Factores de problemas em Projecto

Vamos então ver em paricular cada um dos indicadores de problemas de projecto de que falámos e perceber como são importantes.
Falta de compromisso ou deficiente envolvimento Sponsor
A função de sponsor ´é absolutamente crucial para assegurar um resultado de sucesso para o projecto. Como proprietários do resultado do caso de negócio do projecto precisam de estar informados do progresso do projecto e envolvidos no projecto numa base regular e consistente. Uma das funções chave deve estar disponível para apoiar a equipa de projecto se eles se confrontarem contra uma questão do tipo política ou organizacional. Devem também acompanhar para garantir que o projecto está na via certa e se não que existe um plano para o fazer regressar ao caminho.
Baixa moral da equipa de projecto
A moral baixa da equipa de projecto é um indicativo usual de outras preocupações e problemas. Qualquer que seja a sua causa, o problema deve ser compreendido e tomados passos para enfrentar a questão.
A equipa de projecto trabalha longas horas de forma consistente
Isto é sempre um sinal de perigo, especialmente nos estágios do início e meio de um projecto. O verdadeiro problema é que curtos períodos de longas horas pode não ser o problema principal, mas se a equipa (ou alguns indivíduos na equipa) têm de trabalhar longas horas de forma contínua então há um problema sério que deve ser compreendido e enfrentado. O impacto deo trabalho por longas horas são muitos e variados, mas isto não é definitivamente uma boa coisa e deve ser resolvido.
Fracasso na obtenção de assinaturas nos documentos (em particular os requisitos)
De novo, podem existir muitas razões que justificam porque os documentos podem não ter sido assinados ou aprovados, mas nenhuma delas será positiva em termos de impacto no projecto. Tambémo impacto de termos documentos não aprovados é potencialm ente muito sério porque isto é muitas vezes a causa problemas de grande dimensão na gestão do âmbito. Este problema necessita ser enfrentado cedo e se necessário a equipa de projecto deve escalar para a gestão de topo e para o sponsor do projecto porque o fracasso na gestão do âmbito prenunciou a morte de muitos projectos.
Relações fracas com os delegados do negócio (mentalidade nós e eles)
Este é muito sério potencialmente porque mais uma vez pode provocar sinais de descontentamento do utilizadores/negócio por várias razões e deve ser enfrentado. É muitas vezes causado por comunicações ou processos pobres ou deficentes, mas qualquer que seja a razão deve ser solucionado com rapidez.
Agendamento do projecto não actualizado com regularidade e exactidão
Também pode parecer que não é um problema sério por si, é um indicador dde que tudo está mal. Falhar na actualização e revisão regular do agendamento indica que o PM não está a usar o agendamento para dirigir o projecto e isto é muito sério, porque o impacto de várias mudanças só pode ser determinado pela actualização do agendamento porque quaisquer realizações complexas e sérias estão inter-relacionadas (o que é o que o projecto é). Muitas vezes é a indicação que o PM está sobre-carregado ou então não tem as competências requeridas para planear e gerir o projecto.
Registos de Riscos e Problemas desactualizados ou não realizados
Este é outro mindicador chave que alguma coisa está errada, ou pelo menos que a equipa do projecto não está a seguir os processos adequados e previstos. A falha na actualização de registos de risco e problemas significa que o risco e problemas podem não estar a ser geridos e isto é potencialmente mortal.
Alterações significativas ao âmbito
Tal como outros itens este é um sério indicador de aviso como a alateração do âmbito pode ser o resultado de um número elevado de falhas do projecto. Qualquer que seja o caso, as causas das alterações de âmbito se forem significativas têm também de ser enfrentadas.
Em suma

• Então, todos os itens anotados são indicadores de aviso de que um projecto atravessa problemas
• Se for tomada uma acção correctiva suficientemente cedo, qualquer dos problemas e preocupações pode ser enfrentada antes de ser demasiado tarde.
• Certamente que se pode dara a volta a projectos, mas só se os problemas são identificados e enfrentados precocemente.
• Isto exige a comunicação aberta e honesta entre as várias partes envolvidas e um acordo para um curso de acção para corrigir os problemas.
• Esta acção pode ser muito difícil nos estágios iniciais quando a equipa de projecto, o sponsor e as áreas chave do negócio podem ser enganadas com a euforia do evento.
• Pode ser necessária uma qualquer forma de mediação para ajudar a resolver as questões em aberto.
• Mas, se existem coisas que não estão correctas, é crítico solucionálas cedo antes que os custos da correcção (ou no pior caso, os custos do cancelamento do projecto) cresçam.
• Assim seja valente e escale as suas preocupações, conhecendo que, em último caso, está a prestar à organização um bom.

Indicadores de um Projecto com Problemas

Quais são os indicadores de um projecto com problemas?
As causas mais comuns de falhanço de projectos são relacionadas com as pessoas, não por falhas da metodologia ou da tecnologia ou problemas com a localização ou as ferramentas. Muitos dos falhanços dos é de vido a efectiva falha de gestão.
Uma das mais comuns falhas de gestão de projecto é o fracasso em notar ou agir nos sinais precoces de que o projecto está com problemas.
Há muitos indicadores comuns de aviso precoce de que os projectos estão a falhar. Eis aqui alguns:
1. Falta de compromisso ou envolvimento ineficiente do Sponsor
2. Moral baixa da equipa de projecto
3. Equipa de Projecto a trabalhar de forma consistente muitas horas
4. Incapacidade de obter aqssinatura para os documentos (em particular os requisitos)
5. Más ou pobres relações com os representantes do negócio (mentalidade nós e eles)
6. O agendamento do projecto não é actualizado regularmente e com exactidão
7. Registos de Risco e de Problemas desactualizados ou nem possuindo dados de registo
8. Alterações significativas ao âmbito

Relatórios de Status em Projectos

Os relatórios de status parecem sempre ser um espinho no pé da muitos gestores de projectos e gestores em geral. Os relatórios de status tendem a ser mal orientados em geral.
Eis como alterar isto e voltar a adicionar valor. 
    O relatório de status deve:

1. Descrever de uma forma gráfica ou em texto simples como foi medido o trabalho planeado face ao trabalho realizado. Um gráfico do Valor Planeado relativamente ao Valor Ganho é a forma mais simples. Os mais rápidos terão gráficos «pré-preparados». Mas estes não mostram o «valor» dos itens entregues, só que estes foram efectuados. 
2. Alguns meios gráficos de mostrar uma cor de status para as correntes de trabalho. VERMELHO, AMARELO, VERDE  é um bom meio. Por correntes de trabalho quero dizer os resultados óbvios do projecto. Se alguma coisa está AMARELO ou VERMELHO, terá de haver um plano para as repôr em VERDE.
3. O relatório deve mostrar os riscos, mitigações e a retirada do risco para todos os itens que ameaçam o sucesso do projecto. 
4. O relatório deve constar de uma única folha de papel. 

Fazer isto pode assumir várias formas, mas cada uma DEVE não conter nenhuma narrativa acerca dos detalhes mais ou menos de sucesso do projecto. A única forma para um relatório de status seco é realmente simples:
Declarar, antes de tudo, o que se espera ser concluído de uma forma mensurável, tangível e com resultados avaliáveis. Depois declarar, ainda, no relatório de status que se produziram esses resultados ou não. Se não se produziram quando ficarão completos? Se estamos com problemas na conclusão, o que será feito para remover os problemas. Quanto custará este trabalho?

Esta é a base para o Planeamento Baseado em Resultados.
Dizer o que se vai realizar. Dizer que já realizámos. Se não, dizer qundo concluímos o planeado.