Selecção de Software de Gestão de Projecto

O software de gestão de projecto é desenvolvido por dezenas de fabricantes co9m as mais variadas funcionalidades e sofisticação e correspondentes variações de preços. O problema que se pôe às empresas é como encontrar a ferramenta adequada. Esta não é uma tarefa fácil porque não dispomos da possibilidade filtrar todo o «barulho» de marketing, que permita seleccionar a ferramenta certa para a situação ou para a nossa carreira.

Tipos de projectos que fazemos	Categoria de Software
Programas com sub-projectos múltiplos com uma grande equipa e dependências complexas entre as actividades	4
Projecto estratégico: afecta múltiplos depart6amentos ou organizações com um grande orçamento e uma grande equipa, fornecedores externos com muitos stakeholders	3 ou 4
Projecto cliente – fornecedor: equipa de 3 a 8 pessoas com um importante orçamento e um prazo fixo e complexidade na sequenciação de membros da equipa, fornecedores e materiais	2 ou 3
Pequeno projecto: realizado para outro departamento ou para um cliente externo. Equipa de 3 a 5 pessoas, sem orçamento e com uma data de entrega importante	1 ou 2
Projectos ad-hoc: realizados dentro do departamento com uma equipa de 2 ou 3 pessoas incluindo o gestor do projecto e demora menos de um mês sem orçamento e uma data de entrega flexível	1

Os profissionais usam software da categoria 3.

As Categorias de Software

O software disponível encaixa nestas categorias com grandes diferenças de preço conforme vamos subindo a escada.

1. Software web ou baseado na cloud que conserva a informação de projecto com planeamento limitado e permitindo a distribuição de informação, acompanhamento de problemas e colaboração entre os membros da equipa. Se não necessitar de acompanhar de perto o progresso ou fazer relatórios de status, este tipo de software é suficiente. Alguns exemplos Apolo e Dotproject.
2. Software de cloud ou instalado que oferece planeamento com datas de início e fim para cada actividade. Quando a situação muda, terá de introduzir novo início e fim. Se não está a gastar muito dinheiro no projecto e se este é de importância menor este software permite-lhe acompanhar o projecto, saber onde está e reportar o progresso. Exemplos são o iManageProject e Quickbase.
3. Software instalado ou de cloud que possui algoritmos para optimizar um plano e a construção de um orçamento para o projecto. Pode introduzir as actividades, o trabalho / duração das mesmas, precedências e disponibilidade de recursos. O software calcula o plano e o orçamento e fornece ferramentas avançadas para detecção de problemas e modelação de situações. O software de categoria 3 é aquele que é usado pelas pessoas que habitualmente gerem projectos. Exemplos deste são Microsoft Project e Oracle.
4. O software de servidor para gerir centenas de projectos, equipas com muitas pessoas e portfólios de projectos. O software empresarial de gestão de projectos custa muitos milhares de euros. Exemplos são Microsoft Project e Oracle, cada um com a sua versão de portfólio.

As duas primeiras categorias são adequadas para projectos mais pequenos. As capacidades são limitadas assim como a curva de aprendizagem. A sua ineficiência e falta de capacidade é um pequeno incómodo porque o projecto só tem umas poucas pessoas e uma duração curta. O custo deste software é baixo , mas estas não são ferramentas dirigidas a profissionais que regularmente gerem projectos.

O passo grande é o salto da categoria 2 para a 3. Neste ponto, o software muda de plano estático, em que as datas e durações são introduzidas manualmente, para dinâmico dirigido pelos recursos e as dependências. O plano actualiza-se automaticamente sempre que se adiciona ou remove recursos ou a sequência das actividades. Estas funcionalidades poupam muito tempo aos gestores de projecto na criação, optimização e actualização. A curva de aprendizagem é muito mais ingreme e o investimento só vale a pena se o projecto for crítico para a organização e a gestão pretender ter a possibilidade de identificação e correcção precoce. Estas soluções tornam-se indispensáveis quando se trata de projectos de complexidade ou de grande dimensão ou programas com múltiplos sub-projectos

Luís Quintino.

Até que ponto confia na avaliação do tempo e custo real versus o planeado?

Com a agenda das companhias dominada pelas questões de custo e eficiência foi criado um ambiente operacional constrangido em que a capacidade de comparar e contrastar o planeado relativamente ao real em tempo e custos oferece uma maior visibilidade e um controlo mais apertado da performance, determinante para a informada tomada de decisões.

A capacidade para planear com efectividade é crucial, mas poder alocar o tempo e o custo (dos recursos) com absoluta confiança em que serão alcançadas as metas financeiras e de projecto, será muito difícil se as ferramentas de planeamento e os sistemas de registo do trabalho forem usados de forma isolada como é típico nas companhias.

Os sistemas de Timesheets fornecem uma visão adequada e exacta do que deve ser facturado no final de cada semana ou mês, tornando relativamente directo calcular o custo real de atribuir recursos ao projecto e o rendimento que está a ser gerado como resultado. Contudo, se estes cálculos não forem comparados com regularidade relativamente ao tempo e recursos alocados originalmente ao projecto, não haverá forma de avaliar se estamos a trabalhar tão eficientemente como podíamos.

De forma similar, também sem mecanismos formais de reporting em posição que permitam que a gestão possa comparar regularmente o tempo planeado e o custo relativamente ao real, para determinar a exactidão do planeamento realizado não é possível ter dados rigorosos. Esta situação cria incerteza em temos de rendimentos previstos e impactos na capacidade de realocar os recursos e responder com rapidez aos picos de actividade em projecto, ou a impossibilidade de fornecer ao cliente estimativas baseadas na performance histórica quantificada.

Avaliar o níveis de variância

Planear os recursos significa avaliar os requisites destes relativamente às actividades planeadas. O que falta muitas vezes é a visibilidade necessária sobre a disponibilidade dos recursos, o que leva em muitas companhias, quer da construção como da energia, a utilizar recursos genéricos em vez de mapear o seu uso às pessoas, de acordo com as suas competências.

A capacidade de planear a alocação de recursos e prever com clareza o orçamento requerido e o tempo de execução, depende largamente do conhecimento anterior e da experiência da companhia. Muitas vezes os dados históricos não são mantidos e os factores externos parecem determinar que os projectos estejam sujeitos a mudança desde o início. Assim, só a recolha de dados de execução pode oferecer uma verificação da realidade com que o projecto foi orçamentado e do custo do projecto, o que determina o rendimento obtido pela realização de resultados para o cliente.

A variância significa que, a partir desta recolha regular de dados, é possível comparar o planeado relativamente ao executado. Uma variância negativa ocorre quando os custos reais do projecto excedem os custos orçamentados, enquanto uma variância positiva significa que o trabalho foi realizado abaixo do orçamentado.

A variância negativa resulta em ultrapassagens de custos, margem e rendimento reduzidos. Para não esquecer que as variâncias positivas não são necessariamente positivas. De facto, estas podem, por exemplo, ser um indicador de mau trabalho realizado, ou podem ainda significar, que poderia ser realizado o projecto com recursos menos dispendiosos e cumprindo as metas.

Melhorar a Performance

A análise dos níveis de variância entre o real e o planeado pode ser muito reveladora. As companhias gerem os projectos, com rigor cada vez mais aprofundado e com métodos crescentemente aperfeiçoados, e pretendem com esse esforço fazer mais com os mesmos recursos e de melhor maneira. Com isso irão obter uma margem maior e um maior rendimento.

A medida regular da performance dos projectos é a avaliação das diferenças entre os custos e o tempo planeados e os realmente incorridos e o que isso permite de detecção precoce dos problemas e questões. Só aqui se pode basear a tomada de decisões sólida e independente relativamente aos impulsos de intuição ou de avaliação com base numa qualquer «experiência».

Para isto são necessárias ferramentas que comparem os projectos, mas também nos indiquem a melhor forma de gerir a capacidade dos recursos e prever os obstáculos e problemas que são colocados pelas assumpções da realidade.

No topo das ferramentas existentes encontramos a Business Intelligence incluída nas aplicações de gestão de projecto «best of breed» da Oracle Primavera. Aqui podem ver uma demonstração do Primavera P6 Analytics.

Manter-se no caminho com exactidão

Através de um processo de melhoria contínua da efectividade geral do planeamento as companhias podem melhorar a sua performance mas também os seus níveis de serviço prestados aos seus clientes (ver post sobre as métricas das empresas) para quem os resultados estão a ser cumpridos. Quanto mais as previsões e as expectativas dos clientes são cumpridos, maior a experiência e a confiança é construída na companhia.

No clima actual em que a força de trabalho tem de encolher, tal como encolhem os orçamentos e os lucros, é essencial gerir a capacidade do uso dos recursos de forma eficiente e com utilização total. O reporting regular de tempo e custos usados e a sua comparação relativamente ao planeado é a informação essencial que permite fornecer a business intelligence para avaliar a performance entre o real e o planeado. Permite, ainda, construir uma base de dados históricos que assegura um planeamento baseado na evidência, com possibilidade de diminuição das variâncias e um maximizado aumento das margens.

Obtém-se, ainda a, visibilidade da realização dos projectos desde a estrutura organizativa até ao nível individual.

Vamos falar no próximo post na selecção das ferramentas de gestão de projecto.

Categorias de Riscos a ter em atenção

Os riscos são inevitáveis nos projectos. Não podemos evitar os riscos e conseguir uma suave execução do projecto. Temos somente de aceitar este facto e afastarmo-nos dos riscos iminentes. Estes eventos de risco estão muito bem escondidos em lugares dos mais improváveis, mas confiamos sempre em que o bom tempo e a bonomia dos nossos concidadãos nos permitam alcançar algum sucesso sem sermos confrontados com um destes eventos prováveis.

Os gestores de projecto pesquisam os riscos em locais conhecidos ou dependem por completo da experiência quando identificam riscos potenciais no seu projecto. O seu registo de riscos vai melhorando conforme eles adquirem experiência. Mas este tipo de educação é muito dispendiosa para o projecto e para o sponsor do projecto. Uma exploração sistemática de riscos em áreas problemáticas conhecidas deve ser uma obrigação em todos os projectos. Esta exploração deve ser sistemática e deve, para facilitar, ser realizada com a utilização de uma lista de verificação. Não se pode deixar um aspecto tão crítico do projecto para a memória do gestor de projecto. Esta lista deve ser um documento vivo e deve ser actualizada sempre que factos novos ou conhecimentos estejam disponíveis durante a execução dos múltiplos projectos.

Em sumário, o gestor de projecto deve ter atenção às seguintes áreas de risco:

• Âmbito
• Plano e Esforço
• Asumpções, Dependências e constrangimentos
• Tecnologia
• Critérios de Aceitação e Qualidade
• Pessoas, experiências e competências
• Regulação e Política

Todas estas áreas correspondem a uma lista de perguntas que os gestores de projecto devem colocar quando, de forma obrigatória e regular, abordarem a revisão de riscos para o projecto.