Limiar de estimação

Quando se cria um plano de trabalhos não se sabe geralmente o suficiente para descrever com detalhe,pelo menos na primeira vez, as actividades . Ao invés, identificam-se grandes actividades em primeiro lugar e decompõem-se estes grandes bocados em actividades mais pequenas. Estas mais pequenas são por sua vez desdobradas em actividades mais pequenas e mais concretas. Esta técnica é denominada de criação da Work Breakdown Structure (WBS).

Uma pergunta adequada seria saber qual a dimensão que devem assumir as actividades pequenas até não ser necessário decompô-las. Isto é referido como o «threshold» ou limiar de estimação. O trabalho pode ser decomposto para além do limite de estimação, mas normalmente nenhum trabalho é deixado a um nível mais elevado. O limite pode ser diferente conforme a dimensão do projecto e conforme a sua compreensão pelos destinatários.

Pode, entretanto, utilizar-se como guia o seguinte critério. Para um projecto de grande dimensão (por exemplo 5000 horas de esforço ou mais) qualquer trabalho que seja maior do que 80 horas deverá ser decomposto em actividades mais pequenas. Projectos de média dimensão (ou seja, de 1000 de esforço ou mais) não deverão ter actividades superiores a 40 horas. Se o projecto é pequeno (200 horas), as actividades deverão ser decompostas até não mais de 20 horas. Estas indicações são os limites superiores podendo as actividades serem decompostas mais abaixo.

A alocação de trabalho menor do que o limite definido permite que este trabalho seja melhor gerível. Por exemplo, se o seu projecto tem 250 horas e tem actividades que possuem cada uma 80 horas, não tem possibilidade de recuperar de uma destas actividades se a mesma se atrasar. Contudo, se a actividade mais longa tiver 20 horas, terá possibilidade de determinar se o trabalho está a ser realizado em tempo.

Evidentemente que é possível que actividades que devem ser trabalhadas num futuro distante possam estar decompostas acima do limite definido, pois há tanto que ainda é desconhecido acerca do trabalho em si. Neste caso a abordagem deverá se de decompor o trabalho em dois projectos distintos. O segundo projecto poderá ser definido com mais exactidão com base nos resultados obtidos com o primeiro projecto.

No caso de não ter a possibilidade de utilizar projectos múltiplos, o trabalho futuro pode ser deixado a um nível mais elevado que o do limite de decomposição. Contudo, se deixa trabalho futuro a alto nível, continua a ser critica a sua decomposição em partes menores pelo menos 2 a 3 meses antes da necessidade de execução do trabalho. 

Além de permitir que faça uma gestão mais eficaz do trabalho, outro motivo para dividir as atividades em partes menores é garantir que se entenda o que o trabalho significa. Quando atribui um membro da equipe a uma atividade do plano de trabalho, ele pode não entender o que é o trabalho e pode pedir uma explicação. Se não sabe o que o trabalho quer dizer, terá problemas. Então, deve garantir que o trabalho seja dividido num nível pequeno o suficiente para que as atividades sejam compreensíveis. Por exemplo, se uma atividade que é estimada em 80 horas nunca foi feita antes, ainda pode precisar ser dividida em atividades menores para garantir que o membro da equipe que é atribuído ao trabalho sabe exatamente o que é esperado.

Esses dois fatores - a capacidade de gerir de forma eficaz o trabalho e compreender o trabalho necessário - devem orientar a decisão sobre o quão pequeno fazer as atividades.

O que realmente é Controlo do Projeto

O termo controlo tem vários significados. Pessoas novas na gestão de projeto ou com experiência limitada no planeamento ficam preocupados pelo uso do termo "controlo", porque equivocadamente o equiparam-no com o conceito de autoridade. No mundo da gestão de projetos, o controlo tem pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditar suas ações ou pensamentos, ou tentar forçá-los a comportar-se de determinadas maneiras - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo "controlo" é muito mais análogo à direção de um navio. Trata-se de fazer ajustes continuamente no rumo com um dos principais objetivos em mente, trazer o navio para o porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem bem-sucedida do projeto inclui a identificação de um destino específico, elaborando cuidadosamente uma rota para lá chegar, avaliando a localização ao longo da viagem e mantendo um olhar atento sobre o que está por vir.

O objetivo do controlo do projeto

Gestores de projeto novatos (e alguns experimentados!) cometem, muitas vezes, o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles estão embrulhados no aqui e agora – a medição e avaliação da situação imediata – com a exclusão de tudo o resto. Eles calculam a posição atual e até onde estão fora do curso. Isso é o que eles relatam para a gestão e prometem reparar. Todo o foco consiste em permanecer na linha que desenharam desde o início até o final do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como vemos, a avaliação de onde se está em termos de onde você deve estar faz, certamente, parte do controlo geral e "voltar a ficar na rota" é quase sempre uma estratégia sólida. Mas a principal missão é entregar o que prometeu, então deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre onde termina e onde disse que acabaria.

Isso significa que o controle geral do projeto exige um olho no futuro.

Manter o controlo adequado exige realmente que você considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local onde deveria estar; (b) o que está por vir que pode afetá-lo; e (c) onde vai acabar, em comparação com onde disse que acabaria.

De forma mais técnica o controlo do projeto consiste no seguinte processo contínuo:

1. Monitoração contínua do progresso do trabalho
2. Comparando-o com o cronograma e orçamento da baseline (o que era suposto ser)
3. Encontrar desvios, determinar onde e quanto, e analisá-los para descobrir as causas
4. Tomar medidas corretivas sempre que for necessário para repor o projeto no prazo e dentro do orçamento.

Planeamento desde o início

O planeamento é tudo sobre oportunidade. Temos muitas opções durante a etapa de planeamento. Algumas opções são mais atraentes ou viáveis, e espero que a opção menos dispendiosa gere o melhor resultado. Mas certamente pode ser mais complicado do que isso. 

No início, na etapa de proposta, as opções colocadas têm a ver comas opções técnicas, a abordagem de execução e o melhor rendimento possível para a realização dos trabalhos propostos. São opções complexas e difíceis de concretizar com sucesso. Então porque é que na proposta não é oferecido um papel importante ao planeamento e à discussão sobre as oportunidades de sucesso ótimo da realização.

Na maioria dos casos e lamentavelmente, encontramos propostas de plano iniciais, apresentadas na licitação, que vão somente trazer preocupações e dificuldades durante a execução, no caso de adjudicação da proposta.

No caderno de encargos inicial os clientes incluem, muitas vezes, opções que visam testar a forma como planeamos a execução e dessa forma obtém uma apreciação à ponderação das opções por parte dos contratantes. O Departamento de Transportes da Califórnia (Caltrans), por exemplo, utiliza uma abordagem "A + B" em projetos maiores: cada licitante deve especificar uma duração do contrato e um preço. Ambos os números são considerados na adjudicação de projetos. A experiência de Caltrans é que as ofertas de A + B resultam em preços mais baixos e menos atrasos no uso final dos projetos. Estes processos começam a ser integrados na regulamentação de concurso ou nas instruções dos cadernos de encargos

Quanto mais aguardamos para tomar decisões, menos opções permanecerão viáveis. Esta é uma das atitudes tomadas por contratantes em resistência a tomar decisões sobre os projetos em períodos iniciais do contrato, designadamente sobre os seus planos, as abordagens de trabalho, ou os rendimentos de execução. Algumas vezes esta linha de orientação entra em confronto com o cliente. Quando a decisão for inevitável as opções são quase sempre duais.

Durante a execução do projeto encontramos muitos projetos em que o plano só é usado por insistência do cliente e o seu rigor técnico e qualidade deixam muito a desejar. Devemos lembrar-nos que os projetos terminam a tempo porque monitorizamos o progresso de forma regular e implementamos estratégias de mitigação sempre que ocorre deslizamento.  Para obtermos este resultado temos de valorizar e utilizar adequadamente um plano de projeto.

Luís Quintino