A chave para abrir a porta a uma infinidade de métricas de status do projeto é o Valor Ganho (EVM). Esta é uma maneira de colocar um valor no progresso do trabalho alcançado. Mas como é obtido/ganho o valor especificado?
segunda-feira, agosto 28, 2017
Breve Introdução ao EVM
terça-feira, maio 23, 2017
Documentos necessários para a análise de atraso
Nenhuma das partes aceitará facilmente a responsabilidade pelo atraso, a menos que haja documento válido em apoio a isso.
¶ Cronograma Aprovado: O cronograma aprovado é um documento muito importante, pois é usado como a linha de base para a análise do atraso e toda a responsabilidade distinta pelo atraso pode ser desenhada usando isso. O plano deve ser fiável, exato, razoável e acordado pelas partes interessadas. Qualquer erro na programação pode fazer com que a análise de atraso seja rejeitada.
¶ Histogramas de Mão de Obra e Equipamentos: Os histogramas fornecem base para comparação da mobilização planeada versus real.
¶ Registo de Desenho / Liberação de Material: Estes registros constituem a base para o atraso por conta de entregas de qualquer das partes.
¶ Relatórios de progresso: Todos os relatórios de progresso, se Diário / Semanal / Mensal, podem contar em detalhes minuciosos sobre as interfaces de trabalho / trabalho colocado em espera etc. durante o período específico.
¶ Correspondências: Correspondências são ferramentas muito úteis para descobrir as responsabilidades numa data posterior e cada uma das partes deve escrever cartas para qualquer atraso ou interface da contraparte.
¶ Ordens de Mudança: As ordens de mudança detalham o âmbito de mudança e a análise pode ser feita para o atraso / escalonamento de custo, com base no trabalho envolvido.
¶ Registos de Tendências: Um registo regular de tendências deve ser mantido para acompanhar todos os desvios, as razões para os desvios e os impactos no cronograma e custo.
¶ Relatórios de Não-Conformidade de Qualidade: Estes podem ser usados para detalhar a deficiência na qualidade do trabalho e a parte responsável por isso.
¶ Fotografias: fotografias regulares do progresso do local de trabalho podem contar a história em detalhe com as datas impressas nelas.
¶ Atas de Reuniões: As atas de reuniões contêm detalhes formais de todas as discussões, acordos e desacordos durante a reunião e, portanto, são muito úteis.
¶ Plano As Built: É de suma importância. Poderia contar todas as histórias que aconteceram durante a vida útil do projeto. Informa que evento aconteceu, quando e como isso afetou o desempenho do trabalho. As atividades devem ser incorporadas no cronograma para cada causa individual de atraso, logicamente vinculada com as atividades impactadas.
terça-feira, março 28, 2017
Organização do projeto começa logo no início
- Documentação: pasta para todos os documentos de projeto 'oficiais' atuais, como documento de iniciação, documento de requisitos, etc.
- Planeamento: cópia mais recente do plano, mais documentos relacionados ao plano
- Versões anteriores: para cópias de arquivo, para que não se confundam com as versões atuais
- Desenhos e Engenharia: se o projeto envolve desenhos, mantenho todos separados.
- Financeiro e Contratual: uma pasta para tudo a ver com o orçamento e os contratos
- Relatórios: para relatórios semanais, relatórios de resumo e relatórios de informação executiva.
- Atas: para atas das reuniões, com uma subpasta para o executivo do Projeto
- Qualquer outra coisa específica para esse projeto que poderia ser dividida numa pasta separada.
sexta-feira, março 17, 2017
Contribuir para o sucesso dos projetos na Construção
Entretanto, a consultora McKinsey publicou um estudo compreensivo sobre o mesmo assunto muito detalhado e compreensivo e com dados atualizados e ideias muito avançadas sobre o Setor.
Deixo aqui o link também para o Sumário do estudo de Fevereiro de 2017.
terça-feira, março 07, 2017
Práticas distintivas na execução do projeto
Há quatro práticas que distinguem as companhias fortes das restantes no que toca à etapa de execução.
Invista mais no planeamento
As companhias começam a planear para gerir múltiplos caminhos críticos.
Usar a prefabricação e a pré assemblagem
Criar estruturas para cooperar na performance do projeto
Minimize o desperdício
Post 5
Competências Organizacionais outro prisma da produtividade
terça-feira, fevereiro 23, 2016
Processo de Controlo e Hierarquia de Planos
Level I – Agendamento de Milestones e Sumário
Level II – Agendamento total
Level III – Agendamento detalhado de Engenharia, Procurement e Construção
Level IV – Identificação do plano detalhado de trabalho e lista de registos
Processo de Plano Base do Agendamento
terça-feira, dezembro 23, 2014
A Implementação BIM e o Controlo do Projeto
As diferentes legislações nacionais irão gradualmente exigir a aplicação de BIM nas obras de construção e infraestruturas do setor público. No Reino Unido essa aplicação está orientada para se realizar já em 2016. Isso significa que os projetistas, empreiteiros e as cadeias de fornecimento na indústria irão necessitar de alterar as formas de trabalho e adaptar-se à nova legislação que sairá. No caso do Reino Unido a política é de pedagogia e não de punição. O objetivo é de adotar uma progressiva melhoria e com isso melhorar em paralelo de forma significativa a eficiência da indústria desde as fases de desenho, procurement, construção e gestão do projeto até à gestão operacional subsequente do ativo ao longo da sua vida.
O que é o BIM?
A utilização de desenho a 3D tem ajudado a indústria a coordenar as características arquitetónicas, a estrutura e os serviços de mecânica, elétricos para as obras públicas. O nosso mundo é tridimensional e, como tal, ser capaz de visualizar um espaço pelo designer, o construtor e o cliente dá uma reforçada interação em volta do ativo a ser construído quando se compara com as plantas, cortes e elevações tradicionais em 2D. O poder da modelagem em 3D permite identificar pontos críticos e detalhes de planos e secções. Além disso, o modelo 3D pode ser ligado com um plano de trabalhos para mostrar uma simulação de como se pretende construir o edifício ou infraestrutura (a modelação 4D). Se dermos um passo mais à frente e introduzirmos os custos no modelo adicionamos uma nova dimensão – agora é 5D, desta forma a informação de controlo do projeto fornece índices de custo e performance conforme se atualiza o modelo.
Um dos principais desafios de incorporar toda esta informação é a capacidade de integrá-la a partir de sistemas diferentes: o modelo 3D do ativo, a informação de higiene e segurança, o plano de trabalhos de construção, a lista de quantidades, o sistema financeiro, o sistema de gestão de ativos. O facto de ainda existirem questões de compatibilidade simplesmente na importação / exportação entre ferramentas como o Primavera P6 e o Excel – para além do complexo processo de integração de cliente / utilizador para colocar o Primavera a trabalhar com a gestão de custo do Deltek Cobra – sugere que estamos num mundo muito longe da total compatibilidade que o modelo BIM exige para alcançar o BIM 5D.
Gestão da Informação – sempre na raiz do problema
Podemos pensar que o problema reside na falta de integração entre sistemas de TI para os diferentes processo requeridos para realizar o projeto. A questão reside muito mais longe daqui. É a falta de uma estratégia de gestão da informação entre diferentes disciplinas que interagem no projeto. Esta visão apoia-se ainda nas sumulas das diversas conferência de gestão da construção que acompanhei. Demasiados processos exigem a duplicação de esforços no decurso do ciclo de vida do projeto que deveriam poder ser evitados se fosse adotada tal estratégia de gestão integrada da informação do projeto logo a um nível comparável a um PMO. Esta lacuna gera ineficiências que corroem as já reduzidas margens da indústria.
Como exemplo, deixem-me descrever a realidade nas nossas empresas no que se refere a esta omissão. Os empreiteiros são obrigados contratualmente a reportar as quantidades instaladas relativamente às planeadas para suportar a percentagem física de conclusão dos trabalhos que irão informar os índices dos controlos de performance do projeto. Isto significa que a Lista de quantidades necessárias trem de ser mapeada no plano do Primavera P6. Contudo, o estimador e o planeador durante o período de definição do plano da obra não falam um com o outro e a informação que produzem (Mapa de Quantidades e Plano) está de forma consistente desalinhada. Não são atribuídos códigos de custo às atividades do projeto. As folhas de abertura de trabalhos, na maior parte das vezes, não têm qualquer referência a um número de desenho. Em resumo, uma enorme confusão para qualquer pessoa que queira fazer algum sentido do quando e onde as quantidades de construção serão instaladas.
Na investigação do sentido do trabalho desta obra, quando se procuram o estimador e planeador do plano comercial para obter a informação, a mais das vezes estão já em novos contratos, quando não saíram da companhia. Vai então recorrer-se a novos recursos para por em ordem toda esta informação sem sentido e estes percorrem toda a informação para compreenderem o desenho do projeto, a sequência de construção e as suas relações com as atividades do plano do projeto, mapa de quantidades e até as folhas de abertura de trabalhos. Em todo este retrabalho perde-se tempo valioso para realinhar o Mapa de Quantidades com o plano, por forma a poder reportar de forma adequada e em conformidade com o contrato.
Esta situação ocorre com os empreiteiros com processos e ferramentas apropriadas, mas a realidade, na maioria dos casos, estes utilizam ferramentas de planeamento que não mapeiam nada disso e que com muita dificuldade conseguem fornecer informação confiável ao cliente – o projeto vive assim numa mentira com folhas de cálculo a serem trocadas e com percentagens definidas de forma quase aleatória. Portanto, os projetos não são geridos numa forma conforme ao contrato e os resultados enfermam de toda esta ficção.
Ineficiências e falta de produtividade
Há muitas ineficiências observadas na indústria, tal como as questões descritas acima na forma de realização dos contratos, até à dupla aquisição de materiais e desperdício, sequenciação inadequada da construção, retrabalhos, só para enunciar algumas. BIM visto unicamente como uma ferramenta não é a solução destas questões. A solução é a implementação de uma estratégia de integração da informação dentro das organizações que possa fornecer informação consistente e compatível alinhada com os requisitos das diferentes etapas do ciclo de vida do ativo. A definição desta estratégia ao nível do PMO que estabelece a solução apropriada de gestão da informação é a chave deste desafio, tal como é a disponibilidade de recursos competentes para a implementar e gerir. Muito mais fácil de dizer do que fazer, claro!
Assumam que desde da etapa inicial de um projeto a solução de gestão de informação é considerada em linha com os requisitos BIM do cliente. Se a solução é implementada desde a etapa de proposta comercial irar reduzir o tempo despendido e os esforços sujeitos a erro de ligar as peças diferentes depois de o contrato ter sido atribuído ao empreiteiro. O projeto poderá então progredir através das suas fases de vida do desenho, à construção e à operação, tendo cada interface os próprios desafios de integração. Ao nível do PMO, estes desafios devem ser enfrentados o mais cedo possível na vida do projeto e resolvidos através da inclusão das ferramentas apropriadas nos diferentes processos de gestão.
Muitos empreiteiros orgulham-se da sua utilização ocasional da modelação 3D na realização de um ativo para um cliente. Devem lembrar-se que este é só o primeiro passo na redução das ineficiências da indústria, e só uma parte pequena do âmbito que o BIM pode realizar. Os exemplos desta utilização – embora muito poucos – surgem em áreas como a saúde, a segurança, gestão de risco e da qualidade e mostram o valor do BIM como uma inestimável ferramenta multidimensional.
Em conclusão
A junção da estratégia de gestão integrada da informação com os controlos do projeto irá melhorar a exatidão dos KPI e, se realizada de forma correta, poderá ser o primeiro passo para a criação de uma base de dados de imenso valor comercial (com informação estatística sobre a performance de todos os tipos de trabalho). A integração BIM estará sempre condicionada à junção de desenhos, planos, custos e sistemas financeiros. Esta estratégia BIM deverá poder integrar todos os requisitos globais da indústria.
segunda-feira, dezembro 08, 2014
Integração de planos num megaprojeto
Um megaprojeto refere-se a um projeto que cobre áreas de trabalho múltiplas e que envolve geralmente um alto nível de despesa e uma duração que se estende por vários anos.
A primeira questão que se coloca quando pretendemos colar e consolidar múltiplos cronogramas é compreender o que queremos alcançar, ou seja, qual é a forma como o projeto vai ser realizado. Em muitos casos, estamos a tratar da definição do mecanismo que conseguirá agrupar toda a informação detalhada num só local. Toda a informação pode depois ser usada para gerar relatórios sumários de dados ou relatórios vários para apresentar aos vários stakeholders.
Esta agregação resultará quando conseguimos por esta forma mostrar aos stakeholders que o projeto progride, com dados estatísticos de milestones alcançadas relativamente às remanescentes.
Como configurar cronogramas para integração
A integração dos planos requere para ser alcançada:
- Uma estrutura
- Um conjunto de regras
- Garantir o cumprimento das regras.
Em primeiro lugar, a estrutura deve ser a hierarquia das áreas, funções e / ou fluxos de trabalho e baseia-se na estratégia definida de realização do projeto. Dentro de cada elemento da hierarquia deverá haver um conjunto de atividades que estão de forma lógica ligadas com pontos de controlo e milestones.
Em segundo lugar, as regras devem incluir:
- Uma identificação para cada plano da área a que respeita: um código que identifica os planos individuais;
- Um dicionário dos dados que identifique qual a informação exigida e em que campos;
- A definição dos critérios de aprovação para as milestones ou resultados para garantir a consistência da conclusão:
- As limitações e fronteiras do que pode e não pode ser mudado (e quem deve rever e aprovar) o que é uma combinação de controlo de configuração e controlo da mudança;
- O ciclo de manutenção e revisão conforme o ritmo adequado.
Estas regras devem ser estabelecidas o mais cedo possível e comunicadas a todas as equipas envolvidas no megaprojeto. As regras devem ser fáceis de entender e aplicar.
Finalmente, estabelecidas as regras deverá existir um nível de «policiamento» e verificação do seguimento das regras. Basta que só uma área do projeto faça uma coisa diferente para haver um impacto muito grande em todo o megaprojeto.
Em alguns casos, a verificação do cumprimento das regras pode ser uma auditoria dirigida por um conjunto de critérios que atuam como uma porta (gate) e definem o mínimo standard que tem de ser aceite antes de realizar a consolidação com sucesso.
Benefícios da integração de planos
¶ O benefício mais significativo para uma organização de ter um plano integrado é a visibilidade melhorada sobre os dados do projeto. Esta visibilidade permite a geração de sumários a partir dum único local o que permite rapidamente identificar as áreas que não estão alinhadas ou desenvolver a confiança no cumprimento do trabalha em seguimento do plano.
¶ As organizações podem ainda realizar auditorias nos planos para identificar erros ou anomalias e, por estarem os dados numa localização única, é mais reduzido o número de vezes que se exige para esta verificação.
¶ O resultado obtido será mais consistente entre as várias áreas do plano do megaprojeto graças à integração dos planos.
¶ A integração dos planos permite mostrar interfaces e dependências entre os diferentes planos.
¶ A integração dos planos oferece continuidade ao megaprojeto mesmo com a mudança de elementos individuais das equipas, o que tem alta probabilidade quando o projeto dura vários anos.
Problemas com a integração dos planos
¶ Será necessário mais tempo de preparação para agrupar os planos individuais para garantir os standards requeridos. Este tempo adicional deve ser concedido quando se realiza o ciclo de atualização.
¶ Potencialmente pode ser necessário reunir muitos dados para garantir a identificação das questões reais – o foco pode estar mais na quantidade de informação, isto é, milestones alcançadas mais do que as milestones estão a oferecer como caminho do progresso.
¶ A abordagem de «policiamento» pode ser vista como apontar para mentalidade de resposta formatada em vez de enfrentar as questões do plano já que o foco pode estar na conclusão dos standards em vez da recolha efetiva de informação necessária às equipas.
¶ Com os detalhes incluídos no plano integrado deverá haver uma forma simples de sumarizar ou filtrar para mostrar níveis mais gestionáveis ou pode ser um trabalho imenso.
¶ Informação adicional é requerida para ser guardada para garantir que quando os membros da equipa mudam as assunções e a base do plano não são perdidas.
Conclusões
Em muitos dos casos, um plano integrado pode ser benéfico para uma organização e para a conclusão com sucesso do projeto, muito embora resulte sempre num interface com milhares de linhas. A chave para manejar grandes quantidades de dados é garantir que se recrutam pessoas com as competências adequadas na equipa de forma a garantir que o projeto não fica sem controlo. Finalmente e mais importante é essencial acordar desde o início se a quantidade da informação pode ser usada de forma construtiva para evitar o debate entre quantidade e qualidade dos planos.
Luís Quintino
sexta-feira, outubro 24, 2014
Passos para introduzir um novo PMO
Implementar como um novo projeto organizacional um PMO (Project Management Office) é um sempre um grande compromisso. É também um grande investimento para a maioria das empresas, por isso é importante para realizá-lo com sucesso. As primeiras semanas e meses quando o PMO acaba de ser lançado são fundamentais para o seu sucesso contínuo. Queremos mostrar que fazemos a diferença e que a diferença é positiva!
Aqui estão quatro passos para alinhar o trabalho quando introduzimos um novo PMO para assegurar que começamos com o pé direito.
Passo 1: Comece devagar!
É uma coisa maravilhosa ter grandes ambições, mas é honestamente melhor começar pequeno. Um lançamento sem grandes focos em cima, pode ser mais eficaz do que uma enorme fanfarra. Introduzir alguns serviços essenciais em primeiro lugar e, em seguida, construir as bases para mais no futuro.
Esta abordagem gradual é exatamente o que deveríamos em um projetos de atividades múltiplas: comece com o básico, principais ofertas e adicione uma funcionalidade maior. Com projetos de mudança organizacional (como a introdução de um novo PMO) a necessidade de dar pequenos passos é ainda mais importante. Permite gerir a atividade de uma maneira que garante o apoio de todos e ajuda a que as novas formas de trabalho ’colem’. Também permite detetar precocemente problemas e tratá-los antes que se tornem muito difíceis. Se você pode identificar um problema, você pode controlá-lo e colocá-lo no lugar certo, ficando o lançamento PMO volta na pista com no caminho certo.
Passo 2: Obtenha suporte de topo
Fale com as partes interessadas chave. Muito. O propósito é obter suporte e empenho para o PMO e para aquilo que ele pode fazer, de preferência quase sempre longe das luzes de cena. As interações do PMO ajudam a construir um empenho positivo ao longo do tempo. Muito do que sevai fazer são reuniões um para um e conversas fora das discussões formais, assim quanto mais se fizer trabalho em rede de divulgação dos objetivos e sucessos do PMO mais simples será a transição para um PMO com base no negócio.
Se pensa que necessita de orientar a ação e definir planos claros de comunicação provavelmente determinará que há alguns intervenientes chave – pessoas com influência para influenciar ou prejudicar a sua iniciativa de PMO. Estas são as pessoas com que deve trabalhar. Venda os benefícios do PMO, peça conselho, incorpore as suas sugestões e mostre-lhe que resultado está a obter. Quando começarem a ver a diferença que o PMO está a fazer eles irão aderir.
Passo 3 – Introduza processos claros
É tentador introduzir um processo antes de estar na realidade completamente pronto: precisa, por exemplo, de ter em posição qualquer coisa para a gestão da mudança, então lance alguma coisa (qualquer coisa) e melhore-o mais tarde.
Esta abordagem tem a vantagem de colocar alguma da estrutura no lugar, mas também a desvantagem de ir ter certamente de voltar a trabalhar o processo num momento não muito distante do futuro. As mudanças constantes e atualizações tornam difícil para a equipa do PMO e gestores de projeto trabalhar exatamente como deveriam fazer. Mas é normal ter de fazer mudanças ao processo já que um novo PMO evolui e temos de tentar fazê-lo numa forma que se torne mais fácil para os utilizadores desse processo. Por exemplo, estabeleça uma data todos os meses (ou menos frequente) para a realização dessas novas mudanças. Faça um pacote das mudanças e realiza uma comunicação acerca dos processos novos ou emendados. Assegure-se que no dia em que as mudanças têm efeito todos os guias na intranet, ficheiros de ajuda e manuais de utilizador são também atualizados e que a equipa central do PMO está totalmente informada para poder suportar as pessoas relativamente às mudanças.
Passo 4 – Obtenha benefícios com rapidez
O novo PMO foi lançado por uma razão. Pode ter sido pata ter maior transparência, melhor tomada de decisão executiva, controlos de projeto mais apertados ou qualquer outra coisa, mas de certeza que não o lançámos de forma gratuita. Deve assegurar-se que pode evidenciar as melhorias que fez – e rapidamente.
Nem todos os benefícios do PMO são soluções rápidas. Alguns, como a introdução da Gestão do Valor Ganho (EVM), podem tomar vários meses e múltiplos projetos antes que comecemos a ter dados suficientes para avaliações mais acertadas ao nível da companhia. Mas devemos ser capazes de mostrar alguns benefícios nos primeiros meses da sua operação.
Quando estabelecer os planos de lançamento do PMO, pense acerca do que quer introduzir que possa mostrar rapidamente um «retorno do investimento». Mesmo um conjunto de modelos para a standardização da documentação de projeto ou o uso por todos os gestores de projeto da mesma ferramenta de gestão em vez de um conjunto de produtos podem ser medidas rápidas para mostrar melhorias e uma maturidade maior.
Assegure-se também que os seus stakeholders apoiantes estão conscientes de alguns dos outros benefícios do PMO. Seja transparente acerca de como acompanhamos estes benefícios e reporte regularmente o seu progresso.
Se tomar em conta estes 4 passos verá que o seu novo PMO deixará rapidamente de ser ‘novo’ e começa a ser ‘a forma de aqui fazer o trabalho’.
quarta-feira, dezembro 04, 2013
Não culpem as pessoas! Culpem os processos!
Ter bons processos confiáveis é a pedra de toque para um negócio com sucesso. Os processos estão lá para garantir que há consistência e robustez para as actividades repetitivas.
No entanto, nem todos os processos são bons processos e, no pior dos casos, podem realmente fazer recuar o negócio. Isso ficou claro num projecto em que trabalhei recentemente ...
O projeto bloqueou porque o processo de implementação da infra-estrutura de TI não tinha sido devidamente comunicado e os decisores não foram identificados. O departamento de TI ofereceu uma ajuda muito reduzida nas fases iniciais do projecto. Logo, ficou claro que algo estava errado, especialmente porque os membros da equipa, que pretendiam o sucesso do projecto estavam a ser fortemente condicionados pelo próprio processo. Um caso claro de um processo mal pensado e pesado que atrasa um projecto importante para o negócio. Então que lições podemos aprender com isso?
O processo demorado
Não culpe as pessoas, porque você tem processos grandes e pesados. Pergunte se os processos estão adequados à finalidade. Se você estiver obrigar as suas pessoas a ultrapassar muitos obstáculos e eles resistem, então você está preso num "processo de corrida de obstáculos".
O que fazer: Rever e simplificar seus processos. Verifique se não há papéis e responsabilidades que sejam claros e você preste contas em todos os cenários e não apenas o principal. Teste a execução dos seus processos em papel com as pessoas que vão usá-los e melhorá-los a partir do seu feedback.
Como sabemos, bons processos são um caminho para o sucesso. Por outro lado, os processos mal concebidos são um caminho para o fracasso. Processos pobres são muitas vezes escondidos se os "heróis" da organização continuam a entregar projectos apesar dos processos. Não presuma que o sucesso do projecto é igual a bons processos, há sempre espaço para melhoria.
O que fazer: Converse com as pessoas para entender onde estão os pontos quentes e bloqueios, e atualize os processos para os remover.
Processo de impasse
Se um processo resulta num impasse que você deve considerar se está apto para o efeito para que foi criado.
O que fazer: Com qualquer processo, deve certificar-se que nunca alcança um ponto em que se fica incapaz de continuar.
Keep it Simple
Você pode ter ouvido a sigla 'Kiss' quando se trata de práticas e processos de trabalho. Ela representa, 'Keep It Simple Stupid " e enquanto eu não defenderia o uso deste com os seus colegas e clientes, você pode mantê-lo em mente ao criar novos processos ou melhorar os já existentes.
Os melhores processos são aqueles que são mantidos simples. Elas são fáceis de entender e de ter etapas e resultados claros.
O que fazer: Olhe para cada etapa de um processo e pergunte se é mesmo necessária. Ela pode ser removida? Será que ajuda a mover em direção ao objetivo? Quanto menos etapas de um processo melhor, então acho que é 'Kiss'.
Em resumo
Se se tornar demasiado orientado para os processos arrisca-se a perder de vista o objetivo do negócio. Certifique-se de mantem os seus processos simples, verifique-os com as pessoas que irão utilizá-los e evite processos que podem resultar acabar num impasse. Bons processos irão conduzir o seu negócio em direção aos seus objetivos, mas os processos pobres podem e irão atrasar o negócio.
Se as coisas não estão a funcionar, não culpe as pessoas, culpe os processos e tome medidas para os melhorar.