Planeamento desde o início

O planeamento é tudo sobre oportunidade. Temos muitas opções durante a etapa de planeamento. Algumas opções são mais atraentes ou viáveis, e espero que a opção menos dispendiosa gere o melhor resultado. Mas certamente pode ser mais complicado do que isso. 

No início, na etapa de proposta, as opções colocadas têm a ver comas opções técnicas, a abordagem de execução e o melhor rendimento possível para a realização dos trabalhos propostos. São opções complexas e difíceis de concretizar com sucesso. Então porque é que na proposta não é oferecido um papel importante ao planeamento e à discussão sobre as oportunidades de sucesso ótimo da realização.

Na maioria dos casos e lamentavelmente, encontramos propostas de plano iniciais, apresentadas na licitação, que vão somente trazer preocupações e dificuldades durante a execução, no caso de adjudicação da proposta.

No caderno de encargos inicial os clientes incluem, muitas vezes, opções que visam testar a forma como planeamos a execução e dessa forma obtém uma apreciação à ponderação das opções por parte dos contratantes. O Departamento de Transportes da Califórnia (Caltrans), por exemplo, utiliza uma abordagem "A + B" em projetos maiores: cada licitante deve especificar uma duração do contrato e um preço. Ambos os números são considerados na adjudicação de projetos. A experiência de Caltrans é que as ofertas de A + B resultam em preços mais baixos e menos atrasos no uso final dos projetos. Estes processos começam a ser integrados na regulamentação de concurso ou nas instruções dos cadernos de encargos

Quanto mais aguardamos para tomar decisões, menos opções permanecerão viáveis. Esta é uma das atitudes tomadas por contratantes em resistência a tomar decisões sobre os projetos em períodos iniciais do contrato, designadamente sobre os seus planos, as abordagens de trabalho, ou os rendimentos de execução. Algumas vezes esta linha de orientação entra em confronto com o cliente. Quando a decisão for inevitável as opções são quase sempre duais.

Durante a execução do projeto encontramos muitos projetos em que o plano só é usado por insistência do cliente e o seu rigor técnico e qualidade deixam muito a desejar. Devemos lembrar-nos que os projetos terminam a tempo porque monitorizamos o progresso de forma regular e implementamos estratégias de mitigação sempre que ocorre deslizamento.  Para obtermos este resultado temos de valorizar e utilizar adequadamente um plano de projeto.

Luís Quintino 

O que é receber relatórios de status precisos no PMO

Uma das importantes funções do PMO é garantir a consistência do reporting realizado sobre os projetos. Ora verificamos na prática que os relatórios nem sempre dizem o que deveriam e não salientam sempre de forma correta a realidade dos projetos.

Quando os gestores de projeto enviam os relatórios de status semanais ou mensais, começa para o Project Management Office o trabalho real. Mesmo que o software de gestão de projetos faça uma grande quantidade de tratamento de dados ainda há um elemento de interação humana para rever e verificar as informações antes que os painéis ou relatórios consolidados deixem o PMO.

Mas e se a informação que você está recebendo não parece precisa? Precisamos de confiança nos dados que sustentam os relatórios e que impulsionam a tomada de decisões. Embora o trabalho não seja adivinhar cada relatório que entra na In Box - afinal, devemos confiar nos gestores de projetos para corrigi-los – ajuda saber o que procurar se alguma dúvida houver.

Igualmente, é útil para todos que o PMO possa resolver quaisquer imprecisões nos dados antes que a direção, o cliente ou as partes interessadas vejam o relatório. Isso pode ser, como exemplo, de que o projeto está sendo relatado com um status de Verde já há algum tempo e, de repente, uma grande questão de orçamento "aparece do nada". Esse é o tipo de surpresa que os sponsors do projeto não gostam, e não fica bem para o PMO ou para o gestor de projeto.

Aqui estão algumas questões a serem observadas, para que possa detetar esses problemas antes que causem um problema maior.

Conversa de corredor

Se você está perto o suficiente da equipe – está a gerir um PMO, por exemplo, numa empresa com escritório único e não a tentar consolidar projetos de todo o mundo – provavelmente irá encontrar stakeholders e membros da equipe no prédio.

A equipe do PMO terá uma ideia de como os projetos estão indo pela atitude e pel a conversa. Escute o bem e o mal. Isso fornece um subtexto para os relatórios e pode ajudá-lo a identificar onde as coisas não correm como parecem.

Por exemplo, se o líder do projeto está constantemente a reclamar acerca de mudanças de âmbito e, no entanto, isso não está refletido nos dados que está a receber, deveria analisar isso.

Não se trata de controlar as pessoas ou tentar usar um café como desculpa para descobrir uma conspiração no relatório do projeto. É apenas usar todas as informações disponíveis, incluindo quaisquer conversas sociais relevantes, para avaliar se deve preocupar-se com o projeto.

Se não conseguir ligar-se pessoalmente com a equipe, há outras verificações que pode usar para rever a precisão dos relatórios de status do projeto.

Status de VAV

Cada um dos projetos reportará um resumo do status VAV (Vermelho, Âmbar, Verde ou Vermelho, Amarelo, Verde). Indica a avaliação do gestor do projeto sobre o status do projeto contra critérios pré-acordados, como orçamento e cronograma.

O relatório do projeto também incluirá uma declaração narrativa resumida – e desejavelmente os dois devem estar alinhados.

Por exemplo, um projeto com um status Vermelho, mas um texto que diz que "O projeto progride conforme o plano" mereceria uma investigação mais aprofundada. O que está errado? Avança na direção certa de acordo com o plano ou há algo que faz com que o projeto esteja marcado como vermelho?

Normalmente, há a tendência para informar o contrário: continuar a usar um status Verde quando o projeto é desafiado em termos de orçamento e datas. Esses desafios poderiam ser refletidos na narrativa e deveriam dar origem a um status que não é verde. Procure isso e sinalize com o gestor de projeto para uma investigação mais aprofundada.

Performance vs. Plano

Este é um teste rápido, mas pode dizer muito. Procura por duas coisas:

·         Orçamento planeado versus gasto real

·         Milestones planeadas versus atuais

Orçamento planeado versus real

Cada relatório deve incluir informações sobre o orçamento do projeto, pelo menos, mensalmente. Isso deve refletir os atuais versus os gastos planeados, por isso deve ser bastante fácil ter uma ideia se o projeto está batalhando ou não.

Os projetos em que o orçamento está a ser gasto mais rapidamente do que o previsto podem estar nessa situação devido a terem mais recursos ou terem que corrigir problemas que não foram antecipados, o que poderia ser uma baixa gestão de risco. Pode acompanhar o gestor do projeto se não estiver claro no relatório para apreciar, o que aconteceu para causar esse excesso. Estão agora confiantes de que está realmente resolvido e que estará de volta aos níveis de gastos previstos para o resto do projeto? 
  
Existe sempre o risco de os gastos serem executados nos níveis atuais e o dinheiro acabar.

Igualmente, estar abaixo do orçamento não é uma coisa boa. Provavelmente é causado pelo fato de o trabalho não estar a ser suficiente e assim também pode ver um atraso no progresso relatado.

Planeado vs Milestones Planeadas

Pode fazer uma verificação de sentido rápido na entrega do projeto e se está a progredir conforme o plano. Quais as milestones que devem ser alcançadas até à data? Foram cumpridas?

Caso contrário, poderia ser sinal de um problema, especialmente se o projeto estiver sendo reportado como Verde ou não há novos problemas marcados na narrativa.

Orçamentação e progresso são cobertos pela Gestão de Valor Ganho (EVM), então, se as equipes de projetos produzem ou fornecem narrativas, obterá esta informação sobre o desempenho num formato diferente. Os relatórios EV são tão bons quanto os dados fornecidos, e eles também devem estar sujeitos a escrutínio quando apropriado, mas são uma ferramenta sensata para usar e para suportar ou desafiar o status geral de projeto e as narrativas de texto no relatório de status.

O EVM não é um guia sobre como verificar os gestores do projeto na equipe do PMO. Em vez disso, ele deve ser usado como um ponto de discussão sobre como o relatório de status que eles fornecem é usado e como pode ser aperfeiçoado para melhor.

Em suma

A transparência e a honestidade são importantes para ajudar a direcionar um projeto e garantir que ainda tenha oportunidades de oferecer os benefícios. O "vermelho" não deve ser visto como algo a ser evitado. É a expressão do fato de que o projeto precisa de atenção de gestão para desbloquear um problema, fornecer uma decisão ou outra coisa. 

Se os gestores de projeto tiverem a confiança de que seus relatórios serão usados como forma de apoiar os projetos (e suas equipes), verá que receberá muitas menos inconsistências nos relatórios de status.

Como criar um Dashboard de Projecto

Quem é que não quer ter acesso a uma ferramenta que nos permita ver graficamente o progresso do nosso projeto? Todos. Entretanto, julgamos que só conseguimos ter uma destas soluções se adquirirmos as ferramentas mais dispendiosas do mercado que, depois, porque muito universais e trabalhosas iremos utilizar, com sorte, em 10 a 15%. 

Embora isto seja verdade, também é possível com as ferramentas de todos os dias ter uma visão do progresso do projecto e mantê-la actualizada.

Um «Dashboard de projeto» é uma ferramenta que oferece uma visão gráfica do progresso de um projeto, de forma que se possa ver de imediato a medida em que este está na via certa. No fundo é um conjunto de gráficos que oferecem o corrente status do projeto a qualquer momento. Os gráficos podem ser criados em Excel ou no tal software caríssimo, mas o que pretendo é discutir convosco um método de ter esta ferramenta com base no trabalho já realizado.

1º passo: Use uma caneta e papel

Sente-se e faça uma lista das coisas que determinam a medida em que o seu projeto está a ser um sucesso. Pode ser a realização do mesmo dentro da escala de tempo definida ou de acordo com o orçamento. Ou pode, ainda, ser que aquelas atividades são concluídas quando pretendido e que os seus recursos estão bem atribuídos.

São este tipo de coisas que o seu Dashboard deve acompanhar a todo o tempo

2º passo: Recolha os dados

Recolha agora todos os dados que vai necessitar para medir o critério de sucesso definido. Os dados podem existir em Planos de Projeto, folhas de cálculo, documentos de texto. Podem ainda existir Timesheets, ou formulários de despesas, de riscos ou de mudança. Lembre-se que a qualidade do seu Dashboard depende da qualidade dos dados que iremos utilizar nele.

3º passo: Percorra, escolha e guarde

TTem, agora, de percorrer através dos seus dados, selecionar em grupos e arquivar todos num só sítio, para que tenha acesso à informação certa quando necessário para povoar o seu Dashboard.

4º passo: Criar o seu Dashboard

Vamos agora criar o Dashboard. Reúna todos os seus dados numa única folha de cálculo e crie os seguintes gráficos para povoar o seu Painel de Controlo:

Gráfico de Tempo: Este gráfico vai afirmar se está de acordo com o plano agendado. Deve listar as suas atividades e identificar o planeado relativamente ao real na percentagem de conclusão de cada atividade. Se sumarizar estes dados saberá se está adiantado ou atrasado relativamente ao agendamento feito.

Gráfico de Custo: Para saber se está abaixo ou acima do orçamento, deve adicionar todos os custos do seu projeto e compará-los com o seu orçamento. Para fazer isto, calcule o custo dos seus recursos, bem como do equipamento, materiais e outras despesas assumidas.

Atividades: Tem de saber a percentagem das atividades que estão concluídas até à data, para que possa sentir até que ponto o projeto está realizado. Faça uma lista de todas as atividades e identifique as que «Não foram iniciadas», estão «Em progresso» ou «Completadas».

Recursos: É importante saber se os seus recursos estão sobreutilizados. Para calcular isso, faça uma lista de todos os seus recursos e calcule quantos dias de calendário têm eles agendados para o projeto. De seguida, identifique da sua lista de atividades, quantos dias eles estão atribuídos às atividades por mais dias do que aqueles que estão disponíveis no calendário, assim eles estão sobre-alocados e precisa reduzir a carga de trabalho desses recursos.

Riscos: Todos os projetos envolvem riscos, questões e mudanças. Assegure-se que estes são documentados e identifique e classifique-os em impacto baixo, médio ou alto (ou outra classificação relevante). Depois some-os para saber a dimensão do risco do seu projeto. 

Passo 5: Revisão Diária

Um Painel de Controlo bem povoado de dados significantes dir-lhe-á só com um olhar. Se está no caminho certo ou não. Tem de manter o seu Dashboard povoado todos os dias, para garantir a continuação de um sucesso verificável. Isso só e possível com um processo de recolha de dados estruturado e confiável

A alternativa a criar o seu Painel de Controlo manualmente é adquirir a tal aplicação sofisticada para a qual também posso dar-lhe algumas ideias, e ainda necessitara de melhorar os seus processos e a maturidade para projeto.