Reporting do Status individual de actividades

Os gestores de projecto percorrem uma corda de trapezista quando solicitam (e obtém na realidade) relatórios de status individuais dos membros da equipa. Por um lado, os procedimentos de relatórios de status ou timesheets, não devem ser complexos nem intrusivos. A equipa do projecto pode resentir-se da atenção demasiada e/ou falta de confiança. Contudo, nenhum gestor de projecto pode permitir-se ser apanhado destraído relativamente à performance e aos problemas de agendamento. Tem de confiar na equipa para receber feedback efectivo, realista e em tempo sobre o trabalho. A qualidade e a quantidade desse feedback, não pode ser deixada à sorte.

Embora os requisitos de relatórios de status possam variar com a complexidade do projecto, a sua duração e âmbito, as rotinas dos relatórios devem sempre ser definidas. Estas rotinas devem ser estabelecidas tão cedo quanto o início do projecto e devem ser realizadas de forma consistente, incluindo sempre o seguinte:

Orientações de comunicação

A especificação dos métodos de reunião e protocolos, nomeadamente a realização de reuniões internas,encontros, conferências telefónicas, email, memorandos, formulários e software de gestão de projecto.

Orientações de Conteúdo

A especificação do formato e conteúdo do relatório de status, incluindo a informação para ser incluída em relatórios e formatos standardizados de agendas de reuniões.

Orientações de Agendamento

Determinação da frequência esperada das reuniões, duração e intervalo. Regularidade de outras formas de comunicação e de submissão de relatórios.
Embora deva ser considerada alguma flexibilidade, estas orientações podem auxiliar os membros da equipa a melhor alocarem o seu tempo e irão ajudar certamente o gestor de projecto a definir tempo para a revisão de status a sua análise e acções de feedback.

Orientações de feedback

Os relatórios de status devem ser uma rua comn dois sentidos. O srelatórios da equipa devem ser confirmados e o feedback deve ser oferecido quando necessário. Adicionalmente, uma rotina de gestão regular deve ser estabelecida para manter os membros da equipa informados quanto ao status e problemas globais do projecto.

Orientações de Consolidação

Conforme a dimensão e organização da equipa de projecto, a consolidação dos relatórios de status pode ser necessária e apropriada. Por exemplo, relatórios de atatus individuais devem ter de ser vistos no seu todo se pretendemos que as estatíticas do projecto tenham algum significado.

Orientações para Escalação de Emergência

Se falhamos um deadline importante, as notícias sobre isto não devem esperar pelao relatórtio de status semanal. Os procedimentos e orientações devem ser estabelecidos para a comunicação de emergência e a esclação de problemas.

Qualquer que seja o formato e o processo escolhido para o relatório de status não podemos pretender que este é uma ciência exacta. Já que os projectos são realizados por pessoas, os factores comportamentais devem sempre ser considerados. Mesmo bem intencionados, os membros da equipa podem por vezes estar relutantes em oferecer totalmente um feedback exacto. No fim de contas, ninguém quer aquele que tem de comunicar as más notícias. Os membros da equipa podem estar honestamente a pensar que os problemas podem ser solucionados, ou que os atrasos individuais podem ser ultrapassados (sem intervenção da gestão). Até parece ser assim mais fácil.

Para combater esta situação, um gestor de projecto para além de um conjunto de regras para o relatório de status individula, necessita também estabelecer uma atitude para o relatório honesto e realista em três passos...
1. Combinar os métodos de relatório para uma fusão efectiva de reuniões e relatórios escritos de status. Os membros da equipa podem até estar mais relutantes em mostrar as más notícias numa reunião e um relatório escrito mesmo um muito breve, pode oferecer a necessária atenção ao gestor de projecto.
2. Lembrem-se que o relatório formal de status não é uma susbstituição para a comunciação pessoal. As discussões informais e brainstorming improvisado devem ser sempre encorajados. A informação importante pode algumas vezes ser descoberta nas ocasiões mais inesperadas.
Crie caminhos para a comunicação aberta.
3. Certifique-se que inclui questões standard no seu formato de relatório de status com o propósito de alcançar o fundo das questões no relatório.

Está o trabalho atrasado? Veja o seguinte exemplo:
Seleccione a declaração que melhor descreve o corrente status das actividades atribuídas?
a. Estou exactamente onde era esperado.
b. Estou ligeiramente atrasado, mas consigo terminar em ____________.
c. Estou adiantado ao agendado.
d. Estrou atrasado e necessito de ajuda.

Esta abordagem directa pode facilitar a apresentação de más notícias a tempo de definir acções correctivas. Isto é, apesar de tudo o propósito último do relatório de status.

Condução de reuniões de projecto

Muito tempo e esforço de gestão pode ser perdido em reuniões. Assim, é essencial realizar-se uma abordagem disciplinada para conduzir uma reunião que se promove.

Antes da reunião de Gestão do Projecto

A pessoa que convoca a reunião deve:

Fixar o local, data, tempo e participações bem em avanço; Manter os números de participantes no mínimo

Garantir que todas as partes estão representadas e têm autoridade/conhecimento para tomar decisões e oferecer uma contribuição válida

Estabeleça a responsabilidade e os tempos limiete para cada ponto da agenda

Envie a agenda e documentos de trabalho em tempo para permitir a preparação

Na Reunião de Projecto

O coordenador da reunião deve:

1. Iniciar e terminar a reunião a horas: censure as chegadas tardias
2. Manter-ser na agenda e horário
3. Garantiur que há um projecto acordado de concluir cada pontop da agenda
4. Manter a reunião focada
5. Garantir que se realizam discussões totais e participativas
6. Corte questões externas para resolução fora da reunião
7. Faça o sumário de cada ponto da agenda no final e garanta o acordo e que as acções são registadas
8. Acorde e edstabeleça a data para a próxima reunião, se necessário
9. Porcure pelo feedback deos participantes sobre a efectividade da reunião

O responsável pela acta deve:

1. Agir com a mão direita do Coordenador
2. Tomar notas breves, relevantes e orientadas

Os participantes na equipa de Projecto devem:

1. Manter-se no ponto da ordem de trabalçhos e serem breves
2. Ouvir os outros e não devem participar em reuniões privadas
3. Ser construtivos com adopção de uma abordagem de pode fazer
4. Acordar em planos /acções realistas
5. Tomar nota das suas prórprias acções incluindo destinatário e datas

Depois da Reunião

O coordenador deve:

1. Rever a efectividade da reuniãop e anotar os pontos de melhoria para a próxima reunião

O responsável pela acta deve:

1. Publicar e enviar as notas ou actas para os participantes e para aqueles que delas necessitam em 2 dias

Os Participantes devem:

1. Avaliar a sua efectividade na reunião e anotar as áreas de melhoria; fazer sugestões ao coordenador se for apropriado
2. Ler as actas e realizar todas as acções pessoais e anotar essas acções em que é o destinatário.

NOTAS

Pontos adicionais a ter em conta, Começar a horas, Desligue o seu telemóvel, Mantenha-se na ordem de trabalhos, mantenha-se no ponto em questão, Sem reuniões privadas, Sem interrupções ou saìdas, Seja construtivo, Ouça, Dê o seu acordo às conclusões e acções, Termine a horas.
Não realize de todo uma reunião se houver uma melhor forma de obter o mesmo objectivo.
Lembre-se sempre que o tempo da reunião deve ser só 15 a 20% do tempo total necessário para preparar e fazer o follow up da reunião.

Factores de problemas em Projecto

Vamos então ver em paricular cada um dos indicadores de problemas de projecto de que falámos e perceber como são importantes.
Falta de compromisso ou deficiente envolvimento Sponsor
A função de sponsor ´é absolutamente crucial para assegurar um resultado de sucesso para o projecto. Como proprietários do resultado do caso de negócio do projecto precisam de estar informados do progresso do projecto e envolvidos no projecto numa base regular e consistente. Uma das funções chave deve estar disponível para apoiar a equipa de projecto se eles se confrontarem contra uma questão do tipo política ou organizacional. Devem também acompanhar para garantir que o projecto está na via certa e se não que existe um plano para o fazer regressar ao caminho.
Baixa moral da equipa de projecto
A moral baixa da equipa de projecto é um indicativo usual de outras preocupações e problemas. Qualquer que seja a sua causa, o problema deve ser compreendido e tomados passos para enfrentar a questão.
A equipa de projecto trabalha longas horas de forma consistente
Isto é sempre um sinal de perigo, especialmente nos estágios do início e meio de um projecto. O verdadeiro problema é que curtos períodos de longas horas pode não ser o problema principal, mas se a equipa (ou alguns indivíduos na equipa) têm de trabalhar longas horas de forma contínua então há um problema sério que deve ser compreendido e enfrentado. O impacto deo trabalho por longas horas são muitos e variados, mas isto não é definitivamente uma boa coisa e deve ser resolvido.
Fracasso na obtenção de assinaturas nos documentos (em particular os requisitos)
De novo, podem existir muitas razões que justificam porque os documentos podem não ter sido assinados ou aprovados, mas nenhuma delas será positiva em termos de impacto no projecto. Tambémo impacto de termos documentos não aprovados é potencialm ente muito sério porque isto é muitas vezes a causa problemas de grande dimensão na gestão do âmbito. Este problema necessita ser enfrentado cedo e se necessário a equipa de projecto deve escalar para a gestão de topo e para o sponsor do projecto porque o fracasso na gestão do âmbito prenunciou a morte de muitos projectos.
Relações fracas com os delegados do negócio (mentalidade nós e eles)
Este é muito sério potencialmente porque mais uma vez pode provocar sinais de descontentamento do utilizadores/negócio por várias razões e deve ser enfrentado. É muitas vezes causado por comunicações ou processos pobres ou deficentes, mas qualquer que seja a razão deve ser solucionado com rapidez.
Agendamento do projecto não actualizado com regularidade e exactidão
Também pode parecer que não é um problema sério por si, é um indicador dde que tudo está mal. Falhar na actualização e revisão regular do agendamento indica que o PM não está a usar o agendamento para dirigir o projecto e isto é muito sério, porque o impacto de várias mudanças só pode ser determinado pela actualização do agendamento porque quaisquer realizações complexas e sérias estão inter-relacionadas (o que é o que o projecto é). Muitas vezes é a indicação que o PM está sobre-carregado ou então não tem as competências requeridas para planear e gerir o projecto.
Registos de Riscos e Problemas desactualizados ou não realizados
Este é outro mindicador chave que alguma coisa está errada, ou pelo menos que a equipa do projecto não está a seguir os processos adequados e previstos. A falha na actualização de registos de risco e problemas significa que o risco e problemas podem não estar a ser geridos e isto é potencialmente mortal.
Alterações significativas ao âmbito
Tal como outros itens este é um sério indicador de aviso como a alateração do âmbito pode ser o resultado de um número elevado de falhas do projecto. Qualquer que seja o caso, as causas das alterações de âmbito se forem significativas têm também de ser enfrentadas.
Em suma

• Então, todos os itens anotados são indicadores de aviso de que um projecto atravessa problemas
• Se for tomada uma acção correctiva suficientemente cedo, qualquer dos problemas e preocupações pode ser enfrentada antes de ser demasiado tarde.
• Certamente que se pode dara a volta a projectos, mas só se os problemas são identificados e enfrentados precocemente.
• Isto exige a comunicação aberta e honesta entre as várias partes envolvidas e um acordo para um curso de acção para corrigir os problemas.
• Esta acção pode ser muito difícil nos estágios iniciais quando a equipa de projecto, o sponsor e as áreas chave do negócio podem ser enganadas com a euforia do evento.
• Pode ser necessária uma qualquer forma de mediação para ajudar a resolver as questões em aberto.
• Mas, se existem coisas que não estão correctas, é crítico solucionálas cedo antes que os custos da correcção (ou no pior caso, os custos do cancelamento do projecto) cresçam.
• Assim seja valente e escale as suas preocupações, conhecendo que, em último caso, está a prestar à organização um bom.

Indicadores de um Projecto com Problemas

Quais são os indicadores de um projecto com problemas?
As causas mais comuns de falhanço de projectos são relacionadas com as pessoas, não por falhas da metodologia ou da tecnologia ou problemas com a localização ou as ferramentas. Muitos dos falhanços dos é de vido a efectiva falha de gestão.
Uma das mais comuns falhas de gestão de projecto é o fracasso em notar ou agir nos sinais precoces de que o projecto está com problemas.
Há muitos indicadores comuns de aviso precoce de que os projectos estão a falhar. Eis aqui alguns:
1. Falta de compromisso ou envolvimento ineficiente do Sponsor
2. Moral baixa da equipa de projecto
3. Equipa de Projecto a trabalhar de forma consistente muitas horas
4. Incapacidade de obter aqssinatura para os documentos (em particular os requisitos)
5. Más ou pobres relações com os representantes do negócio (mentalidade nós e eles)
6. O agendamento do projecto não é actualizado regularmente e com exactidão
7. Registos de Risco e de Problemas desactualizados ou nem possuindo dados de registo
8. Alterações significativas ao âmbito

Relatórios de Status em Projectos

Os relatórios de status parecem sempre ser um espinho no pé da muitos gestores de projectos e gestores em geral. Os relatórios de status tendem a ser mal orientados em geral.
Eis como alterar isto e voltar a adicionar valor. 
    O relatório de status deve:

1. Descrever de uma forma gráfica ou em texto simples como foi medido o trabalho planeado face ao trabalho realizado. Um gráfico do Valor Planeado relativamente ao Valor Ganho é a forma mais simples. Os mais rápidos terão gráficos «pré-preparados». Mas estes não mostram o «valor» dos itens entregues, só que estes foram efectuados. 
2. Alguns meios gráficos de mostrar uma cor de status para as correntes de trabalho. VERMELHO, AMARELO, VERDE  é um bom meio. Por correntes de trabalho quero dizer os resultados óbvios do projecto. Se alguma coisa está AMARELO ou VERMELHO, terá de haver um plano para as repôr em VERDE.
3. O relatório deve mostrar os riscos, mitigações e a retirada do risco para todos os itens que ameaçam o sucesso do projecto. 
4. O relatório deve constar de uma única folha de papel. 

Fazer isto pode assumir várias formas, mas cada uma DEVE não conter nenhuma narrativa acerca dos detalhes mais ou menos de sucesso do projecto. A única forma para um relatório de status seco é realmente simples:
Declarar, antes de tudo, o que se espera ser concluído de uma forma mensurável, tangível e com resultados avaliáveis. Depois declarar, ainda, no relatório de status que se produziram esses resultados ou não. Se não se produziram quando ficarão completos? Se estamos com problemas na conclusão, o que será feito para remover os problemas. Quanto custará este trabalho?

Esta é a base para o Planeamento Baseado em Resultados.
Dizer o que se vai realizar. Dizer que já realizámos. Se não, dizer qundo concluímos o planeado.

Se pudesse decidir... sobre tudo

No meu trabalho mais comum, que é contribuir para que outros consigám melhorar a forma de trabalhar, através de conselhos e apoio, vejo-me muitas vezes a fazer coisas de forma repetida e sem poder alterar a sua realização.
Ou seja, o cliente é quem decide de forma desorganizada e sem método, segundo o meu ponto de vista, e eu, o consultor, lá vou fazer aquilo que ele pretende.
Por um lado, até é bom porque representa ter trabalho, mas ao mesmo tempo, faz com que seja como que um operário que, todas as semanas, neste caso, repete sempre a mesma produção,  ou algo muito parecido.
Então é assim, chego às 9.00 e pelas 9.05 começo a falar tentando estimular os participantes (muitas vezes só um) para participarem e oferecerem a sua experiência, faço uns jogos, conto anedotas, faço perguntas e, dois dias depois, lá os consigo ver interessados e a tentarem levar alguma coisa diferente.
No final despeço-me, agradeço e digo que - «formação não são receitas, chegou aqui sem problemas e com necessidades de saber, sai daqui com muitas perguntas e dificuldades e interrogações.»

Gestão de Portfolio

No mercado surgem regularmente buzz words, palavras na moda, que fazem carreira e levam a que todos os partmers apresentem produtos que se aproximam do objectivo dessa palavra ou expressão.
A Gestão de Portfolio é uma dessas expressões que fez carreira desde a àrea financeira e agora chega a todo o mundo empresarial.
Mas há sempre gato a fazer passar-se por lebre!
A Primavera dispôe de um produto denominado Primavera ProSight que se destina à Gestão de Portfolio de topo. É o produto por que esperam as administrações para não se sentirem perdidas no meio de ideias, projectos, pedidos e oportiunidades.
O Primavera ProSight automatiza os processos de gestão de portfolio permitindo aos executivos e gestores fazerem a gestão dos seus investimentos de negócio e tecnológicos como um portfolio e permite às equipas escolher e executar as actividades que oferecem maior retorno para o negócio.
Esta aplicação baseada no browser não exige do cliente nenhum código e oferece os meios para tomar rapidamente as decisões bem pensadas que tratam de uma miríade de investimentos no meio de um clima de recursos limitados.
O software oferece capacidades interactivas que facilitam a colaboração e a gestão de protfolios quer vertical como horizontalmente dentro da organização, dependendo das necessidades e motivação do utilizador.
Veja uma Demonstração aqui.

O Pesadelo do utilizador «à vontade»

O trabalho tem sempre novos aspectos e cria-nos situações que transformam as nossas semanas em ocupações solitárias para solução de problemas inimagináveis.

A criatividade e a inacreditável forma como os utilizadores usam o que não conhecem por analogia àquilo que em casa fazem sem consequências imediata, faz surgirem prtoblemas cuja causa é difícil de identificar (quando possível) e cuja solução é muitas vezes refazer tudo.

O acesso aos servidores por curiosos que têm receitas milagrosas é a raiz mais remota dos problemas.

A história vai ter alguns capítulos mas é muito pedagógica.

Um cliente decidiu fazer umas estantes novas e logo na sala de servidores. Em vez de construir tudo fora, e assemblar depois, monta uma marcenaria e realiza os trabalhos de adaptação todos no local.

Subitamente o servidor sobreaquece e desliga-se de forma sistematica váreias vezes aodia, até que um dia já não reinicia.

Resultado, quando se abre a máquina verifica-se que o cooler dos processadoresestava perro de pó e serradura provocada pelas trabalhos de carpintaria realizados. Estava tudo colado devido à humidade dos dias recentes de Outono.

Após um período em fuincionamento de emergência instalou-se novo servidor e o trabalho recomeçou.

O cliente então decidiu adquirir outro servidor para ter redundância de domínio e de serviços. Então, instalou-se um segundo PDC, mais moderno, para o qual se transferiram os Roles principais. Autonomizou-se também a UPS para este equipamento.

Durante uns meses as coisas correm bem. Até que...