Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.

Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.

Planeamento de projetos: vale mesmo a pena o trabalho?

Queira ou não queira, poucos eventos bem-sucedidos, viagens - e grandes projetos já se realizaram sem um problema na falta de um plano esforçado.
De acordo com o PMBOK, primeiro vem a fase de iniciação do projeto, onde o charter do projeto é desenvolvido e as partes interessadas são identificadas, depois segue o planejamento. 

Além de integrar todo o contributo das várias partes interessadas, o plano do projeto tem de explicar parâmetros adicionais, como o custo, o tempo, a qualidade, a coordenação, a comunicação, a disponibilidade de recursos e os riscos potenciais.

Quando se debate a importância do planeamento de projetos, pergunte a si próprio: "Quais poderiam ser as consequências de um planeamento inadequado?". Verá de imediato que o planeamento do projeto tem um impacto em todos os fatores do projeto.

A melhor abordagem para demonstrar a importância do planeamento do projeto é destacar seus benefícios:

• Um plano oferece uma visão centralizada para o projeto, que capacita os membros da equipe a trabalhar em conjunto com o objetivo de atingir com sucesso um objetivo.
• Com a visão, vem a clareza. O plano oferece um roteiro de como essa visão será alcançada através do planeamento das responsabilidades e tarefas dos membros da equipe e outras partes interessadas, com os cronogramas correspondentes. Isso cria claridade e responsabilidade para todos os envolvidos.
• Este roteiro com instruções claras evita distrações externas para assumir as principais atividades do projeto.
• Se alguém ou algo segue a via errada, podem voltar ao mapa para encontrar o caminho.

E com tudo documentado num só lugar, o plano atua como uma poderosa ferramenta de comunicação para manter todos os membros da equipa e as partes interessadas na mesma página.

Os planos nem sempre são perfeitos, mas raramente falham como um todo. À medida que entram em jogo os fatores que afetam o plano original, os detalhes do plano podem necessitar refletir essas mudanças -- e está certo. Os planos podem e devem ser revisados regularmente para que possam continuar a funcionar como um roteiro com marcos e cronogramas fundamentais para chegar lá.

Fica claro que com o planeamento do projeto obtemos um mapa comunicado às partes interessadas.

Pode continuar este tema explorando - O que é o Planeamento?

Para uma visão mais metodológica pode explorar - Gestão de Projetos - Um reforço da visão

Como garantir o apoio executivo aos projetos

É um fato: os projetos correm melhor com o suporte de gestores seniores. Estudo após estudo mostra que o patrocínio ativo é um fator no sucesso do projeto. Quanto maior a adesão da parte de níveis seniores na empresa, mais provável é que os projetos sejam realizados em relação às previsões do business case e que alcancem os benefícios que eles estabelecem.

Por que é isso? Por que precisamos de muito apoio dos executivos? Os gestores de projeto proativos têm tentado fazer as coisas com os sponsors em volta da ideia ambivalente entre a escala de envolvido mas não me envolva demais. Será que o negócio realmente necessita aumentar o nível de suporte executivo alinhado por trás dos projetos?

Sim, necessita.

O Sucesso mudou

É mais difícil conseguir sucesso nos dias de hoje e os gestores de projetos e a equipe que estiveram em trabalho desde há mais de 10 anos podem ficar presos na mentalidade da entrega de um projeto atrás do outro.

Claro que a entrega é boa. Precisamos disso para fazer qualquer coisa. Mas, para se destacar como empresa, necessita ir além de simplesmente entregar projetos, uma e outra vez. Exige-se escolher os projetos certos, priorizar o portfólio contra objetivos estratégicos e realizar os benefícios rotineiramente. Isso não acontece quando os recursos de entrega do projeto estão focados essencialmente em atingir as milestones e passar para o próximo trabalho.

A definição de sucesso expandiu-se para incluir muito mais do que alcançar o losango preto final no gráfico de Gantt, no dia que disse que faria, com seu orçamento pairando mais ou menos no valor do objetivo gasto. Hoje, precisamos olhar para o sucesso de uma maneira holística, e precisamos de executivos para nos ajudar a chegar lá.

O que impede os executivos de apoiar totalmente os projetos?

Os gestores seniores têm um decisivo papel a desempenhar no sucesso do projeto - isso não deve ser uma surpresa. Mas o que os impede de dar às equipes do projeto o suporte de que precisam?

Há uma série de coisas que impedem os gestores seniores que pesam sobre os projetos da maneira que precisam:

• Na verdade, eles não têm autoridade para tomar as decisões necessárias, então eles são a pessoa errada para ter o papel de suporte do projeto.
• Eles não têm acesso para conceder os recursos que ajudariam a equipe do projeto a remover obstáculos, por isso, novamente, eles não são a pessoa certa para ter esse papel.
• A organização tem uma maturidade limitada quando se trata de gerir projetos, e assim eles não têm os dados e informações de suporte, os relatórios ou as ferramentas necessárias para obter a a informação que precisam para fazer as escolhas corretas.
• A organização recompensa o heroísmo de alguns e não os realizadores consistentes, por isso há a atitude de que o sucesso se baseia na capacidade do indivíduo e não em metodologias robustas tentadas e testadas e em tecnologia de suporte.
• Há uma política e prática em jogo que altera ou limita as decisões que os executivos estão preparados para tomar ou o apoio que estão dispostos a dar.
• Os executivos não sabem como apoiar a equipe do projeto porque ninguém lhes disse o que é necessário ou eles acham que o gestor do projeto pode ser bastante auto-suficiente.

Estes são os bloqueios de estrada que é preciso remover se quiser facilitar a gestão ativa e aberta dos gestores seniores a projetos avançados e de dimensão.

Aumentar o apoio ao nível executivo

Embora seja relativamente fácil ver os problemas que fazem com que os gestores não ofereçam o suporte que as equipes do projeto exigem, é muito mais difícil consertá-los.

Este é o lugar onde um PMO forte pode entrar: esta equipe imparcial possui excelentes informações sobre a eficácia do apoio na organização e pode trabalhar com os gestores seniores relevantes para garantir que eles sabem o que é necessário para suportar um projeto. Podem também agir de forma sensível e com o apoio da equipe de linha identificar se um cargo de sponsor de projeto está preenchido pelo indivíduo errado. A mudança de sponsors de projetos no meio de um projeto não acontece com a frequência que deve, e certamente é uma maneira rápida de gerar suporte para uma equipe, se a função de sponsor pode ser transferida para alguém com acesso aos recursos que fazem a diferença.

O suporte do Executivo vai além do sponsoring, porque está fundido na forma como o negócio se sente e pensa em fazer o projeto. Ter um gestor de projeto atribuído a projetos importantes faz parte do quebra-cabeça - a parte mais fácil. O resto vem com garantia de apoio ao trabalho do PMO e que a gestão de portfólio é adequadamente realizada com os dados certos para tomar as melhores decisões para o negócio.

Pode apoiar os gestores de projeto e equipes para colocarem as perguntas corretas aos executivos e para ajudar os sponsors de projetos a fazer o que é necessário fazer em projetos. As equipes de formação em capacidades de influência, negociação e comunicação melhorarão sua capacidade de fazer com que outras pessoas tomem medidas para a entrega bem-sucedida dos projetos, qualquer que seja o seu nível.

Sustentar tudo isso dá a capacidade das equipes de projetos para mostrar que podem ser bem-sucedidas. Sem métodos sólidos de gestão de projetos, ferramentas e técnicas, há muito pouco para os sponsors apoiarem. A execução consistente tem um longo caminho para mostrar que o trabalho que está a acontecer é digno de suporte de executivo.

Breve Introdução ao EVM

A chave para abrir a porta a uma infinidade de métricas de status do projeto é o Valor Ganho (EVM). Esta é uma maneira de colocar um valor no progresso do trabalho alcançado. Mas como é obtido/ganho o valor especificado?

Muito na gestão do valor ganho (EVM) depende do valor monetizado que você coloca em trabalhos realizados ou no progresso em entregáveis.

Vamos apresentar brevemente o valor ganho para suportar o EVM mais simples.

Gestão do Valor Ganho

A EVM é uma maneira de quantificar o progresso do projeto com comparação do progresso real com o progresso planeado e o custo real gasto. A EVM desloca estrategicamente o ponto de vista de planeado versus real (acompanhamento tradicional usado em organizações não-EVM) para planeado versus ganho versus real.

Valor Planeado

A maioria dos projetos vem com orçamentos. Portanto, mudar a perspetiva dos entregáveis planeados, o valor planeado não é um salto particularmente difícil de fazer. O valor planeado é o orçamento ou o custo acordado do projeto e como ele será gasto ao longo do tempo.

Um conceito fundamental no EVM é que o trabalho vale o valor planeado (orçamento) do trabalho. O valor planeado simplesmente indicado é quanto valor você planeou ganhar num determinado momento. Por exemplo, você planeou gastar 6000 € para instalar um gerador diesel num barco. O valor planeado é, portanto, de 6000 €. Por definição, quando esse trabalho estiver 100% concluído, valerá 6000 € para o projeto.

Valor Ganho 

O valor ganho mede o progresso entregue em termos monetários (valor do trabalho realizado), e isso permite que o gestor do projeto quantifique o progresso como um valor monetário. Qual a utilidade disto? Uma vez que pode colocar um valor monetário no progresso alcançado, pode compará-lo com o valor planeado e o custo real. Esta mudança de perspetiva de percentagem de conclusão para o valor do trabalho realizado ou do valor ganho é uma mudança no pensamento que contribui significativamente para a análise EVM.

O valor ganho é uma forma de colocar um valor monetário no progresso do trabalho alcançado. A métrica de valor ganho é fundamentalmente um valor total percentual em euros. Em vez de dizer que uma entrega foi completada numa data especificada, o valor ganho diz um valor em termos de um montante em euros do projeto concluído numa data especificada. O valor ganho indicado simplesmente é quanto valor foi ganho efetivamemnte no projeto num determinado momento.

De novo, é uma mudança no pensamento para medir o progresso entregável em termos monetários (valor do trabalho realizado). Isso permite-nos traçar e comparar as três métricas (valor planeado, valor ganho e custo real) num único gráfico, o que, novamente, abre a porta para a análise que de outra forma, não é possível. Assim, pela medida do progresso entregável em termos monetários (valor do trabalho realizado), é possível projetar ou sobrepor o progresso do trabalho no mesmo gráfico que o custo orçamentado e o custo real, o que aumenta significativamente a possibilidade de métricas disponíveis.

Gráfico de Custo

Vamos em primeiro lugar decifrar a situação de agendamento a partir de um gráfico de custo e, em seguida, adicionar o valor ganho para mostrar como a adição do valor ganho proporciona uma melhor compreensão da situação verdadeira do plano. Na Figura 1, temos um gráfico de orçamentado versus  custo real ao longo do tempo ou plano de despesa versus de fundos gastos.

 

Figura 1

O custo orçamentado é o valor planeado do trabalho do projeto. Novamente, pense em termos de valor ou em termos económicos. Este gráfico mostra que os custos reais do projeto são significativamente menores do que os custos orçamentados. Parece que tudo está bem com o projeto - parecemos estar subestimando. Mas o que essa trama nos informa sobre o trabalho real concluído? Não muito; A percentagem do orçamento gasto ou o custo real não equivalem à percentagem do projeto completo. "A percentagem do gasto não é percentagem do feito". Então, ainda estamos no escuro em relação à situação de status.

Gráfico de Custo e de Valor Ganho

Agora vamos adicionar o valor ganho a essa trama para obter mais informação; o valor ganho contabiliza quer o custo do projeto como a situação de trabalho alcançada para colocar o valor no trabalho realizado. Este custo do projeto e a medição de progresso entregável em termos de euros fornece a valiosa terceira etapa, figura 2, para os lotes de custo orçamentado e custo real.

Figura 2

Quando adicionamos uma percentagem de conclusão em euros ou valor ganho para a nossa trama, observamos que a situação do cronograma real não é boa. O valor obtido a partir de setembro é significativamente menor que o custo orçamentado, então estamos atrasados. E o valor ganho a partir de setembro é menor do que o custo real, então nossa taxa de uso dos fundos do projeto é maior do que a taxa de progressão entregável; Estamos sobre o orçamento no trabalho concluído. O lote de valor gano revelou a verdadeira situação do    projeto, o que não é bom.

O gráfico de exercício mostra o valor em traçar a métrica de valor ganho e os custos em conjunto. Fornece uma visão de cronograma muito melhor e permite que uma análise que de outra forma não seria possível. A intenção aqui não é listar as muitas métricas de medição de valor ganho que ficam disponíveis a partir deste gráfico de três elementos. Essas métricas de gestão do valor ganho estão resumidas no Cartão de Ouro de Gestão de Valor Ganho da Defense Acquisition University.

Por enquanto queremos somente apreciar melhor o valor obtido ao discutir um projeto. No projeto de demonstração, acordou um contrato para construir 4 Quilómetros de via férrea por 400 mil em quatro meses com um contratado. No final de 3 meses, o contratado completou apenas 2 milhas de via com um custo de US $. ~

O gráfico apenas considera os custos orçamentados e reais, então dirá que no final de três meses você está 50.000 € acima do orçamento. Você gastou 350.000 quando foi orçado para gastar apenas 300.000. Mas esta análise apenas considera custos planeados e custos reais. O valor do trabalho alcançado não é considerado. O valor ganho considera o custo e o âmbito do trabalho alcançado em conjunto.

A análise do valor ganho diz que, a cada mês, devem "ganhar" 100 mil se estiverem no alvo por custo e cronograma. Infelizmente, em 3 meses eles apenas completaram 2 milhas de trilhos, pelo que seu valor ganho é de apenas 200.000. Bem, eles gastaram 350.000, então eles estão acima do orçamento em 150.000 e não 50.000. Também só completaram 2 milhas de trilho quando o programado para completar era 3 milhas, então estão atrasados em 100 mil. Esta análise de cronograma é refletida no gráfico de valor obtido para o projeto ferroviário, Figura 3.

Figura 3

A análise deste gráfico mostra uma variância de custo do valor real de ganhos de 150.000, o que é 3 vezes mais a variação de custo quando apenas considerando valores de custo e valor ganho. O planeado para o valor ganho em Euros é de 100.000. Note que o gráfico também exibe convenientemente o valor de tempo dessa variação de cronograma, 1 mês.

Sumário

Quando se trata de medir o progresso do cronograma, é comum considerar o âmbito completo ou os entregáveis submetidos. Se, no entanto, incluímos tanto o custo quanto o âmbito do trabalho alcançado juntos na medida de progresso chegamos ao termo útil no agendamento de valor ganho.

Documentos necessários para a análise de atraso

Nenhuma das partes aceitará facilmente a responsabilidade pelo atraso, a menos que haja documento válido em apoio a isso. 

Documentos de apoio para a análise de atraso são muito importantes, uma vez que a reclamação pode ser nula, na ausência de apoio adequado. Assim, todos os documentos e registos devem ser bem preservados para o projeto.

Estão listados alguns documentos abaixo, que são de primordial importância para realizar e apoiar a análise de atraso:

¶       Cronograma Aprovado: O cronograma aprovado é um documento muito importante, pois é usado como a linha de base para a análise do atraso e toda a responsabilidade distinta pelo atraso pode ser desenhada usando isso. O plano deve ser fiável, exato, razoável e acordado pelas partes interessadas. Qualquer erro na programação pode fazer com que a análise de atraso seja rejeitada.

¶       Histogramas de Mão de Obra e Equipamentos: Os histogramas fornecem base para comparação da mobilização planeada versus real.

¶       Registo de Desenho / Liberação de Material: Estes registros constituem a base para o atraso por conta de entregas de qualquer das partes.

¶       Relatórios de progresso: Todos os relatórios de progresso, se Diário / Semanal / Mensal, podem contar em detalhes minuciosos sobre as interfaces de trabalho / trabalho colocado em espera etc. durante o período específico.

¶       Correspondências: Correspondências são ferramentas muito úteis para descobrir as responsabilidades numa data posterior e cada uma das partes deve escrever cartas para qualquer atraso ou interface da contraparte.

¶       Ordens de Mudança: As ordens de mudança detalham o âmbito de mudança e a análise pode ser feita para o atraso / escalonamento de custo, com base no trabalho envolvido.

¶       Registos de Tendências: Um registo regular de tendências deve ser mantido para acompanhar todos os desvios, as razões para os desvios e os impactos no cronograma e custo.

¶       Relatórios de Não-Conformidade de Qualidade: Estes podem ser usados ​​para detalhar a deficiência na qualidade do trabalho e a parte responsável por isso.

¶       Fotografias: fotografias regulares do progresso do local de trabalho podem contar a história em detalhe com as datas impressas nelas.

¶       Atas de Reuniões: As atas de reuniões contêm detalhes formais de todas as discussões, acordos e desacordos durante a reunião e, portanto, são muito úteis.

¶       Plano As Built: É de suma importância. Poderia contar todas as histórias que aconteceram durante a vida útil do projeto. Informa que evento aconteceu, quando e como isso afetou o desempenho do trabalho. As atividades devem ser incorporadas no cronograma para cada causa individual de atraso, logicamente vinculada com as atividades impactadas.

Depois de vermos os documentos necessários para analisar e suportar atrasos, a seguir discutimos os diferentes métodos para realizar a análise de atraso de cronograma.

Situações na causalidade dos atrasos

As formas  como ocorrem os atrasos e a sua significância,  como os efeitos multiplicados de diferentes fatores são tratados neste post.

Atrasos Concorrentes

O atraso concorrente pode ser descrito como uma situação em que ocorrem dois ou mais atrasos ao mesmo tempo durante a totalidade ou uma parte do atraso considerado. O atraso concorrente é desculpável ou compensável, dependendo a situação dos termos do contrato, da causa dos atrasos, do tempo e da duração dos atrasos, das partes responsáveis ​​pelos atrasos e da disponibilidade de folga.

Veja este cenário específico, tanto o proprietário como o empreiteiro são responsáveis ​​por dois atrasos separados, que ocorrem simultaneamente e têm igual duração, estando no caminho crítico. Nesta situação, o ponto líquido é que o contratante não foi impedido pelo atraso causado pelo proprietário. Por conseguinte, o contratante não tem direito a uma prorrogação do prazo. No mesmo processo, o empreiteiro pode enfrentar danos liquidados do proprietário por atraso na conclusão, mesmo que o proprietário não estivesse em posição de permitir que o contratante pudesse concluir mais cedo. Neste caso, o contratante terá direito a prorrogação de tempo se puder provar que poderia ter acelerado o trabalho, mas foi atrasado devido a aviso prévio do dono da obra. Mas o empreiteiro exigirá a notificação desse efeito numa fase anterior.

Nos casos em que um atraso compensável e um atraso escusável ocorrem ao mesmo tempo, o atraso desculpável irá anular o atraso compensável.

Em caso de atraso concorrente, a ação mais importante é distinguir o impacto dos atrasos dos empreiteiros do impacto dos atrasos do dono da obra. Os direitos das partes são em sua maioria determinados por atrasos no caminho crítico.

Por conseguinte, a análise deve sempre ser feita se o contratante estava de fato preparado para prosseguir de acordo com o cronograma, mas para o atraso causado pelo dono da obra ou se o contratante tenha sido atrasado de qualquer maneira por razões dentro de seu próprio âmbito de responsabilidade.

Atrasos Não Críticos

Os atrasos que não prejudiquem a conclusão do projeto não são críticos. O atraso pode ser grande em duração, mas não crítico se eles pudessem correr em paralelo a outras atividades sem estar no caminho crítico. Mas esses atrasos podem alterar o padrão de utilização dos recursos. Os atrasos não críticos podem merecer uma compensação monetária pelo envolvimento em custos extras, mas não há efeito na data de conclusão, a menos que se tornem críticos devido ao atraso causado. Esta análise de criticidade deve ser realizada para cada ocorrência de atraso em um projeto.

Os atrasos geralmente criam uma situação desagradável e muitas das alegações e contestações estão lá devido às partes envolvidas. A seguir discutimos os vários documentos necessários para apoiar uma análise de atraso e respetiva reclamação.

Categorias de Tipos de Atrasos em Projeto

Este post discute diferentes tipos de atrasos e respetivas compensações aplicáveis, mas estas são apenas orientações gerais. 

A remuneração real depende das condições do contrato e as cláusulas do contrato devem ser integralmente referidas antes de proceder a qualquer análise de atraso com base nos fatos discutidos abaixo:

Atrasos Escusáveis / Compensáveis

As ações ou inações do proprietário causam atrasos Escusáveis / Compensáveis. O contratante tem direito a prorrogação de prazo, bem como a compensação de danos para o custo extra associado com o atraso. Geralmente, os contratos de construção têm a obrigação implícita da parte do proprietário de não atrasar, interferir ou dificultar o desempenho do empreiteiro. Os principais fatores que levam a atrasos compensáveis são os seguintes:

Ordens de Alteração

As mudanças no âmbito do trabalho ou mudanças no método de trabalho, maneira ou sequência de desempenho pode exigir mudanças no cronograma ou milestones. A alteração pode ter um impacto direto no calendário e, por conseguinte, o contratante tem de ser compensado pelo atraso resultante da alteração e a pagar pelo aumento do custo causado pela alteração.

Condições Diferentes do Site

A condição latente mais arriscada em projetos de construção é a subsolo desconhecido. A subsuperfície ou as condições físicas latentes no local podem diferir materialmente daqueles mostrados no contrato ou o contratante pode encontrar condições físicas desconhecidas ou incomuns diferindo fortemente das normalmente encontradas.

Suspensões

De vez em quando durante o curso do trabalho, pode ser necessário ou desejável pelo dono da obra suspender todo ou parte do trabalho. Para ser compensável, a suspensão não deve ser causada de forma alguma pela falha ou falta do contratante.

Alguns exemplos de atrasos compensáveis ​​causados ​​pelo dono da obra são:

• Não entrega de desenhos necessários para manter o desempenho satisfatório do empreiteiro
• Falha em entregar o material fornecido pelo dono da obra ao contratado em tempo
• Não liberar o acesso ao empreiteiro para realizar o trabalho
• Interferir com o cronograma do contratado e ordenar para prosseguir sob condições
• Fornecimento de informações incorretas, que engana e interrompe o contratado no seu desempenho
• Falha na inspeção oportuna do trabalho concluído do contratado
• Exigir que o contratante utilize qualquer método particular quando o contrato não especifica qualquer método particular
• Falha no processamento oportuno de faturas, ordens de alteração ou emendas e submissões dos contratados.

Se o dono da obra ordena ao contratante para acelerar o trabalho para recuperar o atraso causado por parte do dono ou devido ao atraso Desculpável, o custo da aceleração torna-se compensável. Atrasos Escusáveis ​​são os atrasos causados ​​pelos Eventos Desculpáveis ​​que estão fora de controle das partes envolvidas e imprevisíveis.

Atrasos Escusáveis / Não Compensáveis

Os atrasos escusáveis não são nem a culpa do empreiteiro nem do proprietário. Ambas as partes compartilham o risco e as consequências quando ocorrem desculpas. O Contratante tem direito a prorrogação de prazo, incluindo o alívio de quaisquer danos liquidados contratualmente imputados pelo período de atraso, mas não a compensação de dano.

A intenção geral aqui é liberar o empreiteiro da responsabilidade pelo efeito de uma força superior que não pode ser antecipada ou controlada, normalmente referida como Força Maior. Isso geralmente inclui:

• Atos de Deus (Inundação, Terremoto, Ciclone etc.)
• Greves
• Condições meteorológicas extremas
• Fogo
• Atrasos anormais no transporte

Os seguintes critérios devem ser fixados para constituir um atraso desculpável, para evitar limitar os diferentes eventos:

• Além do controlo possível do empreiteiro
• Sem falha ou negligência do contratado
• Eventos imprevisíveis

Atrasos Não Escusáveis ​​/ Não Compensáveis

O contratante causa atrasos não justificáveis ​​/ não compensáveis ​​e assume o risco desses atrasos. As ações ou as inações do contratante ou subcontratado causam esses atrasos. Tais atrasos poderiam ter sido previstos e evitados pelo empreiteiro com o devido cuidado. O contratante não tem direito a qualquer extensão de tempo ou danos por este atraso. Por outro lado, o dono da obra pode ter direito a liquidação ou quaisquer outros danos. No entanto, há uma área cinzenta, que pode vir a ser atraso compensável um atraso não-desculpável.

Normalmente, é responsabilidade implícita do contratante e seus subcontratados prever e planear a interferência do site com outras partes que trabalham no local. No entanto, um atraso irrazoável, mesmo no caso de um evento que o empreiteiro foi aconselhado a antecipar, pode mudar um atraso não-desculpável para um atraso compensável. Exemplos são:

• Falha do dono da obra em fornecer a inspeção oportuna do trabalho concluído
• Falha do dono da obra em coordenar com toda a competência o trabalho de contratantes separados.

Analisamos agora o efeito de causalidade que pode ser provoicado num projeto por concorrência de efeitos.

Causas de Atraso em Projeto

As causas de atraso mais comuns organizadas por responsabilidades são as seguintes:

Atrasos causados pelo dono da obra

• Suspensões / Rescisões do dono da obra
• Alterações pedidas pelo dono da obra ao âmbito, sequência de programação ou métodos de trabalho
• Interfaces do dono da obra para acessos, licenças, design e material
• Interfaces de inspeção e aprovação com o dono.

 

Atraso causado por terceira parte

Dependendo das responsabilidades atribuídas por condições do contrato, estas podem ser contabilizadas ao dono da obra ou ao contratante. Por exemplo, se for responsabilidade do proprietário obter as Aprovações do Estado, o atraso será causado pelo dono da obra. Várias razões estão listadas abaixo:

• Interfaces do empreiteiro ao local do trabalho
• Aprovações de entidades governamentais / reguladoras
• Atraso na obtenção de dados de fornecedores de equipamentos
• Entrega atrasada de material de fornecedores

Atrasos causados por circunstâncias

Os motivos que se seguem podem ser atribuídos a diferentes partes, consoante as interpretações das condições do contrato:

• Condições de solo imprevistas (condições diferentes do local)
• Força Maior (greve, terremoto, inundação, etc.)
• Atitude de qualquer uma ou ambas as partes
• Retrabalho de defeitos
• Atrasos no fornecimento de condições de segurança adequadas no local
• Restrições de disponibilidade de mão-de-obra - Qualitativa / Quantitativa
• Perdas de produtividade do trabalho devido a condições físicas extremas (calor / frio severo etc.)

Os atrasos geralmente causam perda de dinheiro e tempo no projeto. Conforme as partes responsáveis pelos atrasos e do seu impacto no calendário, os atrasos são classificados em cinco categorias. 

Seguidamente discutiremos os diferentes tipos de atrasos e compensação aplicáveis em termos de extensão de tempo ou dinheiro ou ambos.