O Esforço de Transformação

A liderança é uma coisa que não existe em abundância na maioria das organizações de TI. Se está a ler isto, provavelmente, já faz parte dum grupo exclusivo de pessoas preocupadas com a liderança ou é mesmo um líder – porque só um líder procura constantemente novas formas de melhorar.

A liderança de um esforço de transformação exige todas as competências de liderança que tem e estas devem ser aplicadas com determinação para serem efectivas neste contexto. A razão para isso, em muitos casos, é porque a liderança é muito simplesmente acerca de visão e confiança. Estabelecemos a direcção e movemo-nos nesse sentido com confiança e a equipa segue-nos. Embora isto seja um ponto crítico do que é necessário realizar, um esforço de transformação numa organização é tanto acerca de construir líderes como acerca de liderança.

Para realizar um esforço de transformação com sucesso são necessárias várias coisas. Hoje falamos de como nos tornarmos um Campeão da Mudança.

A primeira coisa e também a mais importante para nos tornarmos num líder das transformação é sermos o corpo e a alma da mudança. Uma das maiores barreiras da mudança é a simples inércia.

A estrada da modernização das estruturas de TI está juncada dos esforços abandonados de esforços falhados de mudança. Não podemos culpar ninguém, mesmo na nossa equipa, por acreditarem em que a verdadeira mudança nunca ocorre.

Precisamos de mudar isto.

Seleccione algo pequeno, mas significativo, que exige que mude a forma como opera e mude-o – de forma pública. Pode ser, por exemplo, que quer ser chamado sempre que se declare um Incidente de Maior Dimensão – qualquer que seja o dia ou a hora. Talvez possa ser que agora irá pessoalmente aprovar qualquer Mudança importante ou que irá pessoalmente dirigir a Reunião de Revisão de Incidentes de Maior Dimensão e que irão concentrar-se nas falhas dos processos e não nos esforços heróicos. Qualquer que seja, deve:

• Afectá-lo pessoalmente e exigir que deve de forma óbvia e visível alterar o comportamento
• Exigir um investimento pessoal da sua parte – não pode ser simples e conveniente
• Ser significativo – não pode ser só para fazer figura.

Inicia-se aqui um processo de construção apoiada da confiança na mudança.

Mas ainda é necessário muito!

Criar um Charter para o Projecto

Um dos processos mais críticos no Ciclo de Vida do Projecto é o da criação de um Project Charter (Charter do Projecto). De facto, sem este documento, o projecto é um navio à deriva. Não temos mapa para nos orientar para a direcção certa!

O Charter do Projecto descrever a visão, objectivos, âmbito, organização e plano de implementação do projecto de forma sucinta. Isto irá ajudar a estabelecer uma direcção para o projecto e a obter o suporte dos stakeholders relativamente ao propósito, à forma como será organizado e implementado. Apoiará ainda no controlo do âmbito do projecto ao definir exactamente o que deve ser alcançado (e, muitas vezes, também aquilo que está fora do âmbito). O que devemos então fazer para definir o Charter do Projecto?

Identificar a Visão do Projecto

Visão: O primeiro momento é a identificação da visão do Projecto. Esta visão envolve o propósito do projecto e é o fim definido a meta visualizada para o projecto.

Objectivos: Com base na visão declarada faça uma lista com três a cinco objectivos a serem alcançados pelo projecto. Cada objectivo deve ser específico, mensurável, realista e ligado no tempo.

Âmbito: Possuindo uma clara visualização da Visão e dos Objectivos do projecto, agora é tempo de definir o âmbito do projecto. O âmbito define as fronteiras formais do projecto através da descrição da forma como o negócio será mudado ou renovado através da entrega do projecto.

Resultados: Necessitamos, seguidamente, de descrever cada um dos resultados que irão ser produzidos pelo projecto.

Descrever a Organização do Projecto

No momento seguinte teremos de identificar como será estruturado o projecto discriminando os clientes, stakeholders com as suas funções e responsabilidades e as linhas do necessário reporting.

Clientes: Primeiro vamos identificar os clientes do projecto. Um cliente é uma pessoa ou entidade que é responsável por aceitar os resultados quando o projecto está completo.

Stakeholders: É uma pessoa ou entidade dentro ou fora do projecto com um interesse chave específico ou uma posição no projecto, Por exemplo, o Controller Financeiro pode estar interessado no custo do projecto e o CEO estará interessado em até que ponto o projecto ajuda a alcançar a visão da companhia.

Funções: Deverá ser feita a relação das funções envolvidas na realização do projecto. Exemplos de funções são Sponsor do Projecto, Conselho do Projecto e Gestor do Projecto. Faça o sumário de cada uma das responsabilidades primárias de cada uma das funções identificadas.

Estrutura: Logo que exista uma visão clara das funções necessárias para realizar o projecto, poderão ser definidas as linhas de reporting entre estas funções dentro de um Diagrama da Organização do Projecto,

Planear a Abordagem de Implementação

Tem já uma definição sólida do que deve ser realizado pelo projecto e como será organizado para ser alcançado, então, o próximo passo é descrever a abordagem de implementação da seguinte forma:

Plano de Implementação: Para oferecer confiança ao Cliente e aos Stakeholders de que a implementação foi bem pensada ao longo do processo, é criado um Plano de Implementação listando todas as fases, as actividades e as escalas de tempo envolvidas na realização do projecto.

Milestones: Para além disso, devemos definir qualquer milestone importante e descrever por que é que estas são críticas para o projecto. Uma milestone é tipicamente um evento importante do projecto, como por exemplo uma realização ou um resultado chave.

Dependências: Registe todas as dependências e a sua importância para o projecto. Uma dependência é definida como uma actividade que irá provavelmente ter impacto no projecto durante o seu ciclo de vida.

Plano de Recursos: Crie um plano que sumarize os recursos envolvidos na realização do projecto listando o trabalho, equipamentos e materiais necessários. Depois orçamente os recursos financeiros necessários.

Pondere os Riscos e Problemas

O passo final a tomar para completar o Charter do Projecto é identificar qualquer risco, problema, assumpção e constrangimento relacionado com o projecto.

Pode descarregar aqui um modelo de Charter de Projecto.

Se completar todos estes passos então terá criado um sólido Charter de Projecto. Este irá ajudá-lo a gerir o âmbito e a preparar um plano que consiga realizar o projecto dentro do orçamento e em tempo.

Ver Também:

• Processos que apoiam o sucesso em projecto
• O que é a WBS?
• Os grupos de processos

Nada substitui saber do que se está a falar!

As organizações que tiveram sucesso na implementação de processos ITIL são aquelas que conseguiram perceber que para cada problema complexo existe uma solução simples e atractiva que está errada, ou como no caso da ITIL – incompleta.

Textos anteriores sobre o assunto:

• A ITIL só por si não resolve!
• Deixe de Procurar uma receita

Tem tudo a ver com seguir ou liderar!

A liderança exige que o líder tenha uma compreensão «operativa» sobre a ITIL. Tal não significa uma «introdução à ITIL» de duas horas apertada entre outros assuntos importantes, Muitas vezes a gestão executiva das TI pede que a empresa comprometa recursos significativos em ferramentas, consultoria e formação para “fazer ITIL” sem ter sequer uma luz do que é que esta trata. Isto é sintomático da “concepção simplista” de que falamos. “Parece simples demais para ser verdade. Assim «faça ITIL» e depois faça outras coisas mais importantes como, por exemplo, perceber por que é que parece que todos andamos a apagar fogos e porque é que os meus colegas continuam a enviar-me brochuras acerca de companhias de outsourcing.”

Qualquer pensamento acerca de uma estrutura, metodologia ou standard deve ser empreendido com a compreensão completa dos objectivos e uma descrição sem ambiguidades do resultado desejado.

Vá comprar alguns livros; sim e leia-os também. Junte-se a um grupo local da internet. Faça a sua própria pesquisa, faça um curso e obtenha uma certificação. Perceba o que é a Gestão do Serviço e como é que ele também não é importante.

Compreenda o seu apetite pelo risco!

Isto não é acerca de «para a frente é que é o caminho». Isto é acerca de criar uma boa compreensão de quanto risco estão as TI e o negócio dispostos a aceitar. Em palavras simples, você está a gerir o risco; a compreender o que são os riscos, assegurar-se que os riscos são transparentes para os stakeholders e a tomar as decisões necessárias para aceitar, mitigar ou transferir o risco. Esta é a razão de a V3 da ITIL pôr um grande foco na governação.

Isto significa que todos os que têm uma palavra no resultado da implementação de qualquer estrutura, método ou standard compreendem quais sãos os riscos/recompensas, como podem enfrentá-los e como podem ser transferidos para outros, tais como fornecedores ou parceiros. A importância desta compreensão do apetite pelo risco fica mais clara de seguida.

Exige-se alguma integração!

Exige-se liderança para oferecer visão e direcção, muito mais do que uma compreensão «literária» do assunto e, entenda, que implementar uma mudança organizacional é um trabalho arriscado.

Não existe «um modelo para todas as situações» na Gestão dos Serviços de TI, apesar daquilo que os vendedores de software, consultores e formadores possam ter afirmado. A Gestão dos Serviços de TI é um problema complexo e a sua solução exige muitos componentes móveis. Embora a ITIL possa não ser a resposta, certamente será uma parte da resposta. Faltam-lhe alguns dos componentes como Governação das TI, gestão de recursos, gestão da qualidade e da segurança. Assim «fazer a ITIL» não é tanto em fazer a ITIL, mas a integração de um conjunto de estruturas, métodos e standards que quando combinados oferecem algumas das soluções para a Gestão dos Serviços de TI.

Sumário em jeito de conclusão

A gestão dos Serviços de TI é uma realização complexa. O ambiente em que a empresa de hoje compete é muito complexo e as organizações de TI dos nossos dias são requeridas a fornecerem serviços de TI que permitam que a empresa concorra com sucesso no mercado.

As organizações que tiveram sucesso na implementação de processos ITIL são aquelas que conseguiram perceber que para cada problema complexo existe uma solução simples e atractiva que está errada, ou como no caso da ITIL – incompleta. Eles compreenderam que não existe uma solução rápida e fácil. Eles sabem que a ITIL não pode ser “comprada” e que não podem simplesmente «fazer ITIL» para sua organização. Eles aprenderam que devem ser “eles a fazer “ de forma a internalizarem a mudança organizacional requerida para o sucesso com a ITIL.

E eles sabem, também, que quando isso acontece, não há um limite natural para o nível de sucesso que pode ser alcançado por uma organização de TI ou uma empresa.

Textos anteriores sobre o assunto:

• A ITIL só por si não resolve!
• Deixe de Procurar uma receita