiar nestes relatórios muito com plicados. O gestor de projecto gasta mais tempo atrás dos suspeitos habituais dom que a avaliar e comunicar o verdadeiro impacto nas milestones.

 

O que deve ser?

A gestão de projecto deve ser apropriada e proactiva à escala da mudança. Os desenvolvimentos recentes e as técnicas ‘agile’ são um reflexo desta tendência. Nem todos os projectos necessitam ser definidos e alocados até um nível elevado e também nem sempre se necessita de um gestor de projecto específico. Muitas vezes o dono do projecto é o gestor de linha e o trabalho espalha-se através de diversas equipas e pessoas podem assumir a responsabilidade por diferentes partes do trabalho em diferentes etapas. Nem sempre se necessita de software especializado. Uma folha de cálculo pode ser suficiente ou pode ainda usar um gráfico desenhado à mão.

Contudo, muita da melhor gestão de projecto está nos comportamentos e na liderança. Gerir stakeholders, as suas esperanças, medos e políticas é vital para o sucesso. Motivar a equipa do projecto e investir tempo na equipa especialmente no lançamento do projecto irá permitir obter óptimos dividendos. Possuir um ambiente em que seja fácil o controlo e actualização do progresso, onde a comunicação é constante e mais importante ainda, onde é seguro ter uma perspectiva aberta relativamente a questões do projecto, permite remover a maioria dos obstáculos.

Tal como muitas outras coisas no trabalho, tudo se resume a inter-relações. E isto é verdade quer lhe chamemos Gestão de Projecto, Gestão de Programas ou Gestão da Mudança. O que necessitamos por cima disto é fornecer a estrutura e os recursos que dependerão da escala e natureza da transformação que pretendemos realizar.

Delegação de actividades em Projecto

O sucesso na delegação de actividades é essencial para o êxito na gestão de projecto. Contudo, muitas das pessoas envolvidas como líderes em gestão de projecto têm medo da delegação. Eles receiam que, se delegarem, o trabalho não seja correctamente realizado, que os prazos não sejam alcançados. Eles não confiam na colaboração e no trabalho de equipa e habituaram-se a fazer a maioria das coisas e controlarem directamente tudo o resto.
Mas o problema está na forma como fazemos a delegação – esta tem de ser feita de forma efectiva. A gestão de projectos depende simplesmente da delegação por força da lei da divisão do trabalho: uma pessoa ou equipa focada em uma ou duas actividades específicas é mais eficiente e produtiva que uma pessoa que tenta realizar simultaneamente uma multitude de actividades. Uma pessoa não pode ser todas as coisas para um projecto ou um negócio. Se a delegação for feita de forma adequada com facilidade se conclui que quanto mais de fizer o «laissez faire» em gestão de projecto melhor. No fundo que o melhor gestor é o que gere menos.
O sucesso da gestão de projecto depende da colaboração e do trabalho de equipa e a delegação bem-feita faz com que estes elementos em surjam com sucesso. Quais os cuidados que devemos ter para delegar quando gerimos um projecto?
Não seja vago – se está a gerir um projecto e se vai delegar actividades, deve ser bastante específico acerca do que se espera realizar com a actividade, quando é que deve ser realizado e o que se espera pela realização da actividade. As descrições vagas conduzem a resultados duvidosos e à falha em cumprir os prazos.
Garanta que estabelece prazos realistas – os prazos devem ser realistas e executáveis dentro do tempo pelas pessoas seleccionadas para a actividade. Obviamente, que a delegação envolve escolher as pessoas certas para as actividades certas de acordo com os seus talentos e competências, mas deve ainda assegurar-se que as pessoas que vão ser atribuídas às actividades não terão conflitos ou problemas de agendamento.
Fornecer toda a informação necessária a cada delegação – forneça aos que receberam a delegação uma direcção para alcançarem os recursos que possam ser necessários para os tornar mais aptos a concluírem o trabalho em tempo. A colaboração e o trabalho de equipa podem estra entre estes recursos.
Garanta que está disponível como líder da gestão do projecto – os seus delegados devem ser capazes de lhe colocar quaisquer questões ou preocupações acerca do projecto ou das suas actividades. Adicionalmente, deve garantir que eles prestam contas o que exige relatórios periódicos. Contudo, não pressione demais. Um relatório semanal de status deve ser suficiente, desde que o projecto leve mais de uma semana a completar.
Está assumido que se delega actividades em gestão de projecto porque não temos tempo para fazer tudo por nós – Pode até ser que estejamos tão afogados que seja difícil dar instruções explícitas para as actividades. Se é este o caso, deve assegurar-se de delegar numa pessoa como o contacto directo e o gestor do projecto. Será responsabilidade desta pessoa ser o seu «braço direito» e quem terá a responsabilidade de fornecer as especificidades para os outros envolvidos para que possa haver êxito na colaboração e trabalho de equipa. Algumas vezes até a coordenação de uma parte de um projecto deve ser delegada. Se tal ocorrer, tenha o cuidado de realizar a delegação para alguém com experiência de gestão de projectos ou no tipo de trabalho que o projecto irá realizar.
Depois de ter delegado, lembre-se de manter as mãos fora do trabalho o mais possível – Permite aos que estão empenhados um espaço criativo no projecto. Deixe-os aparecer com as suas ideias próprias e fazer mesmo sugestões na forma de fazer as coisas melhor. O fundamental é que se obtenha os resultados desejados e o objectivo do projecto. Claro que a palavra final é sua na aprovação das mudanças às coisas, mas, ao mesmo tempo, não há necessidade de ser autoritário.
Para além dos relatórios de status mensais, implemente um processo de relatórios sobre o projecto – É muito importante ter acesso constante a informação sobre a forma como estão a realizar-se as coisas. Faça isto mas monte um sistema com pro-actividade em que as pessoas envolvidas no projecto se sintam confortáveis a actualizar os registos sem necessidade de marcar uma reunião.
Mantenha um registo pessoal sobre quem está a fazer e que actividade – registe todos os relatórios de status e detalhes de progresso. A manutenção destes registos mantém o seu pensamento sobre o projecto e garante uma dupla verificação dos seus detalhes.
Não se esqueça de louvar e mostrar o crédito quando as actividades são concluídas bem e em tempo ou quando se regista um bom progresso na actividade – os membros da equipa precisam de receber um feedback positivo quando estão a fazer as coisas certas. Não só merecem isso como esse reconhecimento ajuda-os a manter o foco, mantém-nos motivados e ajuda-os a compreender o que devem fazer.
Estes são alguns cuidados a ter quando delegamos actividades em gestão de projecto. A delegação não é uma coisa simples. Exige consideração, compreensão dos requisitos de projecto e um entendimento das capacidades e competências dos que colaboram connosco
O trabalho de equipa e a colaboração conseguem-se se for feita uma delegação correcta desde o início. Através da delegação conseguimos guiar um projecto até aos seus resultados desejados, sem dores de cabeça, sem excesso de micro-gestão e com todos os envolvidos muito mais contentes e o projecto alcança o que todos desejam – o sucesso.

Como impressionar com uma Apresentação

Os gestores de projecto têm de ser capazes de apresentar o seu trabalho, tal como as conclusões da análise das questões presentes, as alterações propostas e o status das realizações e projectos em curso. Se pesquisar no Google por apresentação executiva, por exemplo, vai obter um monte de links mas muitas vezes os recursos obtidos estão focados em como preparar ou como se comportar durante a apresentação. Há outro aspecto importante que é: o que é que deve estar contido na apresentação e como deve ser organizado o conteúdo?

Iniciar o projecto

Tente limitar o sumário ou visão geral a UM slide

Os executivos de empresas têm muito pouco tempo para entrar em detalhes dos projectos, assim a abordagem correcta é sumarizar o projecto exactamente num único slide. Este slide deve fornecer uma visão geral dos pontos-chave de relance. Como este pode ser o único slide para o qual terá tempo para apresentar deve ser sucinto e directo. Ao concentrar-se neste slide singular deve focar-se em apresentar só a informação essencial. Frases curtas. Em vez de pontos são muito melhores, especialmente se a apresentação seja distribuída posteriormente e entregue aqueles que não puderam estar presentes. Poderá sempre entrar em detalhes durante o resto da apresentação, mas este slide deve valer por si.

Utilize metáforas

A mente humana adora metáforas, especialmente as mais curiosas. Eu uso uma de uma estrada com distância entre cidades para preparar as pessoas para uma abordagem faseada que se move do estado presente com os seus pontos quentes para uma meta. Deve usar aquilo que for apropriado para a visualização dos participantes e do projecto.

Dê uma direcção

Para obter a atenção das pessoas pode usar a transição de estados das diversas fases com a base da apresentação dos slides. Importa definir as questões mais importantes, alinhar a transição de fase com os objectivos de negócio da empresa e desenhar o estado futuro almejado pela meta definida. As pessoas serão assim capazes de se situarem.

Anuncie pontos de paragem

conforme a natureza da mensagem, pode dividir a estrada em diversos segmentos com pontos de paragem que definem as fases. Estes pontos de paragem são portões que serão utilizados para avaliar os resultados da fase concluída antes de tomar decisões para avançar para a fase seguinte e quanto tempo irá ser necessário para a realizar, a que custo e quais os riscos conhecidos, que alterações se prevêem, e depois salientar as realizações esperadas para manter todos motivados.

Enfrente os riscos

Contudo a imagem que damos não pode ser completamente idílica. Não há acções sem riscos e então é melhor identificar os riscos desde o início. Os participantes vão adicionar mais uns quantos através das suas dúvidas, discussões e questões e deve assegurar-se que os anota. Faça o possível por anotar a importância da identificação e mitigação dos riscos como um importante processo que continua durante todo o projecto.

Mostre os custos em relação com as poupanças

Não há refeições grátis. Utilize essa ideia para manter os participantes com o pensamento naquilo que importa. Quando se apresentam estimativas de custo é importante mencionar poupanças e/ou benefícios mesmo quando são só potenciais. A chave está em que se ponderou sobre este aspecto de negócio do projecto. Lembre-se que a qualquer estimativa inicial de custo, mesmo quando se sublinha «estimativa», será registada e infelizmente nunca será esquecida.

Conclua com um sumário

No fim da apresentação, sumarize rapidamente as etapas e as realizações chave, os custos projectados, as poupanças esperadas, as mudanças ao estado presente e como irá apresentar-se a meta estabelecida no futuro.

LQ

Cinco competências de Comunicação

Liderar Pessoas – a parte prática da gestão de projecto – é tão importante como as competências para as actividades.

A comunicação é uma competência crítica para o sucesso do projecto porque mantém os membros da equipa actualizados e porque ganha o apoio dos stakeholders chave.

Mas quais as competências que fazem a diferença? Eis a opinião de muitos dos gestores de projecto.

1. Escuta activa

Esta é a nossa capacidade para ouvir e compreender os outros. Ouvir as palavras e o significado por detrás das palavras, não interromper ou deixar a nossa mente vaguear, colocar perguntas para garantir a compreensão, observar os sinais não-verbais.

2. Construir relações com base no respeito e confiança

A confiança e o respeito são as pedras angulares das relações pessoais. São conquistadas e não são um direito, decorrem da experiência com a sua honestidade, integridade e competência.

Entre as características que as pessoas usam para determinar a nossa credibilidade estão a honestidade, transparência, vontade de compartilhar ideias e informações livremente, a consistência, confiabilidade, lealdade, capacidade e competência.

3. Definir prioridades claras

Em terceiro lugar, está a capacidade de um gestor de projecto de transmitir a estratégia à sua equipa – através do estabelecimento de metas, planeamento e priorização. Isto é o quê, o quem, o quando, o onde, o porquê e o como do projecto. Os membros da equipa devem compreender quer o plano geral como as prioridades técnicas de baixo nível.

4. Favorecer a colaboração

Num ambiente colaborativo os membros da equipa apoiam e encorajam-se uns aos outros em vez de se focarem unicamente nas suas actividades e responsabilidades.

Eles estão dispostos a cooperar e partilhar informações, ideias e recursos para ajudarem-se uns aos outros. O resultado, assim, pode ser maior que a soma de suas partes.

5. Liderar a visão da organização

Clarificar o plano geral ajuda os membros da equipa a compreender onde se encaixa o projecto os propósitos globais da unidade de negócio e da organização. Os executivos seniores estão focados nos três pontos – finanças, ambiente, reputação – que é onde eles esperam que o seu projecto marque pela diferença.

Quer saber como falhar nos seus projectos

Vamos rever como podemos fazer tudo errado dum ponto de vista de gestão de projecto. Isto parece o contrário de tudo aquilo que procuramos nestas páginas, mas é também uma forma de passar o que NÃO deve ser feito num projecto. É pena que isto seja, também, um espelho da corrente realidade. Espero que esta experiência ajude!
Para conseguir entregar os resultados do projecto ACIMA do orçamento e ACIMA do tempo previsto, tornando miserável o cliente pelo caminho, então…

Nunca Planeie

“Para quê planear se ninguém segue os  planos? Eu imprimo os planos, mas eles são esquecidos e colocados na prateleira. O que eu devo fazer é arregaçar as mangas e envolver-me no trabalho do projecto!”
Um homem sensato disse que “Se falhar a planear, então planeias falhar”. O planeamento é acerca de nos assegurarmos de ter as pessoas certas nas actividades certas, na altura certa. Só se planearmos podemos estar certos que iremos realizar o projecto dentro do tempo proposto.

Não comunique

“Mas porque é que eu tenho de dizer a toda a gente e sempre o que está a acontecer? Não tem sentido. O que eles têm de saber é qual é a lista de tarefas diárias. A comunicação faz perder muito tempo. Não vale a pena!”
A razão para comunicar é que isso mantém todos a ver a mesma página para que todos saibam como todos os outros estão a trabalhar, quando é difícil e quando não é. Por exemplo, se ninguém sabe que o projecto está a atrasar, então qual é a possibilidade de conseguir realizar em tempo se não comunicamos?

Esqueça a liderança, está sobrevalorizada

“A minha equipa tem é de fazer o seu trabalho senão levam uma corrida quando eu chegar ao escritório amanhã. Temos de estar sempre a mostrar o chicote para garantir que o pessoal trabalha efectivamente.”
Muito embora esta abordagem até possa funcionar no curto prazo, as pessoas precisam de ser recompensadas e reconhecidos os seus esforços no longo prazo, para estarem motivados. Em breve, precisam de sentir valorizadas e só um verdadeiro líder pode fazer isso. Precisamos se ser sempre positivos com a equipa, mesmo quando precisam de um resmungo. Seja equilibrado. Seja construtivo. Ponha-se nos seus sapatos, As grandes equipas têm grandes líderes, É tão simples como isto.

Apaixone-se pelo deslizar dos objectivos

“Para quê estar preocupado se o cliente pediu mais mudanças. Se o projecto está atrasado não é por nossa culpa. Se querem estar constantemente a alterar o âmbito do projecto, não sou que os vou parar”
Certo, o seu cliente pode mudar quando quer, mas você tem de ter controlo sobre isso porque quando o prazo foi excedido e o projecto está longe de estar completo devido a todos os pedidos de mudança que permitiu, posso assegurar que o cliente não vai ficar satisfeito.

Esqueça o cliente logo que começar o projecto

“Logo que obtiver a aprovação do cliente, não preciso de falar com ele até à conclusão do projecto. Quanto menos o envolver no projecto, menos coisas ele pode estragar. Se eu não falar com ele, então garanto que ele não me perturba.”
Esta abordagem pode funcionar até que seja necessário o apoio do cliente. Então estamos em trabalhos! Se precisa que o cliente aprove mais tempo, dinheiro ou recursos, tem de o manter ao seu lado durante todo o tempo. O cliente tem de ser informado a cada passo do progresso e sentir que é parte da equipa de projecto, se pretender o seu apoio total.
Trate o cliente como se este fosse o seu melhor amigo. Mantenha-se do seu lado e peça favores quando achar que deles necessita. Se tiver o seu apoio total, então receberá o que precisa quando pedir.
Este exercício ao contrário pretende que assim se compreenda o que não se deve fazer para garantir o sucesso.

Melhoria do processo de comunicação

A comunicação em projecto é dos factores decisivos para o sucesso das actividades e a obtenção de, por um lado, compromisso de gestão e, por outro, motivação da equipa e participantes.

Estou certo de que não é necessário convencer ninguém da importância de uma boa comunicação. As competências de comunicação são afloradas em praticamente todas as descrições de funções para qualquer posto de trabalho em qualquer nível das organizações. 

A comunicação em projecto passa por 3 fases de processo distintas: Desenho, Implementação e Gestão. Destas três, na minha opinião, devemos despender mais tempo na fase de Implementação do Processo porque é, em primeiro, a fase mais subestimada e, em segundo, porque é aquela em que é mais fácil serem introduzidos erros.

Em outras ocasiões, tenho sublinhado a importância de, em gestão de projecto como em outras áreas, ser desenvolvida a evidência de gestão da mudança organizacional com saliência para os seus dois componentes principais: Comunicação e Formação.

Sublinho sempre que a Comunicação é muito mais do que “enviar emails” e, por isso, insisto em que a comunicação é muito mais do que uma comunicação de «dois sentidos». Porque não, então, um modelo de comunicação assente em «4 fases»? E quais são elas:

1. Dizer / enviar a mensagem

2. Validar que a mensagem foi recebida.

3. Validar que a mensagem foi compreendida.

4. Validar que a mensagem foi aceite.

Não é suficiente só dizer ou enviar a mensagem e então assumir, bem assumir tudo. O remetente deve realizar os passos que lhe garantem que a mensagem foi mesmo recebida. E, mesmo se a mensagem foi recebida, pode ser necessário que seja compreendida. Finalmente, mesmo de a mensagem é compreendida, pode haver mal entendidos evitando que a mensagem seja, de facto, aceite.

A comunicação não pode ficar baseada em assumpções. A comunicação deve ser validada e isso exige algum trabalho e seguimento.

Embora seja provável que perceba porque não sugiro estas tácticas para a minha cara-metade, julgo que esta é uma abordagem razoável no dia-a-dia dos negócios. Penso, ainda, que é óptimo modelo para os gestores de projecto, que provavelmente dependem da comunicação mais do que quaisquer outros.

A comunicação é, hoje, essencial em todos os aspectos do sucesso das empresas, e está em questão muito mais do que só uma chávena de café.

Luís Quintino

Vamos dar uma volta à carreira

 

Se pretende dar um rumo diferente e começar uma nova carreira…

Passou o Ano Novo e quer mudar a via por onde segue a sua carreira, eis algumas ideias do que deve fazer.

1. Reveja o ponto em que se encontra

Comece por escrever o que queria com a sua carreira quando a iniciou. O que queria alcançar e quando? Quando olha para o progresso realizado até hoje e o que foi alcançado, julga que se encontra no caminho certo? Se não está, onde deveria estar hoje?

Pense também, o que está a fazer hoje e quais as partes da sua função de que gosta e as que não o realizam. Então será possível ver o que deve ser alterado.

2. Defina um objectivo

Temos, agora, de definir um objectivo a 3 anos. Um único objectivo,  porque de outra forma será muito difícil recordar o caminho a seguir. Estabeleça o objectivo como qualquer coisa de que se sinta orgulhoso de alcançar e que signifique muito para si. Torne o objectivo fácil de ser entendido, mas que seja, no entanto um desafio para ser alcançado. E quando possível faça por que possa ser medido – não subjectivo. Pode ser, por exemplo:

· Gerir um projecto de 100 milhões até 2012

· Obter a certificação como Gestor de Projecto

· Tornar-se Gestor de Programas, dirigindo vários projectos

3. Necessita de um Plano de Acção

Não é possível alcançar os objectivos se não se agir. Esta é muitas vezes a parte mais difícil. Não tem de abandonar necessariamente o seu emprego ou mudar toda a sua vida para fazer isto. Precisa, sim, de pensar acerca do que terá de fazer para alcançar o seu objectivo – e, depois, criar um plano de ataque.

Faça ma lista com as 3 coisas que necessita, cada ano, para atingir o seu objectivo. Estes 3 resultados devem ser atingíveis ou simplesmente não serão alcançados. Pode ser, por exemplo, assumir uma responsabilidade diferente, gerir projectos de maior dimensão ou melhorar o conhecimento sobre gestão de projecto.

O que quer que seja, tem de ser escrito e constituir um plano de acção sólido se estamos seriamente empenhados em atingir o nosso objectivo.

4. Agora seja consistente

Com um objectivo e um plano de acção estabelecidos, está pronto para um recomeço. Diga à sua família e amigos o que pretende alcançar. Envolva o seu chefe e obtenha o seu compromisso. Obtenha tantas pessoas quantas as necessárias para o apoiar com este propósito. Eles irão regularmente perguntar-lhe como estão as coisas a ir e isto auxiliará a mantê-lo motivado na direcção certa. Com o apoio dos amigos e da família pode-se atingir qualquer coisa na vida!

5. Trabalhe com Afinco para Atingir

A melhor forma de dar uma nova expressão à sua carreira é ultrapassar os seus desejos. Tem de constantemente alcançar mais do que aquilo que desejara. Se consegue isto, então será aquele a quem oferecem promoções, aumentos de ordenado e outros benefícios.

Para ter este sucesso tem de utilizar boas ferramentas que o ajudem a planear e controlar os seus projectos.

Resolver conflitos em Projecto

 
Todos os gestores de projecto em algum momento tiveram de enfrentar conflitos. Mutas pessoas, também nas suas carreiras, em algumas fases têm conflitos. No entanto, dada a pressão colocada sobre as equipas de projecto, não é estranho que os conflitos ocorram aqui com maior frequência.
Como, então, enfrentar e resolver os conflitos?
Precisa enfrentar o conflito e não ignorá-lo, já que ignorando-o só vai tornar o problema pior. Alguns exemplos de problemas:

• O seu chefe está frustrado com o progresso e descarrega em cima de si, em frente dos outros membros da equipa.
• Um seu colega quer alguma coisa de si que você não lhe pode dar, ou não pode produzir no tempo dado e este fica zangado.
• A equipa pensa que você não é realista acerca da escala de tempo e assim respondem mal, levantam a voz e tornam-se obstrutivos.

Quando ocorre o conflito pode tomar as seguintes acções:

• Faça um intervalo: Se a outra pessoa fica muito destemperada, diga-lhe que precisa de cinco minutos para pensar. Vá tomar um café e dê uma volta. Isto irá ajudar a que ambos se aclamem e reflictam sobre o que aconteceu.
• Pacifique: quando recomeçar a conversa inicie-a com: «Eu sei que está sobre grande pressão por causa de…». Isto irá pacificar a relação um pouco e poderá tornar mais positiva a atmosfera.
• Solução de Problemas: Concorde com ele que existe o problema e que ambos precisam de trabalhar para, de forma construtiva, o resolver. Discuta as várias soluções e tente acordar nos prós e contras de cada uma antes de tomar uma decisão sobre o melhor caminho.
• Linguagem corporal: Enquanto decorre isto, precisa de se focar na sua linguagem corporal. Mostre abertura. Tire as mãos dos bolsos e nunca cruze os braços. Tente utilizar movimentos lentos de mãos. Utilize um tom de voz passivo e não mostre emoção. Mantenha um bom contacto com os olhos. Ouça com cuidado e verifique a linguagem corporal do seu interlocutor.
• Um mediador: Se os passos acima estão a obter poucos resultados, então é necessário falar com mais alguém que possa informalmente mediar o conflito. Diga que quer chamar um colega para a conversa já que ele terá mais ideias para a solução. Convide alguém que tenha um perfil de solucionador de problemas e em quem ambos confiam.
• Dar feedback: Quando a conversa ficar um pouco mais relaxada é tempo de dar à pessoa alguma informação construtiva. Diga-lhes como gostaria que enfrentassem a próxima questão similar. A oferta de um feedback positivo e construtivo pode ajudar a alterar comportamentos.

Uma boa forma de evitar conflitos é utilizar modelos comuns para a gestão e comunicação no projecto, bem como processos uniformes e consistentes – ferramentas comuns para enfrentar os desafios do Projecto.

A mensagem certa – às pessoas certas – no momento certo

 

Plano de Comunicação

Envie a mensagem certa – às pessoas certas – no momento certo

Para ter sucesso na gestão de projectos é necessário comunicar com clareza com todos os stakeholders do projecto. De outra forma faltará uma direcção clara à sua equipa, a moral será baixa e o seu projecto poderá ultrapassar o tempo previsto ou exceder o respectivo orçamento.

Deve então planear a sua comunicação.

1º Passo – Análise da Situação

O primeiro passo quando criamos um Plano de Comunicação é realizar uma Avaliação da Situação, o que significa simplesmente, pesquisar o seu ambiente de comunicação.

Rever a performance das comunicações dentro do projecto e identificar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

De seguida deve identificar quaisuqer lições aprenddidas de outras comunicações realizadas, para que os erros feitos no passado aqui não se repitam de novo.

2º Passo – Objectivos de Comunicação

Bom. Assim já conhecemos as forças da sua comunicação e onde necessita melhorar. Estamos prontos para estabelecer objectivos das suas comunicações.

Liste os três maiores objectivos que quer alcançar com as comunicações do seu projecto. Por exemplo, pode querer informar os stakeholders do progresso do projecto, incrementar o suporte da gestão e melhorar a produtividade da equipa.

3º Passo – Orientações das Comunicações

Em seguida estabeleça as orientações para as suas comunicações para poder controlá-las no seu projecto. Por exemplo, pode decidir que:

· Todas as mensagens serão distribuídas através de canais pré-definidos;

· Todas as comunciações críticas serão pré-aprovadas pela gestão;

· Todas as comunicações serão adpatadas, com base nas necessidades do stakeholder.

4º Passo – Diriga-se à sua Audiência

Agora defina excatamente com quem a sua equipa irá formalmente comunicar. Recorde que as comunciações formais são métodos de controlar as mensagens enviadas pela sua equipa. Elas promovem uma visão singular e consistente do seu projecto a uma audiência especikficada para que todos tenham a mesma versão da verdade.

5º Passo – Necessidades do Stakeholder

Cada grupo de audiência a que nos dirigimos terá as suas necessidades próprias. Estes stakeholders irão requerer informação que será específica para a sua função no projecto. Por exemplo, o Sponsor do Projecto irá requerer ser informado dos riscos com prioridade alta e questões, enquanto que um Auditor de Qualidade pode necessitar ser notificado do estado corrente dos resulultados do projecto.

6º Passo – Mernsagens Chave

Seguidamente faça a lista das mensagens-chave que devem ser enviadas a cada stakeholder. As mensagens-chave podem incluir o status do projecto, questões do projecto, riscos do projecto, resultados do projecto ou recursos do projecto.

O próximo passo é definir como irá ser produzida e distribuída cada mensagem para eles através do canal apropriado de distribuição.

7º Passo – Canais de Distribuição

Há uma enorme quantidade de formas de oferecer as suas mensagens chave aos seus stakeholders (Por exemplo, email, newsletters, reuniões, conferências). Para cada stakeholder, deve identificar-se o canal que será utilizado para oferecer a mensagem-chave.

8º Passo – Agendamento das Comunicações

Agora está preparado para criar um plano de eventos de comunicação,, actividades e acções que são exigidas para oferecer a mensagem certa às pessoas certas no tempo certo durante todo o projecto. Crie um agendamento detalhado de eventos e para cada item listado especifique as escalas de tempo para a sua realização e quaisquer dependências com outros eventos incluídos no plano.

9º Passo – Eventos de Comunicação

Para cada evento na sua lista aproveite para o descrever com a profundidade possível. Assegure-se de que define o seu propósito, como ele irá ter lugar e quando deve ocorrer.

10º Passo - Matriz de Comunicações

Finalmente, a sim que tiver listado os eventos e descrito os mesmos em detalhe, deverá identificar quem os irá gerir e quem fará a revi~soa da su eficiência. Crie uma Matriz de Comunicações que indique cada evento, quem é responsável pela reunião e quem deverá fazer o relatório/acta do evento, quem tomará parte e quem irá rever o seu sucesso.

Tem assim um Plano de Comunicações que poderá ser submetido à aprovação do Sponsor do seu projecto.

Reporting do Status individual de actividades

Os gestores de projecto percorrem uma corda de trapezista quando solicitam (e obtém na realidade) relatórios de status individuais dos membros da equipa. Por um lado, os procedimentos de relatórios de status ou timesheets, não devem ser complexos nem intrusivos. A equipa do projecto pode resentir-se da atenção demasiada e/ou falta de confiança. Contudo, nenhum gestor de projecto pode permitir-se ser apanhado destraído relativamente à performance e aos problemas de agendamento. Tem de confiar na equipa para receber feedback efectivo, realista e em tempo sobre o trabalho. A qualidade e a quantidade desse feedback, não pode ser deixada à sorte.

Embora os requisitos de relatórios de status possam variar com a complexidade do projecto, a sua duração e âmbito, as rotinas dos relatórios devem sempre ser definidas. Estas rotinas devem ser estabelecidas tão cedo quanto o início do projecto e devem ser realizadas de forma consistente, incluindo sempre o seguinte:

Orientações de comunicação

A especificação dos métodos de reunião e protocolos, nomeadamente a realização de reuniões internas,encontros, conferências telefónicas, email, memorandos, formulários e software de gestão de projecto.

Orientações de Conteúdo

A especificação do formato e conteúdo do relatório de status, incluindo a informação para ser incluída em relatórios e formatos standardizados de agendas de reuniões.

Orientações de Agendamento

Determinação da frequência esperada das reuniões, duração e intervalo. Regularidade de outras formas de comunicação e de submissão de relatórios.
Embora deva ser considerada alguma flexibilidade, estas orientações podem auxiliar os membros da equipa a melhor alocarem o seu tempo e irão ajudar certamente o gestor de projecto a definir tempo para a revisão de status a sua análise e acções de feedback.

Orientações de feedback

Os relatórios de status devem ser uma rua comn dois sentidos. O srelatórios da equipa devem ser confirmados e o feedback deve ser oferecido quando necessário. Adicionalmente, uma rotina de gestão regular deve ser estabelecida para manter os membros da equipa informados quanto ao status e problemas globais do projecto.

Orientações de Consolidação

Conforme a dimensão e organização da equipa de projecto, a consolidação dos relatórios de status pode ser necessária e apropriada. Por exemplo, relatórios de atatus individuais devem ter de ser vistos no seu todo se pretendemos que as estatíticas do projecto tenham algum significado.

Orientações para Escalação de Emergência

Se falhamos um deadline importante, as notícias sobre isto não devem esperar pelao relatórtio de status semanal. Os procedimentos e orientações devem ser estabelecidos para a comunicação de emergência e a esclação de problemas.

Qualquer que seja o formato e o processo escolhido para o relatório de status não podemos pretender que este é uma ciência exacta. Já que os projectos são realizados por pessoas, os factores comportamentais devem sempre ser considerados. Mesmo bem intencionados, os membros da equipa podem por vezes estar relutantes em oferecer totalmente um feedback exacto. No fim de contas, ninguém quer aquele que tem de comunicar as más notícias. Os membros da equipa podem estar honestamente a pensar que os problemas podem ser solucionados, ou que os atrasos individuais podem ser ultrapassados (sem intervenção da gestão). Até parece ser assim mais fácil.

Para combater esta situação, um gestor de projecto para além de um conjunto de regras para o relatório de status individula, necessita também estabelecer uma atitude para o relatório honesto e realista em três passos...
1. Combinar os métodos de relatório para uma fusão efectiva de reuniões e relatórios escritos de status. Os membros da equipa podem até estar mais relutantes em mostrar as más notícias numa reunião e um relatório escrito mesmo um muito breve, pode oferecer a necessária atenção ao gestor de projecto.
2. Lembrem-se que o relatório formal de status não é uma susbstituição para a comunciação pessoal. As discussões informais e brainstorming improvisado devem ser sempre encorajados. A informação importante pode algumas vezes ser descoberta nas ocasiões mais inesperadas.
Crie caminhos para a comunicação aberta.
3. Certifique-se que inclui questões standard no seu formato de relatório de status com o propósito de alcançar o fundo das questões no relatório.

Está o trabalho atrasado? Veja o seguinte exemplo:
Seleccione a declaração que melhor descreve o corrente status das actividades atribuídas?
a. Estou exactamente onde era esperado.
b. Estou ligeiramente atrasado, mas consigo terminar em ____________.
c. Estou adiantado ao agendado.
d. Estrou atrasado e necessito de ajuda.

Esta abordagem directa pode facilitar a apresentação de más notícias a tempo de definir acções correctivas. Isto é, apesar de tudo o propósito último do relatório de status.