O SCRUM essencial

O termo Desenvolvimento Iterativo e Incremental descreve uma categoria de metodologias para desenvolvimento de software em que o sistema cresce incrementalmente através de ciclos completos de desenvolvimento.

Os métodos de desenvolvimento agile de software são um grupo de metodologias iterativas específicas que combinam interacções relativamente curtas com refinação evolucionária dos requisitos, planos e metas ao longo de cada interacção subsequente.

Aparentemente as metodologias agile e iterativas tem mais baixo risco que os métodos com o estilo Waterfall, em que todo o planeamento e o desenho é feito antes do desenvolvimento.

Scrum

O SCRUM é uma das mais simples metodologias agile e provou já ser altamente efectivo para quer o desenvolvimento de software quer o desenvolvimento de produtos mais genéricos. O SCRUM é muitas vezes utilizado no desenvolvimento de produtos financeiros.

Baseia-se na ideia que durante um projecto os clientes irão com a maior das certezas mudar de ideias acerca do que querem e necessitam. Para enfrentar isto, um projecto Scrum avança numa série de interacções curtas cada uma das quais realiza um conjunto incremental de melhorias ao produto.

Scrum faz a mediação entre resultados e funcionalidades operáveis. Isto permite ao cliente receber um produto operável mais cedo e permite que o projecto mude os seus requisitos de acordo com as necessidades em mudança.

A metodologia oferece um conjunto de práticas e funções pré-definidas que são adoptadas pela equipa para maximizar as capacidades da equipa para entregar com rapidez e responder aos requisitos mudados e emergentes.

A Equipa Scrum

Uma equipa Scrum é normalmente Transfuncional e consiste em cerca de 5 a 9 pessoas, mas pode ser muito maior. A equipa tem a responsabilidade de entregar o produto. O Scrum encoraja a localização de todos os membros da equipa e a comunicação verbal entre todos.

Existem algumas funções específicas no Scrum:

O ScrumMaster

Os projectos Scrum são geridos com um estilo de gestão muito flexível e requerem gestores de projecto com experiência específica na gestão de projectos agile. A função de gestão de projecto é não tradicional, já que o ScrumMaster é, em primeiro lugar, um facilitador que institui regras acordadas, remove impedimentos ao progresso e garante que a equipa se mantém focada.

As equipas Scrum são auto-organizadas. O ScrumMaster não é o líder da equipa e actua como um buffer entre a equipa e quaisquer influências que a distraem

Proprietário do Produto

O Proprietário do Produto representa o cliente e assegura que a Equipa Scrum trabalha nas «coisas certas» numa perspectiva de negócio. O Proprietário do Produto escrever «estórias» centradas no cliente que são uma ou duas frases que em linguagem de negócio descrevem uma funcionalidade específica do produto. Estas são então implementadas pela equipa Scrum.

Stakeholders

Estas são as pessoas para quem o projecto irá produzir os resultados acordados. Eles só estão envolvidos directamente no processo durante as revisões do progresso realizado.

"Sprints" e "Backlogs"

O trabalho é compartimentado em pequenas parcelas de cerca de duas semanas de duração. Denominadas «Sprints». Durante cada Sprint, a equipa cria um incremento completo do produto tendo como resultado um produto potencialmente entregável.

O conjunto de funcionalidades que são incluídas em cada Sprint decorre de um conjunto de requisitos de alto nível do trabalho a ser feito, conhecido como «backlog do produto». Este contém descrições genéricas de todas as funcionalidades desejadas para o produto novo ou actualizado, priorizadas em termos do seu valor projectado para o negócio, bem como com estimativas do esforço necessário para as realizar.

Quais os itens específicos do backlog que são incluídos no Sprint é determinado durante uma reunião de planeamento anterior ao Sprint. Durante esta reunião, o Proprietário do Produto informa a equipa sobre os itens do Backlog do Produto que querem que sejam completados. A equipa determina então a quanto se pode comprometer durante o próximo Sprint, o que passa a ser o «backlog do Sprint» do próximo Sprint.

Durante o curso do Sprint, não é permitido a ninguém alterar o backlog do Sprint, o que significa que os requisitos estão congelados para aquele Sprint. Depois do Sprint ser concluído, a equipa demonstra o produto para o Proprietário do Produto. A equipa pode cancelar um sprint se sentir que não são capazes de alcançar os objectivos do Sprint e stakeholders externos podem também cancelar o Sprint se se manifestarem circunstâncias externas que negam o valor para proceder com este. Se um Sprint termina anormalmente, o próximo passo será conduzir uma reunião de planeamento para um novo Sprint, onde é revista a razão da terminação.

Um quadro apresentado publicamente é usado para mostrar o trabalho remanescente para o Sprint corrente. Isto é denominado um gráfico de Sprint burndown e deve ser actualizado todos os dias para oferecer visibilidade ao progresso realizado.

Transitar para o Scrum

A transição dos métodos tradicionais de trabalho para o Scrum é relativamente transparente. Pode haver benefícios em envolver um formador experimentado em Scrum para assistir na formação e implementação.

O Scrum trabalha muito bem à sua maneira é também é um excelente primeiro passo se se pretender introduzir conceitos agile na organização visto ser simples e focar-se numa gestão de projecto a alto nível.

Tradução e adaptação de artigo de Chris Young

Como fazemos para os participantes prepararem uma reunião?

Todos participamos em reuniões em que os participantes deveriam ter lido um documento. ou realizado uma pesquisa ou feito qualquer tipo de «trabalho de casa» antes da reunião mas em que muito poucas pessoas, de facto, o fizeram.
Obviamente, o propósito deste trabalho prévio não é incomodar os participantes, antes garantir que todos estão preparados o que irá resultar numa reunião mais eficiente e mais rápida … certo? Não ERRADO!
A maior parte das vezes, se não todas, os participantes não concluem a tarefa conforme pedido e atrasam todo o grupo. Antes de organizar outra reunião, siga algumas orientações para a atribuição de trabalho prévio:

• Proponha o grupo a escolha da forma como realizar o trabalho de preparação (ou fora ou dentro da reunião). Pode dizer, «Todos terão de rever o documento antes da discussão. Podemos fazer isto em grupo e planear a reunião para um dia ou todos podem rever por si e o grupo reunirá duas horas para discutir as alterações. Qual é a abordagem que escolhe?». A maioria dos grupos irá optar por uma reunião mais curta. A técnica tende a ter sucesso porque o grupo tem a opção de rever o documento na reunião e opta por não o fazer.
  
• Atribua a participantes específicos a apresentação de secções concretas na reunião (o que lhes exigirá realizar trabalho prévio). Quando os participantes sabem que terão de liderar uma parte da reunião, responsabilizar-se-ão por se prepararem. Ninguém gosta de mostrar-se mal preparado.
  
• Proponha trabalhos curtos. Quanto mais complicados são, mais difícil será serem realizados.
  
• Peça para que os participantes formulem uma lista de dúvidas ou questões sobre o trabalho «de casa», antes da realização da reunião. Isto irá funcionar como uma confirmação sobre a realização desse trabalho prévio. Se não houver feedback de alguém da equipa, telefone-lhe para solicitar a resposta.
  
• Dê aos participantes tempo suficiente para realizarem esse trabalho prévio. O melhor é deixar a equipa definir o tempo que necessita para concluir o trabalho. Esta participação aumenta muito a probabilidade de realização.
  
• Discuta o problema com os participantes que não se prepararam, durante a fase final da reunião, e encoraje a equipa a encontrar abordagens de futuro para tratar desta questão.

Conflitos em Projecto

Os conflitos em equipas de projecto são uma constante. Só em ocasiões muito raras não ocorrem conflitos – mesmo nos projectos mais pequenos os conflitos agigantam-se. Decorrem da natureza humana existirem conflitos e estes decorrem de muitas razões, entre as quais: fogem

• Incompreensões
• Choques de personalidades
• Diferenças de opinião acerca da forma de abordagem do problema
• Egos.

Como gestor de projecto, parte das suas responsabilidades inclui a gestão de conflitos na equipa de projecto. A melhor forma de gerir um conflito é garantir que as partes envolvidas são aquelas que podem desenvolver a solução. Não pode soluciona-lo no lugar deles; eles têm de chegar a um acordo sobre a forma de eles resolverem o conflito.
Tenha presente que algumas vezes o conflito não pode ser resolvido. Por exemplo, pode ter dois colaboradores na equipa de projecto que simplesmente não conseguem dar-se bem faça-se o que se fizer – já aconteceu demasiado entre eles. Se não pode ajuda-los a resolver o conflito, eles devem, no mínimo, trabalhar profissionalmente entre eles para o bem da equipa e do projecto. O seu trabalho, neste caso, é ajuda-los a encontrar uma forma de eles se relacionarem no projecto de forma cordial e profissional entre eles.
Algumas soluções para o ajudar a assumir a direcção mais apropriada:

• Marque uma primeira reunião com os colaboradores que estão a ter o conflito para discutir:
• Quais são as questões? Ponha tudo em cima da mesa – deixe-os discorrer.
• Quais são as perspectivas deles?
• Trabalhe com ambas as partes para desenvolver critérios para a solução do conflito deles.

Pergunte-lhes qual a forma que eles pensam que permitirá ultrapassar a questão, ou pô-la de lado, com base no critério de resolução com que eles acordaram, de maneira a ultrapassar e pô-los a trabalhar em conjunto. Será que existem outras alternativas? Isto deverá permitir que eles pensem sobre o assunto durante a noite.
Agende pelo menos uma ou duas horas para a primeira reunião (conforme a extensão da questão). Explique durante esta reunião como está este conflito entre eles a afectar o projecto e a equipa como um todo.
Se necessário marque nova reunião no dia seguinte para reavaliar as ideias a que chegaram. O propósito é levá-los a, pelo menos, comunicarem e trazerem tudo para a discussão. Tem de se assegurar que eles estão realmente a ouvirem-se um ao outro. Lembre-se que a confidencialidade é a chave e recorde-lhes que nada do que se passa na reunião deve passar para fora da sala.
Em alguns casos, pode ser útil reunir com as partes individualmente para os ajudar a pensar como podem abordar uma resolução para o conflito.

• Será que eles conseguem chegar a um consenso com as alternativas?
• Lembre- se que, por vezes, nenhum consenso pode ser alcançado e o conflito não tem resolução. A questão será saber como poderão eles trabalhar profissionalmente e cordialmente até à conclusão do projecto?

Logo que um consenso é gerado ou é obtido acordo para trabalharem em conjunto, deve rever o que foi acordado e obtenha o compromisso de ambas as partes que continuarão também a procurar uma resolução para o conflito e cumpra o plano acordado com eles para prosseguirem o trabalho.
Recomendo que deve acompanhar ambos individualmente e verificar em conjunto como correm as coisas nas próximas semanas ou meses. Forneça-lhes os apoios que necessitam para continuarem na direcção certa que é a da melhoria da sua relação de trabalho.

Como ser um bom Gestor de Projecto

Manter uma equipa de projecto a trabalhar com ritmo e consistência pode ser um desafio, especialmente quando os orçamentos são curtos e as expectativas são altas. Os gestores necessitam de definir a melhor forma de liderar e motivar, mas uns princípios base podem manter a orientação para o caminho certo.~

Conheça a sua função

Enquanto líder do grupo, a sua preocupação principal deve ser com o próprio grupo. Mesmo se é um gestor que mete as mãos na massa, lembre-se que está ali também para treinar, avaliar e orientar. Arranje tempo regularmente para cada uma destas áreas

Compreenda o valor dos seus colaboradores

Não consegue alcançar só por si os objectivos da sua equipa, assim trabalhe para ajudar os seus colaboradores a fazer as suas tarefas. Remova obstáculos, esforce-se nos conflitos e lute pelos recursos que os seus colaboradores necessitam para alcançar o sucesso.

Seja justo

Evite brincar aos favoritos ou colocar as suas próprias ambições acimas das da equipa, porque as pessoas são rápidas a decifrar as palavras e as acções que são injustas ou de autopromoção. Terá de continuar a tomar decisões impopulares de vez em quando, mas desta forma garante o respeito da sua equipa.

Trate os seus colaboradores como adultos

Há poucas coisas que minam tanto o respeito e o entusiasmo como ser criticado, disciplinado ou embaraçado em público. Seja suficientemente cortês com os seus colaboradores para ter as discussões sensíveis em privado, dê-lhes sempre o benefício da dúvida quando ocorrem erros e nunca perca de vista os seus objectivos de carreira individuais.

Procure as Forças de cada membro da equipa e aproveite-as

Pela utilização das forças naturais dos seus colaboradores até ao seu potencial pleno, estaremos não só a permitir que o colaborador sinta um tremendo sentido de valor e de realização, como a equipa estará a beneficiar destas competências.

Encoraje o sucesso

Quando um colaborador consegue realizar uma meta difícil ou alcança uma vitória, devemos aproveitar. Informe o resto da equipa acerca da realização, procure formas de repetir o sucesso em projectos futuros e mantenha-se atento às oportunidades que permitirão a este colaborador ajudar e apoiar outros para alcançarem resultados similares.

Forneça Respostas, rápidas, directas e úteis

Sem estas respostas os seus colaboradores ficarão frustrados por que os seus esforços não estão a dar resultados e você exasperar-se-á porque a sua equipa não está a atingir o seu potencial.

Foque-se no sucesso de longo prazo

Não espere que os colaboradores, de um dia para o outro, aprendam novas competências, modifiquem comportamentos ou melhoram a sua performance. Em vez disso, trabalhe em pequenas mudanças aqui e acolá e, desta forma, suscitará sólidos resultados de longo prazo.

Use os enganos como ferramenta de aprendizagem

Após ter trabalhado coma equipa para corrigir um erro, altere o seu foco e tente ajuda-los a compreender como ocorreu o engano, quais os sinais que não foram entendidos e como eles podem evitar repetir mais tarde o mesmo erro.

Esteja consciente que não é perito em tudo

Se tiver na equipa um colaborador com maior conhecimento numa área particular, não tente esconder ou reduzir isso-, antes celebre isso. As equipas de sucesso combinam os talentos específicos de cada elemento num conjunto com alta performance, quaisquer inseguranças ou egos que ponha na mesa só irão minar esse conjunto de alto potencial.

Delegue e depois saia do caminho

Ao afastar-se e permitir aos seus empregados fazer os seus trabalhos irá instilar neles uma grande confiança ed um alto grau de responsabilidade. Estará, ainda a apoiar os esforços deles para incrementar as suas competências e melhorar as suas capacidades de tomada de decisão.

Seja o chefe do clube de fãs

Você deve ser o maior fã e apoiante dos seus colaboradores. Garanta que a gestão de topo esteja consciente das realizações do seu grupo, trabalhe com os membros seniores para obter o devido reconhecimento pelos sucessos da equipa e seja diligente a recompensar as realizações individuais, se for apropriado, com promoções.

Quer saber como falhar nos seus projectos

Vamos rever como podemos fazer tudo errado dum ponto de vista de gestão de projecto. Isto parece o contrário de tudo aquilo que procuramos nestas páginas, mas é também uma forma de passar o que NÃO deve ser feito num projecto. É pena que isto seja, também, um espelho da corrente realidade. Espero que esta experiência ajude!
Para conseguir entregar os resultados do projecto ACIMA do orçamento e ACIMA do tempo previsto, tornando miserável o cliente pelo caminho, então…

Nunca Planeie

“Para quê planear se ninguém segue os  planos? Eu imprimo os planos, mas eles são esquecidos e colocados na prateleira. O que eu devo fazer é arregaçar as mangas e envolver-me no trabalho do projecto!”
Um homem sensato disse que “Se falhar a planear, então planeias falhar”. O planeamento é acerca de nos assegurarmos de ter as pessoas certas nas actividades certas, na altura certa. Só se planearmos podemos estar certos que iremos realizar o projecto dentro do tempo proposto.

Não comunique

“Mas porque é que eu tenho de dizer a toda a gente e sempre o que está a acontecer? Não tem sentido. O que eles têm de saber é qual é a lista de tarefas diárias. A comunicação faz perder muito tempo. Não vale a pena!”
A razão para comunicar é que isso mantém todos a ver a mesma página para que todos saibam como todos os outros estão a trabalhar, quando é difícil e quando não é. Por exemplo, se ninguém sabe que o projecto está a atrasar, então qual é a possibilidade de conseguir realizar em tempo se não comunicamos?

Esqueça a liderança, está sobrevalorizada

“A minha equipa tem é de fazer o seu trabalho senão levam uma corrida quando eu chegar ao escritório amanhã. Temos de estar sempre a mostrar o chicote para garantir que o pessoal trabalha efectivamente.”
Muito embora esta abordagem até possa funcionar no curto prazo, as pessoas precisam de ser recompensadas e reconhecidos os seus esforços no longo prazo, para estarem motivados. Em breve, precisam de sentir valorizadas e só um verdadeiro líder pode fazer isso. Precisamos se ser sempre positivos com a equipa, mesmo quando precisam de um resmungo. Seja equilibrado. Seja construtivo. Ponha-se nos seus sapatos, As grandes equipas têm grandes líderes, É tão simples como isto.

Apaixone-se pelo deslizar dos objectivos

“Para quê estar preocupado se o cliente pediu mais mudanças. Se o projecto está atrasado não é por nossa culpa. Se querem estar constantemente a alterar o âmbito do projecto, não sou que os vou parar”
Certo, o seu cliente pode mudar quando quer, mas você tem de ter controlo sobre isso porque quando o prazo foi excedido e o projecto está longe de estar completo devido a todos os pedidos de mudança que permitiu, posso assegurar que o cliente não vai ficar satisfeito.

Esqueça o cliente logo que começar o projecto

“Logo que obtiver a aprovação do cliente, não preciso de falar com ele até à conclusão do projecto. Quanto menos o envolver no projecto, menos coisas ele pode estragar. Se eu não falar com ele, então garanto que ele não me perturba.”
Esta abordagem pode funcionar até que seja necessário o apoio do cliente. Então estamos em trabalhos! Se precisa que o cliente aprove mais tempo, dinheiro ou recursos, tem de o manter ao seu lado durante todo o tempo. O cliente tem de ser informado a cada passo do progresso e sentir que é parte da equipa de projecto, se pretender o seu apoio total.
Trate o cliente como se este fosse o seu melhor amigo. Mantenha-se do seu lado e peça favores quando achar que deles necessita. Se tiver o seu apoio total, então receberá o que precisa quando pedir.
Este exercício ao contrário pretende que assim se compreenda o que não se deve fazer para garantir o sucesso.

Revitalizar o Projecto

O projecto em que está envolvido não está a correr bem? Pensa que necessita de um novo arranque, com a injecção de energia nova e motivação, desta forma incrementando as possibilidades de sucesso?

A maioria dos gestores de projecto fica cansada em algum ponto do projecto. Apesar de tudo, gerir pessoas, dinheiro e tempo é cansativo. Mas se não se conseguir manter com domínio das regras do jogo durante todo o tempo de projecto, então também a equipa pode ficar stressada e os limites de tempo podem começar a deslizar. Há, no entanto, algumas medidas ou cuidados que permitem arrancar de novo com o projecto, rejuvenescê-lo e desta forma tentar dar-lhe um novo alento de vida.

Pare e reanalise

Os projectos estão sempre avançados numas áreas e atrasados noutras. Pare e avalie de forma firme o progresso do projecto até à data. Faça uma lista de todas as áreas em que se encontra em atraso. Depois, estabeleça prioridades na lista e calcule a quantidade de esforço que irá necessitar para recuperar o atraso e voltar ao ritmo certo. Será que existem actividades que possam ser concluídas por outros externos à equipa? Se existem actividades não críticas que possa realizar em empreitada externa, então é agora a altura para o considerar. Utilize todos os recursos que consigamos atribuir para completar as actividades atrasadas o mais cedo possível

Verifique os planos

Logo que consiga recuperar, revisite o seu Plano do Projecto. Actualize todas as actividades do plano e avalie o seu agendamento de avanço. Necessita revitalizar a sua equipa e para fazer isso, precisa de ter um plano retrabalhado que mostre como irá realizar o resto do projecto em tempo. Só isso poderá aumentar a motivação e o entusiasmo para a conclusão de um plano revitalizado. Muito especialmente se a equipa consegue perceber que este é atingível.

O caminho à frente

Tem agora um plano que voltou a ser claro para todos e que permite ver o caminho a seguir, tem de colocar a equipa na sua realização. Organize um almoço com a equipa. Apresente-lhes de forma sequencial os desafios remanescentes e a escala de tempo dentro da qual devem ser atingidos. Tente não referir o período anterior ou alguma das falhas até à data. Em vez disso, seja positivo e concentre-se no caminho em frente para obter o seu apoio. Se possível, peça ao cliente para o acompanhar, para fixar a equipa naquilo que é necessário para concretizar e quando. Diga-lhes que está orgulhoso deles e que está certo das suas capacidades para alcançar o sucesso.

Individualização

O truque está em fazer com que cada pessoa sinta que é uma cunha indispensável na roda dentada. Reúna com eles individualmente e reconheça as suas realizações sempre que as vê.

Pequenas vitórias

Uma equipa vencedora gosta de saber que está a ganhar desde o início. Para obter esse estímulo, foque-se em realizar um par de actividades críticas mais cedo e, de seguida anime-os com o sucesso e com o momento ganhador em que se posicionam. Prepare-se para obter outras vitórias rápidas e volte a afirmar os sucessos. Este movimento cria um sentimento de realização e este vai construir uma nova motivação à equipa. Claro, que o projecto só estará concluído quando todos os produtos ou serviços forem entregues, mas assuma que metade do gozo está em caminhar para isso.

Existem outros meios de obter um resultado semelhante, mas considere que para melhorar a ligação da equipa ao projecto e ao seu sucesso, todos estes métodos devem ser usados com alguma planificação para garantir resultados.

O Esforço de Transformação

A liderança é uma coisa que não existe em abundância na maioria das organizações de TI. Se está a ler isto, provavelmente, já faz parte dum grupo exclusivo de pessoas preocupadas com a liderança ou é mesmo um líder – porque só um líder procura constantemente novas formas de melhorar.

A liderança de um esforço de transformação exige todas as competências de liderança que tem e estas devem ser aplicadas com determinação para serem efectivas neste contexto. A razão para isso, em muitos casos, é porque a liderança é muito simplesmente acerca de visão e confiança. Estabelecemos a direcção e movemo-nos nesse sentido com confiança e a equipa segue-nos. Embora isto seja um ponto crítico do que é necessário realizar, um esforço de transformação numa organização é tanto acerca de construir líderes como acerca de liderança.

Para realizar um esforço de transformação com sucesso são necessárias várias coisas. Hoje falamos de como nos tornarmos um Campeão da Mudança.

A primeira coisa e também a mais importante para nos tornarmos num líder das transformação é sermos o corpo e a alma da mudança. Uma das maiores barreiras da mudança é a simples inércia.

A estrada da modernização das estruturas de TI está juncada dos esforços abandonados de esforços falhados de mudança. Não podemos culpar ninguém, mesmo na nossa equipa, por acreditarem em que a verdadeira mudança nunca ocorre.

Precisamos de mudar isto.

Seleccione algo pequeno, mas significativo, que exige que mude a forma como opera e mude-o – de forma pública. Pode ser, por exemplo, que quer ser chamado sempre que se declare um Incidente de Maior Dimensão – qualquer que seja o dia ou a hora. Talvez possa ser que agora irá pessoalmente aprovar qualquer Mudança importante ou que irá pessoalmente dirigir a Reunião de Revisão de Incidentes de Maior Dimensão e que irão concentrar-se nas falhas dos processos e não nos esforços heróicos. Qualquer que seja, deve:

• Afectá-lo pessoalmente e exigir que deve de forma óbvia e visível alterar o comportamento
• Exigir um investimento pessoal da sua parte – não pode ser simples e conveniente
• Ser significativo – não pode ser só para fazer figura.

Inicia-se aqui um processo de construção apoiada da confiança na mudança.

Mas ainda é necessário muito!

Ciclo da Vida de uma EQUIPA

Na passada semana falámos da criação e funcionamento de uma equipa e apresentámos um ciclo de vida para a equipa. Um ciclo de desenvolvimento e funcionamento. Hoje vamos desenvolvê-lo.
Muitos irão identificar-se com processos em que estão ou estiveram envolvidos, o que é importante. É uma abordagem de discussão. O ciclo compõe-se de:

• Formação
  
• Discussão
  
• Normalização
  
• Realização
  
• Desmobilização

Reunião

Todas as equipas recentemente criadas passam por uma fase inicial de «tomada de conhecimento». Durante esta fase, a equipa e os seus membros evitam questões sérias e sentimentos e focam-se nos itens de rotina, como apresentações da equipa, quem faz o quê, quando são as reuniões, etc. A equipa depende muito do seu líder para orientação e direcção e este sente que está sempre a responder a perguntas acerca dos propósitos, objectivos e relações externas da equipa.

• Esta é uma fase confortável, mas ao evitarem-se os conflitos e ameaças não se faz, de facto, muito. Uma equipa que se mantém nesta fase demasiado tempo pode nunca conseguir a daí sair para enfrentar a actividade para a qual foi criada.

Discussão

Conforme a equipa vai saindo da face inicial de Reunião, começa a enfrentar as questões importantes e os primeiros confrontos começam a acontecer. Durante esta fase, os membros da equipa podem alterar de posição conforme tentam estabelecer-se em relação com os outros membros da equipa e com o líder. Pode mesmo vir a desafiar o líder. Facções e cliques podem formar-se e podem acontecer lutas pelo poder.

• Alguns membros podem comentar que é bom começar a entrar nas questões reais, enquanto outros irão querer permanecer no conforto e segurança da fase de Reunião. Mesmo quando os conflitos visíveis foram suprimidos, eles continuam lá, só que estão abaixo da superfície.

Nesta fase o líder apoia os membros individuais e foca a equipa nos seus objectivos. Tenta construir a transparência em volta do propósito da equipa para garantir que os membros compreendem as questões e problemas e que a equipa evita as distracções das questões emocionais e de relação.
Uma equipa que se mantém demasiado tempo na fase de Discussão irá gastar tempo precioso a solucionar conflitos entre os seus membros, mas falhará em enfrentar as actividades de que está encarregada.

Normalização

Quando a equipa progride para a fase de Normalização na realidade afirma o estabelecimento e aceitação das regras de funcionamento do grupo e o âmbito das suas actividades e responsabilidades.
Tendo ultrapassado as discussões, agora todos os membros do grupo compreendem e aceitam-se uns aos outros e apreciam as competências, experiência, funções e responsabilidades de cada um. As pessoas ouvem-se, apreciam-se e apoiam-se uns aos outros e estão Até preparados para alterar alguns preconceitos. A equipa acorda com facilidade nas grandes decisões e com conforto delega as decisões menores a indivíduos ou pequenas equipas dentro do grupo.
A equipa trabalha como um grupo em todos os aspectos e mantém um respeito geral relativamente ao líder que desempenha uma função de facilitação e apoio. O compromisso e a unidade são fortes e a equipa consegue envolver-se em actividades sociais e de diversão. Contudo, o líder deve continuar atento pois a equipa ainda é frágil. Os seus membros trabalharam muito para alcançar este nível e podem até resistir a qualquer pressão para mudar – especialmente de fora – por receio de que a força do grupo se quebre ou recue para a fase de Discussão.
O desenvolvimento a partir desta fase e o movimento para a fase de Realização, permitirá posicionar a equipa como uma entidade verdadeiramente performante.

Realização

Nem todos os grupos alcançam a fase de Realização, na qual o grupo mostra interdependência bem como flexibilidade. Todos conhecem os outros suficientemente bem para serem capazes de trabalhar em conjunto e confiar o suficiente para permitir actividade independente. Este alto grau de conforto significa que o grupo pode dirigir todas as suas energias em direcção às actividades em mãos. O grupo, consciente da estratégia, sabe claramente porque é que está a fazer o projecto. A equipa partilha uma visão e pode manter-se em pé sem necessidade de interferência ou participação do líder.
Irão continuar a ocorrer desavenças, mas a equipa soluciona-as positivamente, fazendo as alterações necessárias aos processos e estrutura. Ao mesmo tempo que trabalha para atingir o seu objectivo, a equipa também se envolve nas questões de relações, estilo e processos. Os seus membros são todos da mesma forma orientados às actividades e às pessoas.
O líder de uma equipa de Realização delega e acompanha, ao mesmo tempo que algumas vezes assiste os membros da equipa em questões de desenvolvimento pessoal e interpessoal.

Desmobilização

Finalmente, independentemente do nível alcançado pela equipa terá de enfrentar os desafios da Desmobilização, quer das actividades como dos restantes membros da equipa. Isto é mesmo verdade quando se tratam de grupos de projecto quando a equipa é descomposta no final. Os indivíduos atravessam um momento de perda.
Muitas equipas sublinham esta fase com uma cerimónia formal de fecho. Os indivíduos sentem-se orgulhosos das suas realizações e do grupo e felizes de terem participado em tal grupo. A fase de Desmobilização ajuda ao reconhecimento daquilo que foi realizado e de forma consciente partirem.

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
LQ

O que é que tem a EQUIPA?

Quais são as características gerais e comuns de uma equipa produtiva. A primeira é que a equipa tem um propósito. A equipa pretende completar um projecto identificado em tempo e dentro do orçamento.

• Uma equipa requer um conjunto de diferentes competências e talentos. Os jogadores de futebol assumem posições e respondem com os seus talentos e competências individuais para jogarem bem nessas posições. As equipas de trabalho vêm de diferentes departamentos e disciplinas e trazem para a equipa o seu valioso conhecimento e competências nessas áreas.
• A equipa continua a existir quando perde um dos seus membros ou alguém está indisposto. A equipa tem reservas e tem um plano para dar «cobertura» a cada membro quando ocorre uma situação destas.
• A equipa tem um líder. As equipas de futebol têm treinadores e as equipas de trabalho têm gestores. Eles ajudam a estabelecer a direcção e coordenam os esforços dos membros da equipa.
• A equipa é maior do que a contribuição individual de qualquer membro. Não interessa o enorme talento e conhecimento que um indivíduo possua, precisamos de toda a equipa para jogar o jogo e marcar golo.

Ciclo de Vida de uma Equipa

As equipas são um grupo e registam como tal diferentes formas de eficiência e efectividade. Para o seu desenvolvimento um processo geral que pode ser definido em passos até alcançar uma posição totalmente funcional.

• Formação
• Discussão
• Normalização
• Realização
• Desmobilização

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
No próximo post analisaremos as diversas etapas do ciclo de vida da equipa e vão ver como se identificam com elas.
LQ

Realizar um estudo de viabilidade

A melhor forma de saber se o seu projecto é realizável é completar um Estudo da sua Viabilidade. Este é um processo que ajuda a criar a confiança que a solução que é necessária construir pode ser implementada em tempo e dentro do orçamento.

Um estudo de viabilidade deve ser completado tão cedo quanto o possível dentro do ciclo de vida do projecto. A melhor ocasião é quando forem identificadas várias soluções alternativas e é necessário conhecer qual a solução que é mais viável de implementar. Vamos apresentar um método de o realizar…

1. Pesquise as Exigências de Negócio

Na maioria dos casos, o projecto é exigido por um problema existente no negócio. Estes problemas são exigências do negócio (em inglês aparecem como business drivers, palavra já aceite na língua portuguesa). Precisamos de ter uma compreensão clara do que são estas exigências como parte do Estudo de Viabilidade.

Por exemplo, a exigência pode ser pela actualização de um sistema de TI ultrapassado e que provoca queixas do cliente ou a necessidade de fusão de dois negócios devido a uma aquisição. Independentemente da exigência em questão, o que é necessário é alcançar a questão de fundo para que se compreenda porque é que o projecto foi lançado.

Também é necessário compreender porque é que esta exigência é importante para o negócio e porque é que é crítico que o projecto realize esta solução dentro de um específico intervalo de tempo. Compreendido isto então há que avaliar qual o impacto que haverá para o negócio se o projecto for atrasado.

2. Confirme as soluções alternativas

Agora que dispomos de uma compreensão mais clara do problema de negócio que é enfrentado pelo projecto, devemos compreender e segmentar quais as soluções alternativas disponíveis.

Estas soluções devem ser analisadas e compreendidas e correlacionadas com o problema de negócio que devem solucionar.

3. Determinar a viabilidade

Assim o que temos de fazer é identificar a viabilidade de cada solução. A pergunta que deve ser feita a cada solução alternativa é «será que podemos realizar o projecto no tempo e com o orçamento apontado?»

Para responder a esta pergunta, deveremos usar um conjunto de métodos para avaliar a viabilidade de cada solução. Eis alguns exemplos com que podemos realizar a avaliação da viabilidade:

Pesquisa: Realizar pesquisas para saber se outras companhias implementaram as mesmas soluções e como funcionam.

Prototipagem: Identificar a parte da solução que possui o risco mais elevado e construir um modelo para saber se é possível a sua criação.

4. Escolha a solução adequada

Conhecida a viabilidade de cada solução alternativa, o próximo passo será seleccionar a solução preferida para a realização do seu projecto. Escolha a solução que é mais viável de implementar, tem o risco menor e na qual tenha mais confiança na sua realização efectiva.

Escolheu uma solução para um conhecido problema do negócio e tem um elevado grau de confiança que pode realizar a solução dentro do tempo previsto e conforme ao orçamento definido.

5. Reavaliação

Chegou o momento de conduzir a solução escolhida para outro nível reavaliando a sua viabilidade. Assim, faça uma lista de todas as actividades que são necessárias para completar a solução e debata-as com a sua equipa para saber quanto tempo eles acham que levarão a realizá-las e concluí-las. Adicione estas tarefas e intervalos de tempo a um plano de projecto para ver se as consegue realizar até ao deadline do projecto.

De seguida, peça à sua equipa que identifique as actividades de mais alto risco e peça-lhes para investigarem mais profundamente e verificarem se são realizáveis. Utilize as técnicas do ponto 3. Para ter um maior grau de confiança na sua realização. Finalmente, documente todos os resultados num relatório de Estudo de Viabilidade.

Depois de concluir estes passos, obtenha a aprovação do seu Estudo de Viabilidade para que todos os membros da sua equipa tenham o mais alto nível de confiança na possibilidade de concretização do Projecto.

Gestão dos Problemas da Equipa

Bloqueio e negação estão entre os problemas mais comuns em muitos projectos.

Estes fenómenos relacionam-se com os graus insuficientes de consenso entre os participantes numa equipa de projecto. Esta falta de comunicação, já que é disso que se trata, é um dos maiores obstáculos ao sucesso.

Sem um consenso suficiente em questões importantes de projecto ocorrem muitas vezes dois problemas:

• Bloqueio: o progresso do projecto pára, por falta de consenso ou acordo nos melhores passos para avançar. Em situações de bloqueio, a equipa não alcança um acordo e as decisões de projecto tornam-se lentas ao mesmo tempo que todos discutem.
• Negação: O progresso do projecto continua, apesar da falta de consenso. Em situações de negação a equipa não enfrenta as divergências, acordando em aguardar até, em qualquer momento no futuro, resolver os problemas em aberto. Os problemas então escondem-se só para depois «inesperadamente» irromperem mais tarde, usualmente numa forma mais severa.

Face à incapacidade de obter o acordo da equipa aqueles que devem tomar as decisões ficam com poucas escolhas a não ser aceitar os atrasos do projecto no presente, ou ignorar os problemas diferindo as soluções para o futuro. Estas atitudes tornam-se assim as causas de muitos fracassos em projecto.

Estes problemas de comunicação minam o nível saudável de colaboração que a equipa deve possuir e conduzem a falhanços. Não há uma fórmula mágica para resolver e4stes problemas, que estão profundamente enraizados na cultura e hábitos da forma como as equipas trabalham em conjunto.

Dito isto, sugiro criar uma atitude atenta e cuidadosa às reuniões da equipa em que se apresentem questões de difícil consenso. Para agir sobre as questões, procure um caminho que faça agregar os propósitos e expectativas dos participantes do projecto. Esta opção pode envolver reuniões privadas, discussões de grupo ou talvez até uma combinação de poções mágicas e muita sorte. Independentemente do método utilizado é crucial a demonstração das expectativas dos departamentos ou silos de informação.

Não há nenhuma organização que esteja imune ao bloqueio e negação. O reconhecimento deste facto oferece uma oportunidade realista de interromper os ciclos disfuncionais de colaboração que podem estar escondidos entre as «brumas» da familiaridade na participação da equipa.

Conhecer o problema é já o início da solução.

Porque não deve ir para a Gestão de Projectos?

 

Continuação. Tratámos antes das características que se relacionam mais com as capacidades de comunicação das pessoas que estão ou querem ir para Gestor de Projectos, mas que talvez não preencham mesmo as condições indispensáveis.

Ho je tratamos das preferências e gostos. Ora vejamos:

#5: Não gosta de cumprir processos

Sim, eu sei que ninguém quer ser escravo dos processos. Mas são precisos bons processos para ser efectivo, ao mesmo tempo que os seus projectos se tornam maiores. Se não quer seguir bons processos de gestão de projecto, você não vai conseguir ir longe como gestor.

#6: Você não gosta de documentar as coisas

Claro, fazer tudo com moderação. Eu não estou a propor que deva adorar documentar para ser um bom gestor de projecto. Mas também, pelo contrário, não pode odiar isso. Muitos aspectos da gestão de projecto exigem alguma documentação, incluindo os relatórios de status, planos de comunicação, alterações de âmbito e Charters de projecto.

#7: Você gosta de executar e não de planear

Quando um cliente lhe adjudica um projecto, qual é a sua primeira inclinação? Se o seu primeiro pensamento ´0e reunir uma equipa e executar o trabalho, provavelmente não tem uma estrutura de pensamento de um gestor de projecto. Se não quer gastar uma apropriada quantidade de tempo para se assegurar que compreendeu o que deve ser feito, provavelmente não está talhado para ser um gestor de projecto.

#8: Se prefere receber ordens

Se pensa que o seu trabalho é receber ordens do cliente e executá-las, pode não ser um bom gestor de projecto. Os gestores de projecto devem oferecer valor para o projecto, incluindo resistindo quando os clientes pedem coisas que não estão correctas. Se o cliente levanta um pedido que está for a do âmbito, você deve ter também de invocar o processo de gestão da mudança de âmbito. «Sim senhor, iremos fazer isso» em vez de passar pelo processo de gestão da mudança de âmbito, tornará gerir o projecto uma luta para si.

#9: Você não é organizado

Pessoas que têm pobres capacidades e técnicas de organização pessoal não dão bons gestores de projecto. Se vai gerir múltiplas pessoas ao longo de um período de tempo, deve ser bem organizado para garantir que todos e cada um está á fazer o que ele ou ela precisam de fazer para serem os mais eficientes possíveis.

#10: Se pensa que a gestão de projecto é um «peso»

Ninguém consegue sentir-se bem acerca do seu trabalho se pensa que o que realiza não adiciona valor. Os bons gestores de projecto compreendem o valor do seu trabalho, e percebem que do seu trabalho irá resultar no projecto e fará que ele seja realizado em tempo e dentro do orçamento, com uma boa experiência para o cliente e para a equipa. Se pensa que os trabalhos associados com a gestão do projecto são um peso e não um valor.

Agora pense. Se está incluído em mais do que 3 destas condições, já deve reflectir se vale mesmo a pena e se estiver em 5 ou mais fuja…

Evitar enganos em projecto

 
A melhor estratégia para tratar dos enganos é, em primeiro lugar, evitar cometê-los. Mas, quando ocorrem o que fazer para navegar em segurança através deles?

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“Seja proactivo, não seja reactivo”, já ouviu certamente esta frase,. Esta é a atitude certa quando tratamos da forma de enfrentar enganos. Claro, que a ideia é prevenir a ocorrência de erros menores antes de tal acontecer. Mas o que devemos fazer para isso?
Os erros de que vamos tratar são somente os enganos.
Alguns conselhos

1: Aprenda com os enganos dos outros

Procure colegas ou colaboradores que estejam à vontade para partilhar a experiência tida com enganos similares. Na maioria dos casos, defronta-se com uma atitude muito abrangente e receptiva, ao contrário do que se poderia esperar. As pessoas que tiveram experiências similares querem partilhá-las e ajudar na resolução destes enganos.

2: Faça a sua própria pesquisa

Independentemente do muito que sabe, irá sempre enfrentar novos desafios numa base quase diária. Cada um destes desafios exige que aprenda alguma coisa nova. Ora antes de enfrentar cada problema ou questão nova deve fazer o seu trabalho de casa. O processo de aprendizagem por tentativa erro até podia ser aceitável há uns anos atrás, mas com os recursos disponíveis actualmente, há poucas desculpas para enganos feitos unicamente porque não se fez, de avanço, a preparação e pesquisa devidas.

3: Desenhe um plano

Não consegue chegar ao destino se não dispuser de um mapa das estradas. No desenvolvimento e gestão de projectos o mapa das estradas denomina-se plano do projecto. Quer seja formalmente realizado, com todas os procedimentos e métodos, quer informalmente, ele é necessário para se saber o que deve ser realizado, ou seja, como ir daqui até ali. Muitos dias de trabalho podem ser perdidos se não estamos a fazer o que é preciso. Quando o plano é feito da forma adequada irá ajudar-nos a manter um curso correcto.

4: Cumpra standards e use modelos

Existem muito boas razões para que os profissionais experientes usem o seu tempo para criar e publicar standards de indústria e de companhia. Estes standards recolhem as melhores práticas e os procedimentos aprendidos em anos de tentativa e erro.
Os modelos, que podem ser somente formulários predefinidos, podem ser úteis já que muito do trabalho já está feito de avanço e correspondendo a uma forma standard.

5: Comunicar e coordenar com outros

Se faz parte de uma equipa, é essencial comunicar com os outros membros da equipa para evitar redundâncias e para definir o trabalho a realizar com eles. O correio electrónico, as mensagens instantâneas, os relatórios de status de projecto e as teleconferências, entre outros meios, são formas de comunicar e colaborar com outros na sua equipa. Infelizmente, cada um destes meios está longe de ser perfeito. Pode gastar a melhor parte do dia a ler e escrever emails, participar em conference calls e a comunicar em mensagens instantâneas com os seus colegas, mas isso não é suficiente, embora seja uma parte do processo de gestão de projecto.
A ferramenta perfeita para comunicar e colaborar num ambiente de equipa ainda não foi inventada ou criada. Uma das ferramentas mais efectiva continua a ser a reunião de controlo, mas há que ter um método adequado para tratar das reuniões. O projecto pode ainda beneficiar da utilização de um plano de comunicação que garanta que todos os envolvidos – incluindo clientes e stakeholders – sejam mantidos informados dos desenvolvimentos do projecto.

Palavras finais

Uma das mais importantes lições que aprendi muito cedo na minha carreira é que um engano não é um engano senão quando mais alguém sabe dele. Quando se comete um engano e o vemos e, também, nos dedicamos a solucionar esse engano e, de alguma forma, somos capazes de evitar mais problemas e resolver as implicações, então o engano nunca existiu e nunca foi.
Pode parecer óbvio, mas os enganos devem ser mantidos para nós. Não há quase nunca nada a ganhar por dizer a outros que fizemos alguma coisa realmente estúpida. Pode afectar a nossa imagem e possivelmente arruinar a nossa carreira.
Agora se um destes enganos se torna conhecido da direcção ou de outros seus pares então há que enfrentar a situação e resolver um grande engano.
Fica para outra ocasião indicar alguns conselhos para isso.
Aprendemos sempre com os nossos enganos, mas estou certo que todos preferimos, em primeiro lugar, nunca os fazermos.

Iniciar um Projecto

 
A sua organização ou companhia discute a necessidade de realizar um projecto numa das áreas importantes e para um cliente central do negócio. Precisa de concentrar-se e preparar-se para o que é essencial para o cliente – garantir os resultados do projecto. Há alguns passos essenciais que devem ser tomados para obter este resultado.

1º Passo – Estabeleça a Visão

Tem de reunir com o Sponsor do projecto e acordar naquilo que deve ser realizado e quando. Precisa de estabelecer, o mais rápido possível, a data em que o projecto deve estar concluído. Tem de compreender porque é importante para o negócio esta data de fim e qual o impacto se for ultrapassada. Só assim saberá o que está em questão e qual a medida dos seu progresso.

2º Passo – Contrate os melhores

Boas equipas entregam bons projectos. É assim crítico que consiga contratar as melhores pessoas que puder pagar para a sua equipa. Tente pedir «emprestados» peritos que colaboram na sua organização e «peça» mais recursos financeiros para recrutar os melhores do mercado. Não se reduza a pessoas menos qualificadas que com mais facilidade pode seleccionar. Leva sempre mais tempo a seleccionar as melhores pessoas, mas estas irão obter melhores resultados em menos tempo. E serão mais fáceis de gerir.
Para contratar os melhores, deve definir bem as respectivas funções. De seguida publicite o perfil destas funções dentro e fora da organização. Realize curtas entrevistas iniciais e entreviste o maior número possível. Seleccione pelo menos 5 pessoas para uma segunda entrevista e escolha dois para uma short list, antes de definir o candidato escolhido. 

3º Passo – Defina o Âmbito

Com uma boa equipa e uma data de entrega final clarificada, o próximo passo é definir o que é que o projecto vai ter como resultados. Isto é denominado o Âmbito do Projecto e tem de ser documentado profundamente.
Faça uma relação que inclua todos os resultados do projecto e descreva-os em tanto detalhe quanto o possível. Precisa de trabalhar em conjunto com o seu cliente (ou com o negócio) no que respeita a isto, porque estes resultados devem corresponder aos requisitos e entregar os benefícios de negócio definidos previamente.

4º Passo – Determine se é Viável

Agora é preciso saber se temos condições de produzir os resultados dentro do intervalo de tempo e com os recursos disponibilizados. Em breve, precisa saber se o projecto é viável ou não.
Para determinar isto, precisa de saber quanto tempo cada resultado leva a ser produzido e quantos recursos são requeridos para isso. Depois é necessário adicionar todos os intervalos de tempo e todas as horas dos recursos e verificar se correspondem ao orçamento para os recursos e à data de conclusão do projecto. Se não for assim, então tem 3 opções: Obtenha mais tempo, obtenha mais recursos ou reduza o âmbito do projecto. É tão simples!

5º Passo – Assuma o controlo e execute

Se o projecto passa o teste de viabilidade então está pronto! Necessita agora de planear o projecto, aprová-lo e gerir o dia-a-dia.

Reduzir Riscos em Projecto

 
Quando estamos envolvidos num projecto estamos preocupados por não entregar o projecto tarde nem para além do orçamentado, então há que tomar medidas cedo.

Começar com o pé direito

Muitos projectos começam sem uma definição sólida de qual vai ser o resultado. Assim, comece por escrever um Charter detalhado do seu projecto. Este documento estabelece a visão do projecto, os seus objectivos, âmbito e resultados. Só então saberemos o que deve ser alcançado e quando.

Torne a sua equipa responsável

Porque é que deve ombrear com toda a responsabilidade do projecto? Ao contrário, delegue a responsabilidade a cada membro da sua equipa. Diga-lhes por quais dos elementos do Project Charter eles são responsáveis pelos respectivos resultados e crie um processo de prestação de contas em que serão realizadas reuniões de revisão todas as semanas para medir o progresso.
Ver artigos anteriores sobre a gestão da equipa.

Identifique à cabeça os riscos

Realize, então, um workshop para identificar os riscos prováveis para o seu projecto. Um risco é um evento imprevisto que pode impactar negativamente o seu projecto no futuro. Exemplos de riscos são: «os nossos fornecedores podem entregar com atraso», «podemos ficar sem os materiais necessários» ou «não encontramos recursos adicionais se necessitarmos deles». Cada risco terá de ser documentado e determinada a sua probabilidade e impacto no projecto.

Planear com sabedoria para os riscos

Com todos os riscos conhecidos à partida poderemos então criar um Plano de Risco. Este documento irá identificar as acções que podem ser tomadas para reduzir a probabilidade da ocorrência dum risco. Assim, por exemplo, para o risco «podemos ficar sem os materiais necessários» então faça um acordo com um fornecedor em que se estabeleça a disponibilidade de materiais adicionais quando necessário ou encontre um fornecedor alternativo.
Contacte-nos para lhe enviarmos modelos de Plano de Risco.

Acompanhe os riscos com cuidado

Conforme o projecto vai progredindo, realize reuniões de risco quinzenais para rever os riscos que foram identificados. Responda às seguintes questões: Têm os riscos a probabilidade de ocorrerem? Existem novos riscos que temos de enfrentar? Foram completadas as acções definidas no Plano de Risco? O nosso nível de risco está a reduzir-se? Só através de uma monitorização cuidadosa dos riscos se pode controlar o nível global de risco do projecto.
E mais uma dica para o ajudar…

Mantenha a transparência

Comunique de forma aberta os seus riscos no projecto ao cliente e ao sponsor do projecto, para que todos estejam conscientes deles. Não os guarde para si. Envie aos seus stakeholders um relatório regular listando os riscos e o seu plano de acção para os solucionar.
Dar-lhes-á confiança na sua capacidade para controlar o projecto e ajudá-lo-á a ganhar o seu apoio quando dele necessitar.
Gestão de Risco em Projecto ver soluções Oracle Primavera.

Resolver conflitos em Projecto

 
Todos os gestores de projecto em algum momento tiveram de enfrentar conflitos. Mutas pessoas, também nas suas carreiras, em algumas fases têm conflitos. No entanto, dada a pressão colocada sobre as equipas de projecto, não é estranho que os conflitos ocorram aqui com maior frequência.
Como, então, enfrentar e resolver os conflitos?
Precisa enfrentar o conflito e não ignorá-lo, já que ignorando-o só vai tornar o problema pior. Alguns exemplos de problemas:

• O seu chefe está frustrado com o progresso e descarrega em cima de si, em frente dos outros membros da equipa.
• Um seu colega quer alguma coisa de si que você não lhe pode dar, ou não pode produzir no tempo dado e este fica zangado.
• A equipa pensa que você não é realista acerca da escala de tempo e assim respondem mal, levantam a voz e tornam-se obstrutivos.

Quando ocorre o conflito pode tomar as seguintes acções:

• Faça um intervalo: Se a outra pessoa fica muito destemperada, diga-lhe que precisa de cinco minutos para pensar. Vá tomar um café e dê uma volta. Isto irá ajudar a que ambos se aclamem e reflictam sobre o que aconteceu.
• Pacifique: quando recomeçar a conversa inicie-a com: «Eu sei que está sobre grande pressão por causa de…». Isto irá pacificar a relação um pouco e poderá tornar mais positiva a atmosfera.
• Solução de Problemas: Concorde com ele que existe o problema e que ambos precisam de trabalhar para, de forma construtiva, o resolver. Discuta as várias soluções e tente acordar nos prós e contras de cada uma antes de tomar uma decisão sobre o melhor caminho.
• Linguagem corporal: Enquanto decorre isto, precisa de se focar na sua linguagem corporal. Mostre abertura. Tire as mãos dos bolsos e nunca cruze os braços. Tente utilizar movimentos lentos de mãos. Utilize um tom de voz passivo e não mostre emoção. Mantenha um bom contacto com os olhos. Ouça com cuidado e verifique a linguagem corporal do seu interlocutor.
• Um mediador: Se os passos acima estão a obter poucos resultados, então é necessário falar com mais alguém que possa informalmente mediar o conflito. Diga que quer chamar um colega para a conversa já que ele terá mais ideias para a solução. Convide alguém que tenha um perfil de solucionador de problemas e em quem ambos confiam.
• Dar feedback: Quando a conversa ficar um pouco mais relaxada é tempo de dar à pessoa alguma informação construtiva. Diga-lhes como gostaria que enfrentassem a próxima questão similar. A oferta de um feedback positivo e construtivo pode ajudar a alterar comportamentos.

Uma boa forma de evitar conflitos é utilizar modelos comuns para a gestão e comunicação no projecto, bem como processos uniformes e consistentes – ferramentas comuns para enfrentar os desafios do Projecto.

Defina o Roteiro do Projecto

Os projectos podem muitas vezes ser o caos. Para manter o foco e alcançar o sucesso é necessário trabalhar de uma forma estruturada, passo a passo. Desta forma, teremos o controlo completo sobre cada uma das acções realizadas.

Temos sempre uma escolha inicial, ou gerimos de uma foma não estruturada e, então, na maioria do tempo, iremos apagar fogos tentando controlar o âmbito do projecto. Este é o modelo conhecido pelo projecto do caos.

Ao contrário, se gerir de uma forma mais estruturada de forma passo a passo, então pode controlar os resultados do projecto e garantir que este progride de acordo com o plano. Como, de uma maneira geral, pode fazer isto?

Definir um Roteiro para o Projecto

No início do projecto é necessário criar um Roteiro. Este é um diagrama que mostra os principais passos que devem ser concluídos para realizar o seu projecto do início até ao fim. Outro nome para isto pode ser «Ciclo de Vida do Projecto». Cada passo é então claramente definido e estes passos são colocados na sua ordem lógica, desde o Início até ao Fecho do Projecto.

Depois de criar o seu Roteiro obtenha a acordância do Sponsor e comunique estes passos à sua equipa. Assim todos sabem o que deve ser feito para cumprir os objectivos do projecto.

Baseie o seu Plano no Roteiro

Se ainda não o fez, crie um detalhado Plano do Projecto que liste todas as actividades necessárias para cumprir o seu Roteiro. Se já criou este plano, então reveja-o para garantir que todos os passos do roteiro estão incluídos no seu plano e que este se encontra perfeitamente alinhado com o Roteiro.

Desta forma, seguindo as actividades pode garantir que segue também o Roteiro sem se desviar do seu caminho. Pode então evitar grandes atrasos e ultrapassagens ddispendiosas, que tão comuns são com os projectos.

Use o seu Roteiro para manter o controlo

Imprima o seu Roteiro e coloque-o num lugar visível que possa ser olhado pela sua equipa. Cada vez que uma mudança é pedida, refira-se ao Roteiro para determinar se deverá mesmo ser implementada.

Com a constante orientação do seu Roteiro de passo-a-passo, pode identificar com facilidade o impacto das mudanças, os riscos e os problemas no seu projecto. E pode ver de relance se irão ter impacto na sua capacidade de realizar o projecto em tempo.

Um roteiro passo-a-passo claro ajuda na tomada de decisões, enquanto nos permite mantermo-nos focados no objectivo final. E podemos utilizá-lo para reportar o progresso do projecto aos sponsors. Também ajuda a mostar à equipa o progresso por forma a incrementar a sua motivação e moral.

Ande então nos primeiros passos reunindo a sua equipa em volta da criação de um Roteiro que liste os principais passos que devem ser completados para obter os resultados do projecto. Plazneie de seguida o seu projecto com base neste Roteiro, imprima-o e mantenha-se firme nele. Ao fazer isto ajudará a equipa a manter-se focada nas actividades em mãos e a melhorar a produtividade.

Porque falham os projectos

Há muitas razões para o insucesso em projectos. A boa notícia no entanto é que a maior partes das vezes estas razões estão debaixo de controlo. Leia algumas das mais importantes razões de insucesso e o que pode fazer para o evitar.

Recursos Insuficientes

O Gestor do Projecto tem recursos e orçamento insuficientes no início do projecto. Nestas circunstância deve comunicar a situação ao seu Sponsor rapidamente.

Prazos Impossíveis

O prazo final para o projecto foi sempre impossível de alcançar. O Gestor do Projecto deve comunicar ao Sponsor o mais cedo possível e lutar para ter o prazo estendido. Não necessita só de ter tempo suficiente para entregar o projecto, mas também necessita de contingência no caso de as coisas levarem mais tempo que o esperado.

Comunicação Pobre

O Gestor do Projecto não é capaz de comunicar o status do projecto à equipa e ao Sponsor. Todos pensam assim que o projecto está correr bem até que se falha um prazo. Precisa de comunicar cedo se estiver a deslizar. Não o esconda. Ao comunicar a todos que estamos a ficar atrasados, cria uma oportunidade para ajudar o projecto a colocar-se na linha.

Falta de foco

A equipa não sabe de facto o que se espera deles e desta forma não têm foco no trabalho. Têm um trabalho para fazer mas não foram informados sobre o que está em causa e foi requerido e quando. Cada um dos membros da equipa deve terem metas regulares para alcançar, devem ter prazos definidos e o gestor de projecto deve monitorizar o seu progresso em cada passo do trabalho.

Moral baixa

Falta motivação à equipa de projecto e então nada é concluído em tempo. Se quer que alguma coisa seja completada dentro do intervalo de tempo estabelecido, tem de os motivar a fazer isto através de recompensas e reconhecimento. E você deve estar também altamente motivado. Só estando saudável, relaxado e verdadeiramente motivado poderemos inspirar outros para o estarem também motivados.

Apoio do Sponsor

O Gestor de Projecto recebe pouco apoio do seu Sponsor. Não há ninguém disponível para o ajudar a solucionar problemas ou disponibilizar mais recursos ou dinheiro, quando são necessários. Se acha que não tem apoio do seu Sponsor deve comunicar-lhe isso. Seja aberto e franco com ele. Diga-lhe o que precisa e quando.

Âmbito indefinido

O âmbito do projecto está sempre a mudar e assim nunca temos um conjunto fixo de resultados. Cada vez que muda, perde-se tempo e recursos e torna-se crítica a existência de um Controlo de Mudanças. O âmbito deve ser definido claramente e de seguida ser implementado um processo que garanta que os pedidos de mudança são formalmente aprovados.

Intervalos de tempo longos

A escala de tempo do projecto pode ser demasiado longa. Ao longo do tempo os requisitos do cliente irão mudar, assim convém dividir o projecto em segmentos mais pequenos e concluir cada um como um projecto em si.

Falta de ferramentas

Não ter as ferramentas adequadas para realizar o trabalho pode também ser um problema. Com a utilização de ferramentas de boa qualidade como modelos, processos e uma metodologia de projecto poderá conduzir o projecto ao sucesso.

Envolvimento do Cliente

A falta de envolvimento do cliente provou ser fatal em muitos projectos. Necessitamos envolver o cliente ao longo do projecto para garantir que o que estamos a construir vai de encontro aos seus requisitos. Lembre-se que só se o seu cliente está verdadeiramente satisfetro o seu projecto terá sucesso.

Liderar os seus projectos

O sucesso como Gestor de Projecto não se alcança sendo somente um bom gestor, para além disso tem de se ser um Líder.
Não há uma cartilha para criar Líderes mas alguns conselhos ajudam a melhorar as nossas competências e em tornarmo-nos líderes e levarmos avante os projectos com sucesso.
A principal diferença entre um líder e um gestor é que o «líder» é responsável por estabelecer os objectivos e motivar a equipa para os atingir. Enquanto o gestor é responsável por coordenar o trabalho para atingir os objectivos estabelecidos.
Aumentar as suas competências de liderança passa por:

• Estabelecer metas: Comece por definir objectivos claros de projecto e escalas de tempo para os alcançar. Depois crie um mapa claro e transparente que possa ser seguido pela sua equipa e que permita que todos saibam o que deve ser feito e quando.
  Utilize uma metodologia de projecto para o ajudar.
• Seja apaixonado: Tem de ser apaixonando por atingir as metas do seu projecto. Só a paixão conduzirá o projecto ao sucesso. Esta paixão, se verdadeira, será contagiosa e transmitir-se-á à equipa.
• Mantenha-se focado: Se pretende que os outros o sigam então tem de ser incrivelmente focado em atingir os seus objectivos. Tem de ser o trabalhador mais esforçado e a pessoa mais bem orientada da sua equipa se quer inspirar os outros a segui-lo.
• Identifique os valores: Tem de pensar em que valores se quer fundar como líder e logo que os identificar – tem de se reconhecer permanentemente com estes. Bons valores para assumir como líder incluem abertura, honestidade, confiança e integridade. Lembre-se que são os seus valores que o definem como pessoa. Valores fortes são críticos para uma forte liderança.
• A sua liderança: Precisa de pensar acerca do seu estilo de liderança e assegurar-se que o segue. Essa é a forma como quer que os outros o percebam. Quer que os outros o vejam duro ou suave, formal ou informal, estrito ou relaxado, etc. Lembre-se que o seu estilo de liderança deve adaptar-se à sua natureza pessoal e deve também corresponder ao tipo de equipa que dirige.

As pessoas só o irão seguir se der um bom exemplo. Elas precisam de confiar e acreditar na sua pessoa, não só por causa da função que tem. Como é que então pode ganhar a confiança deles em si?

• Garanta o compromisso: Comece por reunir com cada membro da equipa individualmente comunicando a importância da função deles para o projecto. Faça-os sentirem-se valorizados e ganhe o seu compromisso para atingir o sucesso.
• Defina metas realizáveis: defina para cada pessoa três metas a alcançar dentro de um espaço de tempo razoável. Envolva as pessoas no exercício de definição de metas para os comprometer. Faça a revisão regular do progresso.
• Recompense a performance exemplar: Se alcançam os objectives estabelecidos, diga-lhes o grande trabalho que realizaram e reforce com o orgulho que tem de os ter a sua equipa. De seguida estabeleça novas metas, para o período seguinte.
• Desça a um nível pessoal: Tente conhecer a sua equipa a um nível pessoal. Conhecer melhor o que os motiva será valioso para os liderar no alcançar das metas que estabeleceram.
• Dê suporte: Precisa de estar disponível quando eles necessitam de si. Quer a nível pessoal como no trabalho dê-lhes todo o apoio que pode dispensar.
• Seja positivo: Tente sempre ser positivo ao relacionar-se com a sua equipa. Só olhando para o lado positivo de tudo, poderá inspirar as pessoas a alcançarem o seu melhor.

Um bom líder, necessita obviamente de boas ferramentas que o ajudem a alcançar o sucesso da equipa e dos seus projectos.

Melhorar as suas Capacidades de Apresentação

 

Numa qualquer ocasião da sua carreira terá de se levantar e apresentar ideias para uma sala cheia de pessoas. Quando o fizer vai perceber que não é tão fácil como parece especialmente quando vemos outros fazê-lo com à vontade. Para o ajudar a encontrar estas capacidades, eis aqui alguns simples conselhos…

Prepare-se com cuidado

Para fazer uma boa apresentação, precisa de uma «grande» apresentação. Comece por pensar acerca do seu tópico e na sua audiência e sobre aquilo que eles estão mais interessados. Depois, faça uma lista dos pontos-chave e escreva a estrutura geral da apresentação.

Se necessitar, escreva tudo aquilo que quer dizer e memorize-o. Apresentadores experientes não precisam de fazer isto. Mas, se está nervoso ou se é novo a fazer apresentações, por escrever tudo aumentará a sua confiança e porá os seus nervos em descanso.

No próprio dia

Use estes conselhos para oferecer uma apresentação fresca e vibrante:

• Durma bem na noite anterior. Coma um pequeno-almoço saudável e liberte a sua agenda, para ficar o mais relaxado possível antes da apresentação.
• Antes de apresentar, gaste 15 minutos à volta da sua apresentação.
• Concentre-se então na sua respiração por 2 minutos. Isto foca os seus pensamentos, relaxa-o e liberta-o dos nervos.
• Lembre-se que a abertura e o fecho da apresentação são as partes mais importantes. Ponha então aqui um esforço suplementar para a tornar memorável.
• Se esquecer alguma coisa ou fizer um erro, nunca pare e peça desculpa. Continue e tente relaxar. O erro será rapidamente esquecido.

Linguagem corporal

É costume dizer-se que 80% de uma apresentação de sucesso tem a ver com linguagem corporal e só 20% é que tem a ver com o conteúdo. Então vamos concentrar-nos nesta linguagem e dar-lhe alguns conselhos para a potenciar:

• Mantenha contacto visual com as pessoas em todo o tempo. Nunca olhe para o tecto ou para o fundo da sala, a não ser que os nervos tomem conta de si.
• Pareça confiante. Use uma postura aberta, mantenha-se alto e orgulhoso. Sorria e deixe a sua personalidade brilhar. Não seja demasiado formal.
• Lembre-se que uma linguagem corporal relaxada sugere honestidade e abertura. Ande em volta e faça uso de exemplos e de acessórios de demonstração.
• Varie o tom de voz e use gestos lentos e de mão aberta. Nunca ponha as mãos nos bolsos ou brinque com uma caneta. Mova as suas mãos para posições abertas e faça pausas para criar efeito.
• Fale lentamente e com cuidado, mas de forma apaixonada. Se é um entusiasta do tópico, então os seus ouvintes sê-lo-ão também.

Brilhe na Interacção

Encoraje a interacção com outros durante a sua apresentação. Tendo outros a falar por uns segundos, move o foco temporariamente para permitir clarear a sua cabeça e focar-se nos novos pontos-chave mais à frente. Outro truque para clarear a cabeça é fazer uma pausa enquanto as pessoas lêem um slide ou consideram pontos-chave que acabou de mencionar.

Lembre-se que falar em público é uma das coisas mais difíceis de dominar. Mas, se estiver preparado com cuidado, se levar o tempo certo e se for entusiasta acerca do assunto então irá realizar uma apresentação poderosa para os seus colegas.