PMO – Que tipo definir?

Durante dois dias estive reunido com alguns daqueles portugueses que, aonde no mundo trabalham, deixam uma imagem de rigor e grande competência. São gestores de projecto de topo numa empresa multinacional e discutimos a forma como se organizam. Da discussão concluímos, que o tipo de estrutura de gestão de projecto é importante, mas mais do que a estrutura há questões que são essenciais para se obter o sucesso.

Não é na estrutura do PMO que o sucesso se irá alicerçar, antes o mais importante está na adopção de práticas na empresa. O PMO só contribuirá para a sua implementação

Existem, em termos gerias 3 tipos de organizações para o Project Management Office (PMO), variando no grau de controlo e influência que têm nos projectos realizados pela organização.

1. PMO de Suporte

O PMO de suporte geralmente oferece apoio na forma de experiência técnica, modelos, boas práticas, acesso a informação e experiência de outros projectos e outras similares. Este tipo de estrutura funciona bem numa organização em que os projectos são realizados com sucesso de uma forma controlada e onde um controlo adicional é considerado desnecessário. Também, é suficiente quando o objectivo é possuir uma espécie de «repositório» de informação de gestão de projecto de toda a empresa para ser utilizada de forma livre pelos gestores d projecto. Se estes são os propósitos então o PMO de suporte é o indicado.

2. PMO de Controlo

Em organizações onde o desejo é «reinar» sobre as actividades, processos, procedimentos, documentação e mais – sera um PMO de controlo que conseguirá alcançar o objectivo.

Não só requer o apoio da organização, como exige que o suporte seja utilizado pelos interessados. Os requisitos podem incluir a adopção de metodologias específicas, modelos, formulários, conformidade com a governação e ainda a aplicação de outras regras controladas pelo PMO. Adicionalmente, este tipo de projectos podem ter a necessidade de passar um conjunto de revisões realizadas pelo PMO de controlo, o que podem representar um factor de risco adicional para o projecto. Mas esta situação é funcional só se:

a) A conformidade com as ofertas de gestão de projecto é assumida de forma completa e traz melhorias à organização e à forma como são executados os projectos;

b) O PMO tiver o suporte executivo adequado e suficiente para colocar por detrás dos controlos colocados em posição.

3. PMO Directivo

Este tipo de PMO passa além do controlo e na realidade «toam conta» dos projectos ao fornecer a experiência de gestão de projecto e os recursos para gerir o projecto. Conforme as organizações iniciam os projectos, os gestores de projectos profissionais são designados do PMO para os projectos. Esta solução injecta uma grande quantidade de profissionalismo aos projectos e, como cada gestor do projecto vem do PMO e reporta a este, é assegurado um alto nível de consistência de práticas entre os projectos. Isto é muito efectivo em grandes organizações que normalmente têm apoio em várias áreas e assim esta opção ajusta-se bem à respectiva cultura.

O melhor tipo será aquele que for mais específico para a organização, cultura e história, no que toca a funcionar bem ou não funcionar. Mas os objectivos são sempre, mais ou menos, estes:

1. Implementar uma metodologia comum
2. Standardização da terminologia
3. Introdução de processos de gestão de projectos efectivos e repetíveis
4. Fornecer ferramentas comuns de suporte
5. O objectivo último é melhorar os níveis de sucesso dos projectos na organização

Só quem estiver atento a estas questões consegue atingir o devido equilíbrio da estrutura do seu PMO para alcançar consistentemente o sucesso dos projectos.

Gerir o esforço de transformação

O esforço de transformação foi então financiado e a equipa segue a liderança após um primeiro empenho na transformação. Todos conhecem as áreas a mudar, mas agora o papel do líder da transformação tem de evoluir.

Conforme o esforço é desenvolvido a liderança altera-se para uma função de Protecção, visto que o esforço de transformação estará, na sua fase inicial, numa situação frágil e, mesmo nas melhores organizações, haverá um pequeno exército de pessoas a tentar de forma consciente ou subconsciente miná-lo.

As pessoas têm medo da mudança. Se damos corpo à mudança e obtivemos financiamento para ela e fizemos uma demonstração pública disso, as pessoas começam a receber uma mensagem de que a mudança está a chegar. Isto pode criar ansiedade e incerteza e levar a que alguns dos membros da sua equipa tomem decisões irracionais. Tem de proteger o esforço de transformação e dar-lhe tempo para ter sucesso.

Há duas coisas críticas que deve fazer para proteger o esforço:

• Respeite as Decisões da sua Equipa de Projecto: Uma forma de minar o esforço de transformação é colocar em questão as decisões da equipa do programa. Embora ninguém deva ter receio de feedback construtivo, devemos resistir à tentação de substituir as equipas do programa por razões de maior eficácia, por exemplo. Se alguém à sua volta levanta uma questão relacionada com o programa, dirija-o para a equipa do programa e a sua estrutura de direcção para solucionar a questão. Se puser em questão a autoridade da equipa do programa a mudança não irá surgir.

• Suporte o esforço da gestão do dia-a-dia: Muito mais do que ultrapassar as decisões, deve procurar utilizar todas as mudanças que surgem do programa e embebê-las nas suas práticas de gestão diárias. Será que o programa criou novas métricas? Então reveja-as como parte das suas reuniões de revisão operacional. Foram implementados novos critérios de mudança? Peça que as restantes mudanças feitas sigam os mesmos critérios.

O seu suporte continuado e visível ao esforço será crítico para o seu sucesso de longo prazo. Pode ser facilmente ficar cansado pelos esforços de gestão do dia-a-dia e ficar com a percepção que já fez tudo para suportar o esforço. Mas não. Exige-se que de forma consciente pense em que forma visível poderá dar ao esforço um maior peso de apoio todos os dias. Respeitar decisões, embeber os resultados no trabalho do dia-a-dia, aparecer nos eventos do programa, oferecer encorajamento pessoal aos membros da equipa – todas estas acções dar-lhes-ão suporte e protecção que eles necessitam para terem sucesso no esforço de mudança.

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• O Esforço de Transformação
• Mudar não é de borla

Mudar não é de borla

Uma das actividades tácticas mais importantes que deve ser realizada é financiar o esforço de transformação.

Claro que isto até parece óbvio, por que todos sabem que uma mudança custa recursos – humanos e financeiros -, mas o que necessitamos é muito mais do que dar ao programa o dinheiro que ele precisa. Financiar é um símbolo muito poderoso para aquilo que a Liderança das TI valoriza. Muitos programas de transformação tiveram uma morte dolorosa porque tornaram-se só esqueleto e nenhuma carne. Apesar de falarmos e  nos empolgarmo, quando chega a hora de andarmos para a frente, o financiamento não se materializa. Isto é como quando um papagaio deixa de ter vento e cai, o que envia à equipa é uma mensagem  de que a liderança não valoriza o esforço realizado tanto como dizia e que afinal não falava seriamente da mudança.

Temos de evitar esta sina pelo público e conhecido financiamento do esforço. Esta acção significa de facto duas coisas. Primeiro, que temos de ser realistas acerca do que irá ser necessário. Reconhecer que a maioria esmagadora da «despesa» vais ser o tempo dos vossos colaboradores internos. Mas com base nos objectivos de transformação, pode ser que necessite de alguma consultoria externa, o aumento de alguns recursos para libertar a equipa e, ainda algumas ferramentas.

Seja lá o que necessita, não seja tímido. Obtenha o financiamento. Se não quer fazer agora e falhar, então espere até que esteja pronto e seja garantido.

Lançar um esforço de transformação sem financiamento e pela declaração simbólico que isto representa é certamente uma receita para o fracasso.

Com o financiamento garantido, faça um farol dele.

Faça reuniões. Envie emails. Faça sms em broadcast. Envie, enfim, uma mensagem em alto som e clara de este esforço é uma das suas mais importantes e críticas prioridades. Assegure-se que toda a sua equipa sabe que financiou este esforço com a quantia adequada – e isso é muito importante. Não pode haver dúvidas e não podemos fracassar. Torne claro para todos que este esforço de mudança irá ser conseguido.

Contribuiu para reforçar a liderança da equipa e da transformação.