Tem de ser especialista na área para ser gestor de projeto?

Existem duas escolas de pensamento sobre gestores de projetos especializados. Por um lado, poder-se-ia argumentar que é necessário que um gestor de projeto tenha conhecimento e domínio profundo da área técnica específica do projeto. Por outro lado, as competências gerais de um gestor de projeto podem ser melhor usadas para transferência entre projetos, independentemente do que o projeto oferece.

Ao longo dos anos, consultores experientes trabalharam com clientes que usaram gestores de projetos especializados e aqueles que aplicam suas competências de gestão de projetos em diferentes domínios. Não existe uma maneira correta ou errada de desenvolver a carreira como gestor de projeto (ou para desenvolver as carreiras dos gestores de projetos que trabalham para a organização), mas é útil considerar as opções para que se possa escolher o que funciona melhor para uma empresa.

Ser um especialista no domínio

Um gestor de projeto que é um especialista em assuntos no domínio do projeto normalmente surge no seu progresso no trabalho na área de especialidade. Por exemplo, vemos gestores de projetos de TI que iniciaram suas carreiras como programadores. Eles têm profundo conhecimento desse setor e das tecnologias em uso e aplicam essas, juntamente com competências de gestão de projetos, para a execução bem-sucedida de um projeto.

Ser um especialista no domínio pode ser uma vantagem. Se o tempo é curto e o projeto precisa de outro par de mãos, você pode entrar e ajudar a equipa. Isso dá uma pool de recursos mais flexível. Normalmente, o gestor de projeto especialista no domínio não conhecerá todos os trabalhos da equipa, mas, tendo um background semelhante a pelo menos alguns dos membros da equipa, eles podem se lançar no "fazer", bem como na "gestão " se os prazos do projeto o exigirem.

Os gestores de projeto que são Subject matter expert (SME) também podem entender os problemas mais rapidamente. Eles entendem o idioma que a equipa fala e podem interpretá-lo com uma clara apreciação do problema. As capacidades de gestão significam que podem traduzir os problemas em linguagem fácil de entender para os sponsors do projeto que precisam tomar as decisões.

Eles também têm o benefício de poder entender e apreciar a carga de trabalho da equipa e as estimativas produzidas pela equipa. Tendo feito o trabalho antes, eles saberão quanto tempo as tarefas são suscetíveis de tomar, o que pode ser feito em paralelo e como isto afeta a programação do projeto. Colocar duas pessoas numa tarefa, como par de programação ou teste de par, não agiliza o projeto, enquanto que colocar duas pessoas noutras tarefas pode ajudar a reduzir a escala de tempo.

Ser um especialista em gestão de projetos

A gestão de projetos é uma competência em si, e muitos gestores de projetos de carreira aprimoraram isso ao longo de anos. Em projetos que exigem a participação de várias equipes, é impossível ser um especialista de domínio em todas as áreas. O valor do gestor de projeto especializado é a capacidade de reunir informações de diversas áreas e construir uma equipa coesa, aplicando as suas capacidades de coordenação e planeamento para fazer o trabalho.

Não há risco de deixar uma área dominar o projeto para que um gestor de projeto especializado possa ajudar a manter a equipe equilibrada e concentrada. Quando você não trabalhou num domínio específico, não está formatado pelo idioma dessa disciplina, por isso é fácil se comunicar com as partes interessadas em departamentos sem cair na armadilha do jargão.

Também não há risco de ficar demasiado envolvido e deixar de ter uma imagem panorâmica de todo o projeto. Se não fez o trabalho de alguém na equipa, não pode entrar e fazer isso por eles, ou ao lado deles. Você precisa planear recursos de forma mais eficaz para evitar situações em que os recursos estão sobre atribuídos.

O que quer ser?

Na realidade não importa se é um gestor de projeto experiente ou um especialista em gestão de projetos. Ambos os tipos de gestor de projetos agregam valor aos projetos e às empresas para as quais trabalham, e ambos podem fazer muito bem nas suas carreiras.

No entanto, é importante notar que existem algumas indústrias onde o conhecimento do domínio é muito útil. Construir uma ponte é muito diferente da construção de alguns softwares, de modo que mesmo os excelentes gestores de projetos que podem aplicar suas competências em todas as indústrias podem ter dificuldade em assumir repentinamente um projeto que gere a construção de um novo parque de estacionamento.

Seja qual for o caminho que escolher, garantir que conhece o suficiente sobre cada uma das áreas do projeto para impedir que pessoas lhe atirem poeira para os olhos. Não precisa necessariamente de conhecimentos de domínio para isso – apenas um pouco de bom senso e uma vontade de fazer as perguntas certas!

O que é um PMO?

Os Project Management Office (PMO) estão nas notícias sobre a mudança nas organizações sobretudo nos setores financeiros e de tecnologia. OK, não terá lido sobre isso no seu jornal. Enquanto os PMOs existem há muito tempo, a incorporação desta estrutura nas metodologias de gestão foi um grande passo em frente para o reconhecimento do trabalho que eles fazem. E eles fazem muito mais do que apenas produzir relatórios.

O papel do PMO

Um PMO é a espinha dorsal de uma abordagem bem-sucedida de gestão de projetos numa organização. É uma função que fornece informações de suporte à decisão, embora não tome por si nenhuma decisão. Um PMO sustenta os mecanismos de realização do projeto garantindo que todas as mudanças de negócio numa organização são geridas de forma controlada. Os PMO com maior maturidade oferecem:

• Governação: garantir que as decisões sejam tomadas pelas pessoas certas, com base nas informações certas. O papel da governação também pode incluir revisões de auditoria ou de pares, desenvolvimento de estruturas de projetos e programas e garantia de responsabilidade.
• Transparência: fornecendo informações com uma única fonte da verdade. As informações devem ser relevantes e precisas para apoiar a tomada de decisões efetivas.
• Reutilização: impedir que as equipes do projeto reinventem a roda ao ser um ponto central para lições aprendidas, modelos e melhores práticas.
• Suporte de entrega: facilitando a tarefa das equipes de projeto, reduzindo a burocracia, fornecendo formação, orientação e garantia de qualidade.
• Rastreabilidade: fornecendo a função de gestão de documentação, histórico de projetos e conhecimento organizacional.

Então, o que significa isto na prática realmente? As equipes do PMO cumprem uma variedade de funções no dia-a-dia, incluindo:

¶       Reunir dados sobre o progresso do projeto e produzir relatórios

¶       Desenvolvimento de padrões e processos

¶       Incentivar (ou impor, quando necessário) o uso dessas normas e processos

¶       Gerir recursos para projetos

¶       Realização de formação e disponibilidade de mentores de membros da equipe do projeto

¶       Gerir dependências em vários projetos

¶       Rastreamento de benefícios

¶       Relatórios sobre informações financeiras, como o retorno sobre o investimento.

Como parte disto, o PMO também é o guardião das ferramentas de Gestão de Projetos da empresa e métodos de gestão de projetos. Haverá um especialista (ou vários) no PMO que pode suportar, normalmente, os gestores de projetos e suas equipes no uso de qualquer software relacionado com o projeto.

Diferentes tipos de PMO

Os PMOs parecem diferentes nas diferentes organizações, como seria de esperar. Um estudo recente realizado pela ESI descobriu que quase 60% das empresas possuem mais de um PMO, de modo que a descentralização é de longe a norma.

Mais de um terço dos PMOs tem mais de 10 membros da equipe, e a localização do PMO é dividida uniformemente entre TI, outra função de negócios e no nível corporativo, para que os PMOs possam ser encontrados praticamente em qualquer lugar numa organização.

Em algumas empresas, os gestores de projetos informam diretamente ao PMO, embora isso não seja tão comum quanto imagina. Mais da metade dos gestores de projetos nas empresas pesquisadas pela ESI reportam em outro lugar. A crescente maturidade da função PMO significa que é provável que, no futuro, vejamos mais e mais gestores de projetos informando no PMO, o que, por sua vez, proporciona uma melhor oportunidade para padronização e incorporação de ferramentas e processos.

O PMO pode ser uma função central que reporta ao Conselho, ou pode ser um departamento dentro de uma divisão. Você pode ter um modelo de hub-and-spoke com um PMO central e unidades divisórias em diferentes locais. O PMO pode até ser uma equipe temporária, agrupada para apoiar um grande programa. Pode incorporar um centro de excelência para formação e padrões, ou que pode ser separado. Em suma, há uma série de maneiras diferentes para um PMO operar, e todos eles têm o objetivo de proporcionar eficiências operacionais e apoiar a entrega bem-sucedida de mudanças.

Em suma

Seja qual for o modelo que escolher para o PMO, obter a implementação corretamente fará, sem dúvida, a diferença entre uma função que aumenta o sucesso dos projetos e uma que apenas se concentra em relatórios retrospetivos. Um PMO maduro pode realmente ajudar uma organização a aproveitar ao máximo as ferramentas, os métodos e a equipe qualificada que eles possuem, assegurando que todos esses recursos sejam utilizados da melhor maneira possível para apoiar os objetivos estratégicos da organização.

Traduzido e adaptado de Ten Six

Maneiras de realizar os benefícios do projeto

O objetivo de completar projetos nas empresas, quer em tecnologia, sistemas, software ou mudança organizacional, é obter o benefício da mudança que é entregue. Os projetos são feitos para melhorar as coisas, por isso é importante saber quais os benefícios que você pode esperar de um projeto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projetos não possuem planos robustos de realização de benefícios e, quando o trabalho é concluído, ninguém sabe se o projeto realmente alcançou o que ele pretendia entregar. Isso é particularmente comum em projetos que não fazem parte de um programa, pois as estruturas de gestão de programas tendem a ser mais fortes na realização de benefícios do que as metodologias de gestão de projetos.

Aqui estão três dicas para ajudar a construir uma cultura de benefícios fortes para o seu PMO.

1.      Clarifique o que é um Benefício

Todos sabemos o que é um benefício, certo? Na realidade, todos na Direção do Projeto provavelmente têm uma ideia diferente sobre os benefícios que o projeto irá entregar. As agendas pessoais entram em jogo, o que é de se esperar. As partes interessadas individuais procurarão o "o que está nele para mim" e, potencialmente, perderão os benefícios da imagem maior aqueles que serão entregues mais amplamente em toda a organização.

Trabalhe com as partes interessadas e o Conselho do Projeto para estabelecer quais os elementos da estratégia corporativa que este projeto ajudará a alcançar. Deve ser capaz de alinhar claramente os benefícios do projeto com metas mensuráveis que contribuam para objetivos a nível corporativo.

Pode também incluir benefícios que só têm impacto num departamento ou que estão nas agendas pessoais dos executivos, mas estes devem ser complementares ao entendimento comum sobre os benefícios gerais do projeto.

2.      Nomeie os proprietários dos benefícios

Os benefícios como as atividades precisam de proprietários. Se não nomear proprietários dos benefícios, estes não serão medidos e podem nem ser realizados de todo. O proprietário do benefício é, usualmente, a pessoa que o recebe, assim se o benefício é um aumento de vendas, será então o Diretor de Vendas a pessoa responsável por gerir a realização deste benefício.

Nomeie os proprietários de benefícios o mais cedo possível, de preferência logo após o acordo de projeto ter sido aprovado. Essas pessoas podem colocar a realização e mensuração dos benefícios incluídos em seus objetivos anuais e nos das suas equipas.

Não basta simplesmente nomear os proprietários. Eles devem assumir toda a responsabilidade pelo benefício, o que significa que eles também precisam entender como será entregue através do projeto e como será medido.

3.      Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode achar que o proprietário do benefício quer ser responsável por criar o mecanismo para registrar os benefícios. Alternativamente, podem querer ajuda do PMO. Algumas ferramentas de gestão de projetos corporativos têm a capacidade de registrar informações que serão úteis para o rastreamento de benefícios, para que possa usar o conjunto de ferramentas existente para capturar dados úteis ou gerar relatórios.

Idealmente, o PMO pode padronizar a maneira como os benefícios são rastreados e medidos, embora, como os benefícios variam tão de forma irregular, uma abordagem padrão pode não ser prática em todas as situações. Dito isto, é bom que o PMO tenha o quadro geral para que possam produzir relatórios consolidados para todos os benefícios em todos os projetos e programas.

Esteja ciente de que nos primeiros dias, o projeto pode entregar vitórias rápidas e você pode ver benefícios significativos que estão sendo alcançados. Após este primeiro ponto quente, os números podem se afastar. Os proprietários de benefícios devem estar preparados para que isso aconteça. Defina um período de tempo para o registo de benefícios. Pode achar que, após um ano, todos os benefícios foram absorvidos na previsão do negócio, como de costume, e não é mais necessário continuar a acompanhá-los.

O mecanismo de registo de benefícios também deve incluir uma maneira para o proprietário do benefício compartilhar os resultados com pessoas fora do PMO. O departamento também pode querer ouvir sobre os benefícios, especialmente se objetivos – e talvez os bônus – que dependem dos resultados.

Em suma

O acompanhamento de benefícios é muitas vezes considerado difícil, porque muitos casos de negócios são baseados em benefícios difíceis de medir ou intangíveis. Se esses números forem eliminados na preparação do caso de negócios, você terá benefícios estruturados e um plano para realizá-los. Então, todos os proprietários de benefícios o que precisam fazer é estabelecer como usar melhor os resultados do projeto para obter o maior benefício e registrar os resultados. Fácil!