Tipos de risco em projetos de construção

Tudo o que deu errado num projeto de construção é um risco potencial no próximo projeto. Muitos gestores de projeto desenvolvem instintivamente uma lista de riscos históricos e lições aprendidas e tomam medidas para minimizar a exposição a esses riscos no futuro. A importância de pensar na contingência como forma de enfrentar o risco conduz-me a desenvolver estas linhas sobre riscos em projetos de construção.

Os riscos variam de acordo com a indústria e até pelo tipo de projeto de construção, bem como pelo pessoal envolvido com o projeto. Um projeto de autoestrada ou ponte tem um grupo diferente de riscos do de uma instalação ou prédio, e os contratados selecionados podem ter diferentes graus de influência sobre o nível de riscos para o desempenho. Este é o primeiro tópico em que se deve basear a análise.

Riscos diretos

Se um dono de obra tentar economizar dinheiro em serviços de pré-construção, limitando a extensão da investigação de campo ou o desenvolvimento de dados executados, haverá um risco maior de descoberta tardia de problemas desconhecidos. A experiência e competência dos arquitetos e engenheiros que lidam com o desenho do projeto, bem como o seu controlo de qualidade no desenvolvimento de desenhos de trabalho, afetam diretamente o esforço de construção e, consequentemente, o risco associado aos planos e especificações.

Mesmo que o dono de obra tenha sido proativo na investigação pré-construção, há sempre o risco de condições imprevistas. Isso pode ser uma função do tipo de solo encontrado, do município do local e da sua cultura e histórico de manter bons registos de equipamentos obsoletos. Se a cidade na qual o projeto será construído tem um histórico de exigir que os empreiteiros removam todas as linhas subterrâneas abandonadas, há um risco muito menor de conflitos subterrâneos.

Riscos internos

A seleção da equipa do projeto pode impactar positiva ou negativamente na probabilidade de conclusão do projeto com sucesso. Os projetos que criam propostas que usam filosofias de aquisição permitindo que todos os contratados com capacidade financeira participem, provavelmente experimentarão um nível muito mais alto de risco para desempenho pontual do que uma filosofia de aquisição que requeira qualificação dos contratados propostos para garantir que eles tenham a experiência apropriada e recursos para construir o projeto. Um único subcontratado fraco num projeto aumentará o risco de desempenho e exigirá mais gestão do que o previsto. Se isso não for considerado, todos ficarão surpresos quando o subcontratado falhar e precisar aumentar ou corrigir o trabalho. Problemas relacionados com a gestão e possível rescisão de um subcontratante em falha causam geralmente sérios impactos negativos no projeto.

A reputação do gestor de construção (CM), bem como a cultura corporativa afetará o desempenho do projeto. Se o CM definir o sucesso com extensões de tempo mínimas como o único benchmark, provavelmente haverá mais conflitos e maior necessidade dos esforços de resolução de reclamações. Além disso, as capacidades de gestão do CM afetam diretamente muitas atividades do projeto, como a revisão de desenhos de trabalho e a resposta a solicitações de informações por forma a resolver questões sobre a construção.

O trabalho de fora ou de terceiros pode acarretar riscos significativos de influência no sucesso do projeto. Por exemplo, uma estação ferroviária ligeira a ser construída no topo de um parque de estacionamento em construção por um contratante diferente correrá um risco acrescido de conclusão em tempo. O projeto não tem controle sobre - e pouca capacidade de influenciar - a conclusão do estacionamento, que rapidamente se torna vital para a conclusão do projeto do metro ligeiro.

Riscos externos

A maioria dos projetos é afetada pelas condições meteorológicas locais, que, quando adversas, podem impedir significativamente o progresso. A maioria das especificações exige que o empreiteiro leve em consideração as condições climáticas locais normais no planeamento, o que inclui condições climáticas adversas normais, mas também permite extensões de tempo quando ocorre um clima adverso incomum. As melhores práticas exigiriam que o contratado pesquisasse os registros meteorológicos históricos locais para planear as condições climáticas médias de três a cinco anos. Diferentes partes do país e do mundo têm uma grande variação nas condições climáticas, portanto, planear ou não planear o risco do clima local pode afetar significativamente o sucesso do projeto.

Situações políticas locais, especialmente em climas políticos voláteis, podem dificultar todos os esforços para construir um projeto de forma eficiente. Países com sistemas políticos ou económicos instáveis ​​terão maiores riscos na conclusão de projetos bem-sucedidos do que aqueles com sistemas mais estáveis. Países ou regiões sujeitas a guerras, terrorismo, turbulência ou outros tipos de violência também correm maiores riscos para o sucesso do projeto do que outros. Se a administração local tiver uma política de exigir uma investigação profunda sobre questões ambientais ou burocracia rigorosa ou complicada, os projetos construídos nessa localidade terão um risco maior de licenças atrasadas e conflitos durante a construção.

Riscos de reputação

Outro grande risco em qualquer projeto é a experiência e a reputação da equipa do projeto para práticas seguras de construção. Violações de segurança e acidentes podem encerrar completamente uma obra. Mesmo pequenas falhas de segurança podem distrair a equipa do projeto e impedir o desempenho oportuno. Se um contratado tiver um histórico de segurança insatisfatório, o risco de atrasos por causa de violações de segurança é aumentado e deve ser levado em consideração durante o desenvolvimento do cronograma.

Em suma

Sem um cronograma de linha de base de caminho crítico bem projetado e desenvolvido, um processo de gestão de riscos não será efetivo. A análise de risco depende de cálculos precisos e consistentes da lógica da rede, da adequação do sequenciamento e das fases e de uma abordagem razoável para estimar as durações das atividades. O cronograma tenta prever quanto tempo levará para concluir uma atividade em algum momento desconhecido no futuro, com uma composição de equipa mais ou menos conhecida, com experiência variável e a trabalhar em condições desconhecidas.

A gestão de riscos reconhece a incerteza na estimativa de duração e fornece um sistema para debater estes e outros riscos que podem ocorrer durante o projeto. As distribuições de probabilidade são a melhor maneira de modelar as durações das atividades planeadas e um dos primeiros métodos usados de gestão da incerteza.

O que significa realmente controlo de projeto

O termo controlo tem vários significados. Aqueles que são novos na gestão de projeto ficam inicialmente desanimados usando o termo “controlo”, porque equivocadamente o equacionam com o conceito de autoridade.

No mundo da gestão de projetos, o controlo tem muito pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditando as ações ou pensamentos, ou tentando forçá-las a comportar-se de certa forma - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo “controlo” é muito mais análogo a dirigir um navio. Trata-se de fazer continuamente ajustes no curso com um objetivo principal em mente: trazer o navio para um porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem do projeto bem-sucedida inclui a identificação de um destino específico, o mapeamento cuidadoso de uma rota para chegar lá, a avaliação da localização durante a viagem e a observação atenta do que está por vir.

Objetivo do Controlo do Projeto

Os gestores de projeto novatos (e alguns experientes!) costumam cometer o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles envolvem-se no aqui e agora - na medição e avaliação da situação imediata - com a exclusão de todo o resto. Eles calculam a posição atual e o quanto estão fora do curso. Isso é o que eles reportam ao gestor e prometem corrigir. Todo o foco deles consiste em permanecer na linha que eles traçaram do começo ao fim do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como veremos, avaliar onde estamos em termos de onde deveríamos estar certamente faz parte do controlo geral e "voltar à rota" é quase sempre uma boa estratégia. Mas a missão principal é entregar o que prometeu, por isso deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre o local onde acaba e o aquele em que disse que acabaria.

Significa que o controlo geral do projeto exige um olho no futuro, como mostra a fórmula:

Variação atual calculada + variação futura estimada = variação final do projeto

Manter o adequado controlo requer que considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local em que deveria estar; (b) o que há pela frente que possa afetá-lo; e (c) onde vai acabar, comparado com o lugar onde disse que acabaria. Tenha em mente que (a) e (b) são usados principalmente como funções de controlo interno (embora você possa optar por reportá-los fora da equipe). São usados para avaliar (c). Correndo o risco de ser repetitivo, o foco principal deve ser sempre avaliar onde acha que vai acabar.

Há duas razões para isso.

Primeiro, deve realizar uma ação corretiva inteligente e significativa com este ponto final em mente. Orientar o navio deve incluir mais do que apenas direcioná-lo de volta ao curso; também deve incluir o reconhecimento de que há um motivo à frente que terá que percorrer ou percorrer o próximo ponto de terra que começou desde que começou sua viagem. O futuro será sempre diferente do esperado no início do projeto. Os pressupostos serão revistos, as condições operacionais serão alteradas e novas coisas serão lançadas no caminho. Às vezes, as ações tomadas agora devem compensar as futuras fontes de variação, bem como as variações criadas pelo desempenho passado.

A segunda razão pela qual precisa concentrar-se no ponto final refere-se aos relatórios de gestão. Na maioria dos casos, o que provavelmente mais interessa à gestão é uma previsão de onde acha que vai acabar: esse é o tipo de informação de que precisam para gerir a empresa. É possível informar a gestão que está duas semanas atrasado ou que o valor de x € acima do orçamento pode ou não ter valor para eles. Relatar que espera que o projeto seja concluído com três semanas de atraso ou xxx € acima do orçamento tem muito mais probabilidade de ter valor.

O que Controla na realidade

Neste ponto, provavelmente vai dizer: "OK, então deveria estar focado no ponto final do projeto e deveria tentar" voltar à rota "e minimizar as variações. Mas o ponto final de quê? Voltar para que faixa de rodagem? E que tipo de variação falamos?” Todas são boas perguntas.

As respostas a estas perguntas conduzirão de volta à discussão sobre as dimensões do sucesso do projeto. A medida mais fundamental do sucesso do projeto refere-se ao cumprimento das metas acordadas em cada uma das dimensões. Estas são as metas que prometeu cumprir no início do projeto; esses são os alvos que você deve focar no controlo.

Dois dos alvos pertencem ao consumo de recursos:

• Cronograma: O projeto foi concluído no prazo? (Quanto tempo demorámos?)

• Custo: O projeto teve um custo? (Quanto gastámos?)

Os outros dois alvos estão ligados às entregas do projeto:

• Funcionalidade: Os entregáveis do projeto têm a capacidade esperada? (O que é que eles podem fazer?)

• Qualidade: Os resultados alcançados são tão bons quanto prometidos? (Qual a dimensão de bem pode ser alcançada?)

No que diz respeito a muitos gestores de organizações, o desfecho ideal ocorre quando um projeto responde a estes quatro objetivos exatamente como prometido. Embora os “alvos que são alcançados” sejam frequentemente caracterizados como desejáveis, atingir alvos fornece um nível de previsibilidade que a maioria dos gestores organizacionais valoriza. Os dois primeiros alvos (tempo e custo) geralmente recebem mais atenção; daí a frase muito comum "controlar no tempo e no orçamento".

Às vezes, no entanto, controlar o custo e o cronograma recebe muita atenção e o desempenho de entrega não é monitorizado tanto quanto deveria. Este é um grande descuido, em que deve concentrar-se em evitar.

Portanto, Controlo de projeto é. Realmente, minimizar a distância entre o prometido e o alcançado.

Elementos do processo de controlo requeridos

Os planos de projeto detalhados são criados para satisfazer dois objetivos básicos: primeiro, fornecer um mapa para a equipe do projeto acompanhar durante a execução do projeto; e, segundo, fornecer um instrumento que possa usar para avaliar se o projeto está ou não no curso. Em termos simples, não poderá manter o controlo sobre o projeto se não tiver um plano com credibilidade e devidamente detalhado.

A capacidade de avaliar o progresso do projeto, calcular a variação do plano e prever o futuro depende de vários elementos-chave do processo. Entre esses elementos estão os seguintes:

• Uma linha de base de medição, a baseline ou plano aprovado
• Processos e métodos para recolha de dados
• A capacidade de obter bons dados
• Enfase no cumprimento dos prazos
• Processos, ferramentas e métodos para analisar o desempenho passado, presente e futuro

Identificar o que pode atingir o projeto

Uma séria abordagem do Risco continua a ser a maior lacuna nos projetos no nosso país.A razão para isso entronca no deficiente conhecimento mas também na dificuldade de enfrentar a incerteza de forma prática.

O primeiro passo no processo de gestão de risco é descobrir o que enfrentamos. Que tipos de coisas ameaçam a capacidade de fornecer o que se prometeu? Tudo começa com a incerteza de não saber exatamente como as coisas vão acabar. Esta é apenas outra maneira de dizer que muitos aspetos dos projetos são imprevisíveis, apesar dos esforços para realizá-los. Eis algumas das áreas mais comuns de incerteza.

Área	Descrição
Âmbito	Extensão estimada do trabalho, capacidade de definir com clareza o trabalho, erros de desenho e omissões, mudança de âmbito dirigida pelo cliente
Tempo	Duração estimada do projeto, duração estimada de atividades, tempo para o mercado, data de lançamento, escala de revisões de gestão e aprovações
Custo	Custos estimados do projeto, custos de produção do procurement, custos de manutenção, Inflação, variações cambiais, limitações de orçamento
Tecnologia	Expetativas do cliente, probabilidade de sucesso, capacidade de escalação, sucesso do design, capacidade de produção
Recursos	Quantidade, qualidade, disponibilidade, competências adequadas, definição de funções e responsabilidades
Organizacional	Prioridades e conhecimentos do cliente, coordenação entre departamentos
Adaptação	Expetativas dos utilizadores, volume de vendas, demografia, qualidade, geografia, economia
Fatores externos	Ações e reações externas, regulação

Tabela 1 - Áreas típicas de alta incerteza

A partir destas fontes de incerteza, surgem questões. Estas são o que precisa descobrir, problemas potenciais específicos, quantos você puder imaginar. Mas como vai identificar problemas? Não há uma fórmula mágica para identificar possíveis ameaças ao seu projeto. Isso exigirá conhecimento específico do projeto, capacidade intelectual significativa e capacidade de especular. Hummm ... isso soa como uma excelente oportunidade para um evento de team-building.

Os melhores eventos de teambuilding são aqueles em que os membros da equipa expandem os conhecimentos uns dos outros e do projeto ao mesmo tempo. Identificar possíveis problemas como equipa é uma maneira ideal de conseguir isso. Caracterizo o efeito de eventos como este como construção da inteligência coletiva da equipa. Especificamente, a abordagem começa pela reunião de toda a equipe. Recomendo reservar de duas a quatro horas, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. Reúna cada peça Reúna toda a documentação que você puder e peça aos outros que façam o mesmo.

Documentos em background típicos podem incluir o Documento de Requisitos, o Documento de Definição do Projeto e o business case. De valor mais imediato, serão os documentos de planeamento do projeto, como a WBS, o cronograma de controle do projeto e a Matriz de Atribuição de Responsabilidades. Finalmente, estruture qualquer documentação de suporte relevante, como base de planos de estimativas, suposições de planeamento e o diagrama de rede usado para o desenvolvimento do cronograma.

O ponto central de tudo isso é que pretendemos que o maior número possível de documentos ajude e estimule o pensamento sobre possíveis problemas. Uma lista de verificação também pode ser bastante útil para estimular a especulação. Considere usar uma lista de verificação similar a esta quando realizar a reunião com a equipa.

Âmbito do Projeto _ Cliente adiciona âmbito ou funcionalidades _ Trabalho não pode ser definido com rigor _ Âmbito está subestimado _ Objetivos do projeto mudam	Instalações e equipamento _Indisponibilidade _Fraca confiança _Incompatibilidade com existente _Limitações proprietárias _Fraca flexibilidade _Má localização e espaço	Pessoal _Férias/Doenças _Família e outros _Interesses em conflito _Distrações externas _Questões éticas _Questões morais
Cronograma do Projeto _ duração subestimada do projeto _ Data de fim altera-se durante o projeto _ Data de fim irrealista _ Atraso nas aprovações _ Revisões da gestão atrasam projeto	Recursos _Mudança nos elementos da equipa _Financiamento _Custos/despesas incertos _Indisponibilidades _Prioridades desalinhadas	Interpessoais _Performance/ produtividade _Conflitos interpessoais _ Desenvolvimento _Má motivação e atitudes _Competências desajustadas
Materiais _ Fonte e disponibilidade _ Integração pobre com o existente _Deficiente confiança do fornecedor _ Confiabilidade do material _Qualidade fora do standard _Alto preço	Organizacional _Difusas funções e responsabilidades _Pobre delegação _Relações más entre unidades _Falta de coordenação _Conflitos entre unidades _Pobres comunicações _Limitações de política	Influências Externas _Meteorologia e desastres _Regulação e governo _Higiene e Segurança _Barreiras culturais _Tensões políticas _Mudanças económicas _Posição política desfavorável

Tabela 2 - Lista de verificação de questões

Relacione o máximo de problemas possíveis, com o uso técnicas de brainstorming. Embora não queira sufocar a criatividade, tente manter a lista com um tamanho razoável (talvez de 30 a 50, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto).

Ao listar possíveis problemas que ameaçam o projeto, não perca de vista o conceito de incerteza. Lembre-se de que a falta de informação, conhecimento e compreensão é realmente o inimigo. Em outras palavras, pense nas maiores “ameaças” como aquelas que têm o maior potencial para o desviar o mais longe possível - numa direção desfavorável.