Resolver conflitos em Projecto

 
Todos os gestores de projecto em algum momento tiveram de enfrentar conflitos. Mutas pessoas, também nas suas carreiras, em algumas fases têm conflitos. No entanto, dada a pressão colocada sobre as equipas de projecto, não é estranho que os conflitos ocorram aqui com maior frequência.
Como, então, enfrentar e resolver os conflitos?
Precisa enfrentar o conflito e não ignorá-lo, já que ignorando-o só vai tornar o problema pior. Alguns exemplos de problemas:

• O seu chefe está frustrado com o progresso e descarrega em cima de si, em frente dos outros membros da equipa.
• Um seu colega quer alguma coisa de si que você não lhe pode dar, ou não pode produzir no tempo dado e este fica zangado.
• A equipa pensa que você não é realista acerca da escala de tempo e assim respondem mal, levantam a voz e tornam-se obstrutivos.

Quando ocorre o conflito pode tomar as seguintes acções:

• Faça um intervalo: Se a outra pessoa fica muito destemperada, diga-lhe que precisa de cinco minutos para pensar. Vá tomar um café e dê uma volta. Isto irá ajudar a que ambos se aclamem e reflictam sobre o que aconteceu.
• Pacifique: quando recomeçar a conversa inicie-a com: «Eu sei que está sobre grande pressão por causa de…». Isto irá pacificar a relação um pouco e poderá tornar mais positiva a atmosfera.
• Solução de Problemas: Concorde com ele que existe o problema e que ambos precisam de trabalhar para, de forma construtiva, o resolver. Discuta as várias soluções e tente acordar nos prós e contras de cada uma antes de tomar uma decisão sobre o melhor caminho.
• Linguagem corporal: Enquanto decorre isto, precisa de se focar na sua linguagem corporal. Mostre abertura. Tire as mãos dos bolsos e nunca cruze os braços. Tente utilizar movimentos lentos de mãos. Utilize um tom de voz passivo e não mostre emoção. Mantenha um bom contacto com os olhos. Ouça com cuidado e verifique a linguagem corporal do seu interlocutor.
• Um mediador: Se os passos acima estão a obter poucos resultados, então é necessário falar com mais alguém que possa informalmente mediar o conflito. Diga que quer chamar um colega para a conversa já que ele terá mais ideias para a solução. Convide alguém que tenha um perfil de solucionador de problemas e em quem ambos confiam.
• Dar feedback: Quando a conversa ficar um pouco mais relaxada é tempo de dar à pessoa alguma informação construtiva. Diga-lhes como gostaria que enfrentassem a próxima questão similar. A oferta de um feedback positivo e construtivo pode ajudar a alterar comportamentos.

Uma boa forma de evitar conflitos é utilizar modelos comuns para a gestão e comunicação no projecto, bem como processos uniformes e consistentes – ferramentas comuns para enfrentar os desafios do Projecto.

Como criar um Plano de Qualidade

A maioria dos gestores de projecto está consciente que o seu sucesso é medido pela entrega dos seus projectos dentro do «tempo, do custo e com qualidade». Contudo o termo qualidade pode ser confuso e muitas vezes não está claramente definido.

O que será necessário para, de facto, ser capaz de entregar resultados com qualidade num projecto?

A qualidade pode ser definida como produzir resultados que correpondam aos requisitos do cliente. Para isso necessitamos possuir um Plano de Qualidade.

Em primeiro lugar, Definir os Objectivos de Qualidade

Todos sabemos que é quase impossível alcançar as expectativas do cliente a não ser que tracemos uma linha que as determine logo no início. Pedindo ao nosso cliente que declare de início com exactidão o que deseja, irá aumentar muito as possibilidades de sucesso.

Solicite ao cliente que forneça uma lista dos seus requisitos para a solução ou o produto que será entregue pelo projecto. Em seguida, ajude-o a fazer uma lista dos resultados que uma vez produzidos irão satisfazer os requisitos.

Para cada resultado liste os seus componentes e depois, vá um passo mais à frente – descrevendo metas de qualidade (ou seja, critérios de qualidade e standards de qualidade) para serem alcançados por cada componente. Este trabalho irá fornecer uma completa compreensão do que deve ser exactamente produzido pelo projecto e, ainda, como irá isso responder às expectativas do cliente.

No segundo passo, Criar um Plano de Garantia da Qualidade

Este plano é como o nome diz, garante ao cliente que a equipa responde às metas estabelecidas de qualidade. Ao definir e agendar um conjunto de Revisões de Garantia da Qualidade a serem realizadas por uma pessoa independente ao projecto, o cliente receberá uma visão de «confiança» da globalidade do projecto e do seu progresso e a probabilidade de os seus resultados estarem de acordo com as metas acordadas.

O terceiro passo será: Criar um Plano de Controlo da Qualidade

Internamente dentro da equipa do Projecto, devemos criar um agendamento de medidas de «Controlo da Qualidade» que meça o nível real da qualidaxde de cada resultado conforme este é produzido. Alguns exemplos são implementar revisões internas, revisões de resultados, revisões da documentação e revisões de fim de etapa. Cada revisão irá medir os resultados produzidos e identificar qualqyer desvio das metas de qualidade estabelecidas.

Finalmente, em quarto lugar, Definir o Processo da Qualidade

Claro que, através da criação de planos para assumir o controlo da qualidade dos resultados é um bom começo. Mas necessitamos, ainda, de definir e implementar um Processo de Qualidade que garanta que cada uma das acções referidas no Plano de Qualidade é realizada o mais rápida e eficientemente possível.

A mensagem certa – às pessoas certas – no momento certo

 

Plano de Comunicação

Envie a mensagem certa – às pessoas certas – no momento certo

Para ter sucesso na gestão de projectos é necessário comunicar com clareza com todos os stakeholders do projecto. De outra forma faltará uma direcção clara à sua equipa, a moral será baixa e o seu projecto poderá ultrapassar o tempo previsto ou exceder o respectivo orçamento.

Deve então planear a sua comunicação.

1º Passo – Análise da Situação

O primeiro passo quando criamos um Plano de Comunicação é realizar uma Avaliação da Situação, o que significa simplesmente, pesquisar o seu ambiente de comunicação.

Rever a performance das comunicações dentro do projecto e identificar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

De seguida deve identificar quaisuqer lições aprenddidas de outras comunicações realizadas, para que os erros feitos no passado aqui não se repitam de novo.

2º Passo – Objectivos de Comunicação

Bom. Assim já conhecemos as forças da sua comunicação e onde necessita melhorar. Estamos prontos para estabelecer objectivos das suas comunicações.

Liste os três maiores objectivos que quer alcançar com as comunicações do seu projecto. Por exemplo, pode querer informar os stakeholders do progresso do projecto, incrementar o suporte da gestão e melhorar a produtividade da equipa.

3º Passo – Orientações das Comunicações

Em seguida estabeleça as orientações para as suas comunicações para poder controlá-las no seu projecto. Por exemplo, pode decidir que:

· Todas as mensagens serão distribuídas através de canais pré-definidos;

· Todas as comunciações críticas serão pré-aprovadas pela gestão;

· Todas as comunicações serão adpatadas, com base nas necessidades do stakeholder.

4º Passo – Diriga-se à sua Audiência

Agora defina excatamente com quem a sua equipa irá formalmente comunicar. Recorde que as comunciações formais são métodos de controlar as mensagens enviadas pela sua equipa. Elas promovem uma visão singular e consistente do seu projecto a uma audiência especikficada para que todos tenham a mesma versão da verdade.

5º Passo – Necessidades do Stakeholder

Cada grupo de audiência a que nos dirigimos terá as suas necessidades próprias. Estes stakeholders irão requerer informação que será específica para a sua função no projecto. Por exemplo, o Sponsor do Projecto irá requerer ser informado dos riscos com prioridade alta e questões, enquanto que um Auditor de Qualidade pode necessitar ser notificado do estado corrente dos resulultados do projecto.

6º Passo – Mernsagens Chave

Seguidamente faça a lista das mensagens-chave que devem ser enviadas a cada stakeholder. As mensagens-chave podem incluir o status do projecto, questões do projecto, riscos do projecto, resultados do projecto ou recursos do projecto.

O próximo passo é definir como irá ser produzida e distribuída cada mensagem para eles através do canal apropriado de distribuição.

7º Passo – Canais de Distribuição

Há uma enorme quantidade de formas de oferecer as suas mensagens chave aos seus stakeholders (Por exemplo, email, newsletters, reuniões, conferências). Para cada stakeholder, deve identificar-se o canal que será utilizado para oferecer a mensagem-chave.

8º Passo – Agendamento das Comunicações

Agora está preparado para criar um plano de eventos de comunicação,, actividades e acções que são exigidas para oferecer a mensagem certa às pessoas certas no tempo certo durante todo o projecto. Crie um agendamento detalhado de eventos e para cada item listado especifique as escalas de tempo para a sua realização e quaisquer dependências com outros eventos incluídos no plano.

9º Passo – Eventos de Comunicação

Para cada evento na sua lista aproveite para o descrever com a profundidade possível. Assegure-se de que define o seu propósito, como ele irá ter lugar e quando deve ocorrer.

10º Passo - Matriz de Comunicações

Finalmente, a sim que tiver listado os eventos e descrito os mesmos em detalhe, deverá identificar quem os irá gerir e quem fará a revi~soa da su eficiência. Crie uma Matriz de Comunicações que indique cada evento, quem é responsável pela reunião e quem deverá fazer o relatório/acta do evento, quem tomará parte e quem irá rever o seu sucesso.

Tem assim um Plano de Comunicações que poderá ser submetido à aprovação do Sponsor do seu projecto.

As Cinco Regras de Ouro da Gestão de Projecto

Regra nº 1 – A Gestão do Tempo é Crítica

Para oferecer os resultados do projecto em tempo necessita de gerir com cuidado o tempo. Pra fazer isto, assegura-se de quie cada actividade está listada no Plano do Projecto e que estão agendadas para ocorrerem com precisão quando você delas necessita.

Todas as semanas, actualize o seu plano com o tempo gasto na conclusão das actividades e identifique todas as tarefas que estejam atrasadas relativamente ao plano. Controle a percentagem de conclusão para cada actividadee se estiver atrasada, coloque-a no plano atribuindo ou mais recursos ou reduzindo a dimensão da actividade. Não permita que as tarefas escorreguem. Esteja vigilante.

Regra nº 2 – Controle os Custos e faça a Gestão das Finanças

Cada elemento dop seu projecto incorre num custo. Identifique todos os custos planeados desde o início e obtenha aprovação para estes do gestor de topo.

Registe, então, todas as despesas conforme vão ocorrendo – incluindo pessoas, equipamento e materiais. Confirme que a despesa real não excede a despesa planeada. Se tal ocorrer, então tem de cortar. Se ultrapassa o orçamento, comunique a situação cedo ao seu Sponsor de Projecto.

Regra nº 3 – Garanta que são Estabelecidas Metas de Qualidade

Tem de especificar logo no início, exactamente, o que irá o projecto ter como resultados. Logo de seguida, estabeleça as metas de qualidade destes resultados e obtenha a aporvação do cliente para estas metas de qualidade.

Cada semana, reveja a qualidade de cada resultado produzido pelo projecto. Se não estiver de acordo com o standard definido, resolva imediatamente. Nunca espere pelo fim do projecto antes de solucionar as questões da qualidade

Regra nº 4 – Controle o Âmbito ao Mais Baixo Nível

O seu âmbito é definido como «o conjunto de resultados que devem ser produzidos no projecto». Assegure-se, assim, que conhece o que é o seu âmbito, tente não deixar que ninguém o mude.

Todas as semanas verifique que a sua equipa está a trabalhar unicamente naquilo que deve ser produzido para o projecto e nada mais. Verifique se todos os resultados produzidos correspondem exactamente com a especificação definida para ele. Note que um aumento no âmbito do projecto irá fazer que seja mais difícil realizá-lo.

Regra nº 5 – Resolva Cedo as Questões

Se surgirem questões e dúvidas durante o projecto, então resolva-as cedo. Enfrente todas as questões antes que estas atrasem o projecto. Registe-as formalmente e depois acompanhe-as até que estejam solucionadas. Questões por resolver conduzem a atrasos que são a via para o insucesso do projecto. Ponha-se a salvo resolva cedo todas as questões.

Defina o Roteiro do Projecto

Os projectos podem muitas vezes ser o caos. Para manter o foco e alcançar o sucesso é necessário trabalhar de uma forma estruturada, passo a passo. Desta forma, teremos o controlo completo sobre cada uma das acções realizadas.

Temos sempre uma escolha inicial, ou gerimos de uma foma não estruturada e, então, na maioria do tempo, iremos apagar fogos tentando controlar o âmbito do projecto. Este é o modelo conhecido pelo projecto do caos.

Ao contrário, se gerir de uma forma mais estruturada de forma passo a passo, então pode controlar os resultados do projecto e garantir que este progride de acordo com o plano. Como, de uma maneira geral, pode fazer isto?

Definir um Roteiro para o Projecto

No início do projecto é necessário criar um Roteiro. Este é um diagrama que mostra os principais passos que devem ser concluídos para realizar o seu projecto do início até ao fim. Outro nome para isto pode ser «Ciclo de Vida do Projecto». Cada passo é então claramente definido e estes passos são colocados na sua ordem lógica, desde o Início até ao Fecho do Projecto.

Depois de criar o seu Roteiro obtenha a acordância do Sponsor e comunique estes passos à sua equipa. Assim todos sabem o que deve ser feito para cumprir os objectivos do projecto.

Baseie o seu Plano no Roteiro

Se ainda não o fez, crie um detalhado Plano do Projecto que liste todas as actividades necessárias para cumprir o seu Roteiro. Se já criou este plano, então reveja-o para garantir que todos os passos do roteiro estão incluídos no seu plano e que este se encontra perfeitamente alinhado com o Roteiro.

Desta forma, seguindo as actividades pode garantir que segue também o Roteiro sem se desviar do seu caminho. Pode então evitar grandes atrasos e ultrapassagens ddispendiosas, que tão comuns são com os projectos.

Use o seu Roteiro para manter o controlo

Imprima o seu Roteiro e coloque-o num lugar visível que possa ser olhado pela sua equipa. Cada vez que uma mudança é pedida, refira-se ao Roteiro para determinar se deverá mesmo ser implementada.

Com a constante orientação do seu Roteiro de passo-a-passo, pode identificar com facilidade o impacto das mudanças, os riscos e os problemas no seu projecto. E pode ver de relance se irão ter impacto na sua capacidade de realizar o projecto em tempo.

Um roteiro passo-a-passo claro ajuda na tomada de decisões, enquanto nos permite mantermo-nos focados no objectivo final. E podemos utilizá-lo para reportar o progresso do projecto aos sponsors. Também ajuda a mostar à equipa o progresso por forma a incrementar a sua motivação e moral.

Ande então nos primeiros passos reunindo a sua equipa em volta da criação de um Roteiro que liste os principais passos que devem ser completados para obter os resultados do projecto. Plazneie de seguida o seu projecto com base neste Roteiro, imprima-o e mantenha-se firme nele. Ao fazer isto ajudará a equipa a manter-se focada nas actividades em mãos e a melhorar a produtividade.

Porque falham os projectos

Há muitas razões para o insucesso em projectos. A boa notícia no entanto é que a maior partes das vezes estas razões estão debaixo de controlo. Leia algumas das mais importantes razões de insucesso e o que pode fazer para o evitar.

Recursos Insuficientes

O Gestor do Projecto tem recursos e orçamento insuficientes no início do projecto. Nestas circunstância deve comunicar a situação ao seu Sponsor rapidamente.

Prazos Impossíveis

O prazo final para o projecto foi sempre impossível de alcançar. O Gestor do Projecto deve comunicar ao Sponsor o mais cedo possível e lutar para ter o prazo estendido. Não necessita só de ter tempo suficiente para entregar o projecto, mas também necessita de contingência no caso de as coisas levarem mais tempo que o esperado.

Comunicação Pobre

O Gestor do Projecto não é capaz de comunicar o status do projecto à equipa e ao Sponsor. Todos pensam assim que o projecto está correr bem até que se falha um prazo. Precisa de comunicar cedo se estiver a deslizar. Não o esconda. Ao comunicar a todos que estamos a ficar atrasados, cria uma oportunidade para ajudar o projecto a colocar-se na linha.

Falta de foco

A equipa não sabe de facto o que se espera deles e desta forma não têm foco no trabalho. Têm um trabalho para fazer mas não foram informados sobre o que está em causa e foi requerido e quando. Cada um dos membros da equipa deve terem metas regulares para alcançar, devem ter prazos definidos e o gestor de projecto deve monitorizar o seu progresso em cada passo do trabalho.

Moral baixa

Falta motivação à equipa de projecto e então nada é concluído em tempo. Se quer que alguma coisa seja completada dentro do intervalo de tempo estabelecido, tem de os motivar a fazer isto através de recompensas e reconhecimento. E você deve estar também altamente motivado. Só estando saudável, relaxado e verdadeiramente motivado poderemos inspirar outros para o estarem também motivados.

Apoio do Sponsor

O Gestor de Projecto recebe pouco apoio do seu Sponsor. Não há ninguém disponível para o ajudar a solucionar problemas ou disponibilizar mais recursos ou dinheiro, quando são necessários. Se acha que não tem apoio do seu Sponsor deve comunicar-lhe isso. Seja aberto e franco com ele. Diga-lhe o que precisa e quando.

Âmbito indefinido

O âmbito do projecto está sempre a mudar e assim nunca temos um conjunto fixo de resultados. Cada vez que muda, perde-se tempo e recursos e torna-se crítica a existência de um Controlo de Mudanças. O âmbito deve ser definido claramente e de seguida ser implementado um processo que garanta que os pedidos de mudança são formalmente aprovados.

Intervalos de tempo longos

A escala de tempo do projecto pode ser demasiado longa. Ao longo do tempo os requisitos do cliente irão mudar, assim convém dividir o projecto em segmentos mais pequenos e concluir cada um como um projecto em si.

Falta de ferramentas

Não ter as ferramentas adequadas para realizar o trabalho pode também ser um problema. Com a utilização de ferramentas de boa qualidade como modelos, processos e uma metodologia de projecto poderá conduzir o projecto ao sucesso.

Envolvimento do Cliente

A falta de envolvimento do cliente provou ser fatal em muitos projectos. Necessitamos envolver o cliente ao longo do projecto para garantir que o que estamos a construir vai de encontro aos seus requisitos. Lembre-se que só se o seu cliente está verdadeiramente satisfetro o seu projecto terá sucesso.

Liderar os seus projectos

O sucesso como Gestor de Projecto não se alcança sendo somente um bom gestor, para além disso tem de se ser um Líder.
Não há uma cartilha para criar Líderes mas alguns conselhos ajudam a melhorar as nossas competências e em tornarmo-nos líderes e levarmos avante os projectos com sucesso.
A principal diferença entre um líder e um gestor é que o «líder» é responsável por estabelecer os objectivos e motivar a equipa para os atingir. Enquanto o gestor é responsável por coordenar o trabalho para atingir os objectivos estabelecidos.
Aumentar as suas competências de liderança passa por:

• Estabelecer metas: Comece por definir objectivos claros de projecto e escalas de tempo para os alcançar. Depois crie um mapa claro e transparente que possa ser seguido pela sua equipa e que permita que todos saibam o que deve ser feito e quando.
  Utilize uma metodologia de projecto para o ajudar.
• Seja apaixonado: Tem de ser apaixonando por atingir as metas do seu projecto. Só a paixão conduzirá o projecto ao sucesso. Esta paixão, se verdadeira, será contagiosa e transmitir-se-á à equipa.
• Mantenha-se focado: Se pretende que os outros o sigam então tem de ser incrivelmente focado em atingir os seus objectivos. Tem de ser o trabalhador mais esforçado e a pessoa mais bem orientada da sua equipa se quer inspirar os outros a segui-lo.
• Identifique os valores: Tem de pensar em que valores se quer fundar como líder e logo que os identificar – tem de se reconhecer permanentemente com estes. Bons valores para assumir como líder incluem abertura, honestidade, confiança e integridade. Lembre-se que são os seus valores que o definem como pessoa. Valores fortes são críticos para uma forte liderança.
• A sua liderança: Precisa de pensar acerca do seu estilo de liderança e assegurar-se que o segue. Essa é a forma como quer que os outros o percebam. Quer que os outros o vejam duro ou suave, formal ou informal, estrito ou relaxado, etc. Lembre-se que o seu estilo de liderança deve adaptar-se à sua natureza pessoal e deve também corresponder ao tipo de equipa que dirige.

As pessoas só o irão seguir se der um bom exemplo. Elas precisam de confiar e acreditar na sua pessoa, não só por causa da função que tem. Como é que então pode ganhar a confiança deles em si?

• Garanta o compromisso: Comece por reunir com cada membro da equipa individualmente comunicando a importância da função deles para o projecto. Faça-os sentirem-se valorizados e ganhe o seu compromisso para atingir o sucesso.
• Defina metas realizáveis: defina para cada pessoa três metas a alcançar dentro de um espaço de tempo razoável. Envolva as pessoas no exercício de definição de metas para os comprometer. Faça a revisão regular do progresso.
• Recompense a performance exemplar: Se alcançam os objectives estabelecidos, diga-lhes o grande trabalho que realizaram e reforce com o orgulho que tem de os ter a sua equipa. De seguida estabeleça novas metas, para o período seguinte.
• Desça a um nível pessoal: Tente conhecer a sua equipa a um nível pessoal. Conhecer melhor o que os motiva será valioso para os liderar no alcançar das metas que estabeleceram.
• Dê suporte: Precisa de estar disponível quando eles necessitam de si. Quer a nível pessoal como no trabalho dê-lhes todo o apoio que pode dispensar.
• Seja positivo: Tente sempre ser positivo ao relacionar-se com a sua equipa. Só olhando para o lado positivo de tudo, poderá inspirar as pessoas a alcançarem o seu melhor.

Um bom líder, necessita obviamente de boas ferramentas que o ajudem a alcançar o sucesso da equipa e dos seus projectos.

Melhorar as suas Capacidades de Apresentação

 

Numa qualquer ocasião da sua carreira terá de se levantar e apresentar ideias para uma sala cheia de pessoas. Quando o fizer vai perceber que não é tão fácil como parece especialmente quando vemos outros fazê-lo com à vontade. Para o ajudar a encontrar estas capacidades, eis aqui alguns simples conselhos…

Prepare-se com cuidado

Para fazer uma boa apresentação, precisa de uma «grande» apresentação. Comece por pensar acerca do seu tópico e na sua audiência e sobre aquilo que eles estão mais interessados. Depois, faça uma lista dos pontos-chave e escreva a estrutura geral da apresentação.

Se necessitar, escreva tudo aquilo que quer dizer e memorize-o. Apresentadores experientes não precisam de fazer isto. Mas, se está nervoso ou se é novo a fazer apresentações, por escrever tudo aumentará a sua confiança e porá os seus nervos em descanso.

No próprio dia

Use estes conselhos para oferecer uma apresentação fresca e vibrante:

• Durma bem na noite anterior. Coma um pequeno-almoço saudável e liberte a sua agenda, para ficar o mais relaxado possível antes da apresentação.
• Antes de apresentar, gaste 15 minutos à volta da sua apresentação.
• Concentre-se então na sua respiração por 2 minutos. Isto foca os seus pensamentos, relaxa-o e liberta-o dos nervos.
• Lembre-se que a abertura e o fecho da apresentação são as partes mais importantes. Ponha então aqui um esforço suplementar para a tornar memorável.
• Se esquecer alguma coisa ou fizer um erro, nunca pare e peça desculpa. Continue e tente relaxar. O erro será rapidamente esquecido.

Linguagem corporal

É costume dizer-se que 80% de uma apresentação de sucesso tem a ver com linguagem corporal e só 20% é que tem a ver com o conteúdo. Então vamos concentrar-nos nesta linguagem e dar-lhe alguns conselhos para a potenciar:

• Mantenha contacto visual com as pessoas em todo o tempo. Nunca olhe para o tecto ou para o fundo da sala, a não ser que os nervos tomem conta de si.
• Pareça confiante. Use uma postura aberta, mantenha-se alto e orgulhoso. Sorria e deixe a sua personalidade brilhar. Não seja demasiado formal.
• Lembre-se que uma linguagem corporal relaxada sugere honestidade e abertura. Ande em volta e faça uso de exemplos e de acessórios de demonstração.
• Varie o tom de voz e use gestos lentos e de mão aberta. Nunca ponha as mãos nos bolsos ou brinque com uma caneta. Mova as suas mãos para posições abertas e faça pausas para criar efeito.
• Fale lentamente e com cuidado, mas de forma apaixonada. Se é um entusiasta do tópico, então os seus ouvintes sê-lo-ão também.

Brilhe na Interacção

Encoraje a interacção com outros durante a sua apresentação. Tendo outros a falar por uns segundos, move o foco temporariamente para permitir clarear a sua cabeça e focar-se nos novos pontos-chave mais à frente. Outro truque para clarear a cabeça é fazer uma pausa enquanto as pessoas lêem um slide ou consideram pontos-chave que acabou de mencionar.

Lembre-se que falar em público é uma das coisas mais difíceis de dominar. Mas, se estiver preparado com cuidado, se levar o tempo certo e se for entusiasta acerca do assunto então irá realizar uma apresentação poderosa para os seus colegas.

Como Gerir Listas de Tarefas

Muitos Gestores de Projecto têm muita coisa para fazer. Assim acabam com Listas espalhadas por todo o lado e isto pode ser esmagador. Põe-se a questão de gerir estas Listas de trabalhos a fazer e garantir que estes são efectivamente realizados.

Para concluir o projecto com sucesso tem de ser realizadas as actividades certas no tempo certo. Por esta razão as pessoas criam “Listas de Tarefas” – para possam saber o que têm de fazer e por quem.

Mas isto não é fácil. Muitas vezes estamos a adicionar mais actividades ás listas em vez de as completar, o que faz pensar que não estamos a avançar. Aceite alguns conselhos para gerir as suas listas…

Uma só lista

Se tem listas na sua secretária, no seu carro ou em notas post-it, então é tempo de fundir todas numa só lista. A seguir agrupe os itens na lista e tente ordená-los de forma lógica. Logo que terminar isto, sentirá imediatamente como se tivesse retirado um peso de cima dos seus ombros, porque agora tudo o que tem de fazer está num só lugar. Está pronto para passar ao próximo passo…

Objectivos e datas

Sente-se agora e pense acerca do que pretende alcançar e aproximadamente quando. Escreva as suas metas e prazos. Se não está seguro quais são estes, fale com outras pessoas e tente listar as 5 coisas mais importantes a fazer e quando. Escreva-as e priorize-as para que saiba quais são os itens críticos da lista.

Defina prioridades claras

Escreva a sua lista no seu computador e priorize-a com base em:

· Os objectivos e datas

· A quantidade de trabalho que cada item levará

· A complexidade em concluir a actividade

· A importância da actividade no projecto

· Os deadlines para conclusão.

Defina o caminho crítico

Em muitos projectos nem todas as actividades são feitas. Simplesmente não há tempo para isso. Assim temos de identificar o “caminho critico” das actividades que é simplesmente aquelas que têm mesmo de ser feitas para completar o projecto. A questão que se deve colocar é: “se esta actividade de atrasar, provocará um atraso a todo o projecto?” Se a resposta é ‘Sim’, então esta actividade está no caminho crítico para o sucesso. Tem de concluir estas actividades críticas com mais alta prioridade que outras.

Gerir as suas listas

O próximo passo será estabelecer datas de conclusão para os objectivos das suas actividades críticas. Necessita então de fazer tudo o que é possível para realizar as actividades nas datas que estabeleceu. Não se preocupe com as datas para as actividades não críticas. Leva tudo imenso tempo e as coisas com o tempo mudam muito.

Em seguida, conforme vai evoluindo o projecto, assinale as actividades concluídas. E quando novas actividades surgem, decida se estas são críticas ou não e, se forem, estabeleça datas de objectivo para estas também. Mantenha a sua lista actualizada porque isto o ajudará a concluir as actividades certas na altura certa.

Seleccionar uma Metodologia de Projecto

 

A questão é"o que é uma metodologia e como selecciono e implemento uma metodologia de gestão de projecto”?

"O Que é uma Metodologia"?

Uma metodologia é um processo passo a passo para realizar projectos. Descreve cada passo em profundidade para que possa saber o que tem de fazer para concluir o projecto. Ao seguir os mesmos passos para todos os projectos que realiza irá poupar tempo e esforço nos projectos.

"Como selecciono uma metodologia adequada?"

O primeiro passo é definir os requisitos necessários. Precisamos de pensar o que necessitamos obter com a nossa metodologia, qual o tipo de conteúdo que deve conter e qual a forma como deve ser utilizada.

Por exemplo os requisitos podem ser os seguintes:

· Deve conter um Ciclo de Vida de Projecto completo

· Cada passo neste ciclo de vida deve ser descrito em profundidade

· Cada passo deve possuir modelos práticos e exemplos para ajudar a completar este passo rápida e facilmente

· Necessita de estar baseado em standards globais de gestão de projecto

· Deve ser capaz de ser utilizado em projectos de todos os tipos e dimensões

· Deve ser fácil de adaptar.

O próximo passo é rever as metodologias que são usadas actualmente na sua organização. Porquê reinventar a roda se já há algum trabalho desenvolvido internamente? Procure qualquer metodologia de projecto utilizada e compare-a com os seus requisitos para ver se os cumpre.

Se não se encontra uma comparação adequada, então talvez tenhamos de procurar adoptar uma metodologia ou criar a mesma a partir das necessidades da organização. Por vezes, a aquisição de uma aplicação de gestão de projecto conforme às normas internacionais apoia na concretização do objectivo.

Se pensamos que a metodologia existente abrange cerca de 50% dos requisitos, então é bom. Mas certifique-se que consegue adaptar as restantes necessidades para cumprir os requisitos.

Se não tivermos nenhuma metodologia em funcionamento a solução será começar a criar uma desde o princípio. Será uma tarefa que irá consumir muito tempo e irá colocar a questão de adoptar uma metodologia pré-existente ou adquirir uma no mercado.

"Como implementar a metodologia seleccionada?"

Tenhamos adquirido uma ou construído a nossa metodologia, o próximo passo sera implementá-la na organização. Isto implica:

1. Criar um Plano de Implementação.

2. Customizar a metodologia para cada projecto.

3. Formar a equipa na utilização da metodologia.

4. Assegurar que a equipa segue a metodologia.

5. Melhorar continuamente a metodologia.

Aqui está! Através da selecção e implementação de uma metodologia para os seus projectos pode concluir mais rápida e facilmente as actividades.

O Valor dos Modelos de Projecto

A maioria dos Gestores de Projecto têm documentos antigos espalhados pela secretária e armários aos quais se referem e relêem quando iniciam novos projectos. Mas leva tempo para procurar por tudo isto e encontrar aquilo que precisamos, só para depois reescrevermos tudo de novo para o novo projecto. Nesta altura, pensamos que já deveríamos ter os modelos comuns aos projectos.

Há algumas razões fortes que levam os gestores e as equipas a considerarem os modelos muito úteis. Estas são:

Poupam tempo

Em cada projecto têm de ser criados novos documentos para planear, acompanhar e reprotar o status. Estas tarefas tomam tempo, especilamente quando muitos dos documento que criamos vai ser único. Assim , para poupar tempo, utilize modelos para criar os seus documentos rápida e facilmente.

Se os documentos que usamos estão bem escritos, então devem ser pré-formatados com todas as suas secções, tabelas e gráficos que são necessários. Desta maneira, pode evitar ter de formatar os seus documentos e focar-se de forma pura no conteúdo. Em média, a maioria das pessoas poupa 25% do seu tempo a completar documentos de projecto quando utilize modelos pré-formatados.

Os modelos guiam

Para além do tempo que nos poupam, os modelos bem escritos conduzem-nos através das secções necessárias para escrever os seus documentos do princípio ao fim. Eles dizem-nos o que deve ser escrito, como e onde. Oferecem uma direcção de tal forma que se torna transparente o que deve ser feito para completar o documento.

Tornam as coisas mais fáceis

Um modelo de boa qualidade poderá transformar a actividade de criação de um documento de projecto tão fácil como 1-2-3. Não necessita de se preocupar com o que deve constar do seu documento, como formatá-lo e como escrevê-lo. O modelo ir-lhe-á dizendo qual a informação que deve ser introduzida e deverá incluir exemplos práticos para o ir ajudando no caminho.

Aumentam a sua qualidade

Faz sentido que se utiliza modelos de alta qualidade então produzirá documentos de projecto de alta qualidade. Os modelos devem ser desenhados profissionalmente, escritos por especialistas e alinhados com os melhores standards mundiais.

Reforçam a confiança

Alguma vez lhe pediram que escrevesse um documento com o qual estivesse pouco familiarizado ou que nunca tinha escrito antes? Se sim, então pode usar um modelo para obter o layouts, as tabelas, os gráficos e as instruções de conclusão na ponta dos seus dedos. Só necessita de preencher os intervalos.

Com a utilização de um modelo para completar novos documentos terá um mais alto nível de confiança no seu trabalho, associando-se ao seu caminho para a excelência em gestão de projecto.

Realizar os Projectos Mais Rapidamente

Os Gestores de Projecto estarão sempre sob a pressão de realizar mais depressa os projectos, de entregar cada vez mais rápido os resultados. De preferência, para aqueles que exigem, deveriam entregar antes do esperado! È um desafio difícil, quase impossível de enfrentar e solucionar.

Há, entretanto algumas dicas e truques para ajudar a entregar antes do deadline ou reduzir o stress ao longo do processo…

Descubra atalhos no seu Plano

Os Gestores de Projecto habitualmente gastam 80% do seu tempo a executar o projecto e 20% a planeá-lo. A razão para isso é que a fase de Execução é quando a excitação está, assim arregaçam-se as mangas e tentamos começar a executar o mais depressa possível.

Mas se gastarmos mais tempo na fase de Planeamento conseguimos então identificar atalhos que nos permitem produzir o mesmo resultado do projecto em menos tempo.

O conselho é que, quando pensamos que o plano do projecto está completo, é a altura de gastar mais algum tempo para olhar de novo para o plano do ponto de vista de optimização mais rápida dos seus resultados. Ao fazermos isto, vamos descobrir que podemos agendar as coisas para serem feitas de uma forma que leva menos tempo e, por vezes, com um esforço inferior.

Automatize as actividades manuais

Necessitamos de automatizar as nossas actividades manuais diárias para ajudar na realização mais rápida das coisas. Eis algumas das actividades manuais diárias que muitos Gestores de Projecto fazem todas as semanas e que podem ser automatizadas com software de gestão de projecto:

· Sumarizar os dados para o Relatório Semanal de Status

· Recolha de Timesheets e formulários de Despesas

· Actualizar o Projecto com os dados das timesheets

· Verificar se o projecto está no caminho certo

· Reportar os riscos, alterações e problemas.

Não necessita de realizar manualmente estas actividades. Pode investir em software de gestão de projecto que faça isto tudo por si. A sua equipa introduzirá os dados que necessita no software e agrupará e sumarizará os dados para si. Só necessita de executar os relatórios e ver o estado corrente do seu plano para se assegurar que continua no caminho certo. Este é um daqueles investimentos que se paga por si.

Faça uma gestão cuidadosa da Execução

Quando o seu projecto começa a realizar-se, faça de forma vigilante a gestão do executado relativamente ao plano. È muito fácil que o plano se mantenha na sua concha e a equipa realize as actividades na direcção oposta. Ao contrário, necessitamas de dirigir a equipa garantindo que esta só completa as actividades que estão planeadas e não outras actividades que forma apanhadas ao longo do caminho. Assim, faça uma gestão cuidadosa da Execução. Pode, ainda poupar tempo na Execução através de:

· Acompanhar de perto os seus fornecedores e sub-empreiteiros

· Mitigar os riscos e problemas antes que estes afectem o seu cronograma

· Acompanhar as actividades não críticas até à conclusão do projecto guardando tempo para estas

· Não permitir a conclusão de actividades não planeadas senão quando forem críticas

· Não implementar pedidos de alteração, senão quando forem críticos.

Duplique os Recursos

A melhor forma de diminuir a dimensão do projecto é habitualmente alocar mais recursos a ele. Contudo, isto não é possível para a maioria dos projectos devido ao seu orçamento limitado e à limitada pool de recursos disponível.

Mas isto não quer dizer que não se dupliquem os recursos para as actividades certas. Se fizermos isto, outras actividades vão ficar com menos recursos. Então porque é que isto é útil?

Na maioria dos projectos há actividades que estão no “caminho crítico” que devem ser concluídas para poder concluir os resultados previstos no projecto. Se alocarmos a estas actividades mais recursos que os necessários, poderemos em princípio concluí-las antes do esperado. E faz todo o sentido que se as actividades críticas forem completadas de forma mais rápida então todo o projecto pode ser concluído mais depressa que o esperado.

Realize em primeiro lugar as actividades críticas

Em muitos projectos as últimas 20% das actividades, levam para realizar 50% da duração do projecto. Isto acontece porque a equipa deixa para fazer no fim as actividades mais difíceis, o que faz com que coincida com o cansaço e a necessidade de férias!

Em vez disto, identifique as actividades no seu plano que são mais complexas e desafiadoras para concluir. Se possível, coloque estas actividades para o início do projecto, quando as pessoas estão frescas e entusiásticas. Vai perceber que consegue completar estas actividades em menos tempo e com um mais alto standard de qualidade do que se fossem deixadas para o fim do projecto. Com estas actividades difíceis concluídas, o resto do projecto será mais fácil de realizar.

Cinco Objectivos do Gestor de Projecto

Como Gestor de Projecto tem de gerir pessoas, dinheiro, fornecedores, equipamento – a lista nunca mais acaba. O segredo está em manter o foco. Estabeleça cinco objectivos pessoais a atingir. Se for capaz de atingir estes cinco objectivos para cada projecto, então atingirá o sucesso.

Estes objectivos são genéricos para todas as indústrias e para todos os tipos de projectos. Sem contar com o seu nível de experiência como gestor de projecto estabeleça estes 5 objectivos para todos os projectos que venha a gerir.

Objectivo 1: Concluir no prazo

Esta é a mais antiga dica do livro. É também a mais difícil porque os requisitos mudam muitas vezes durante o projecto e o agendamento era provavelmente muito optimista na primeira análise.

Para ter sucesso necessita gerir o seu âmbito com muito cuidado. Implementar um processo de controlo de alterações para que todas as alterações ao âmbito sejam devidamente geridas.

Mantenha o seu plano sempre actualizado, registando o progresso real relativamente ao planeado. Identifique qualquer desvio ao plano e resolva-as rapidamente.

Objectivo 2: Concluir dentro do orçamento

Para ter a certeza de que os custos do seu projecto não crescem em espiral, tem de definer um orçamento do projecto no início e comparar a execução com este. Inclua neste orçamento todo o tipo de custos que vai incorrer, sejam com pessoas, equipamento, fornecedores ou materiais. Depois calcule quanto irá custar para finalizar cada actividade planeada e controle qualquer desvio do plano.

Assegure-se de que se gastou a mais em algumas das actividades ou se gastou a menos noutras, Desta forma pode controlar o que gasta e manter-se dentro do orçamento.

Objectivo 3: Cumprir com os requisitos

O propósito aqui é o cumprimento dos requisitos que foram estabelecidos para o projecto no início. Sejam para instalar um novo sistema de TI, construir uma ponte ou implementar novos processos, o seu projecto necessita de produzir soluções que vão ao encontro destes requisitos a 100%.

A dificuldade aqui é assegurarmo-nos que dispomos de um conjunto de requisitos o mais detalhado possível desde o início. Se eles são ambíguos de alguma forma, então aquilo que parecia uma pequena parte de trabalho pode tornar-se imenso, ocupando valioso tempo e recursos para concluir.

Objectivo 4: Mantenha o cliente satisfeito

Pode concluir o seu projecto em tempo, a cumprir o orçamento e cumprir a 100% os requisitos – mas da mesma forma ter clientes descontentes. Isto acontece habitualmente porque as suas expectativas mudaram desde que o projecto se iniciou e não foram convenientemente geridas.

Para garantir que o seu sponsor do projecto, cliente e outros stakeholders estão contentes no final do projecto, precisa de gerir as suas expectativas com cuidado. Tenha extremo cuidado para os manter devidamente informados do progresso. “Mantenha a verdade” dando-lhes uma visão transparente do progresso até à data. Deixe-os dar-lhe a conhecer as suas preocupações ou ideias de forma regular. Informe-os de imediato se for incapaz de concluir em tempo ou quando devem ser realizadas alterações.

Abertura e honestidade são sempre as melhores ferramentas para estabelecer as expectativas dos clientes.

Objectivo 5: Garanta uma equipa contente

Se conseguir alcançar isto com uma equipa feliz e contente, então está mais do que preparado para voltar a fazer o mesmo num próximo projecto. E também será dessa forma que se sentirá a sua equipa. A satisfação da equipa, como antes vimos, é crítica para o sucesso dos sues projectos.

Mantenha a sua equipa feliz através do reconhecimento e recompensa pelos seus sucessos. Atribua-lhes trabalho que que lhes complemente as suas forças e conduza exercícios de reforço da equipa para levantar a moral. Com uma equipa feliz e motivada você alcança qualquer coisa!

Como reduzir o stress de projecto…

 

Todos nós conhecemos o stress. É aquilo que faz com que o cabelo vá embranquecendo e que os tiques se vejam mais que os sorrisos. É natural que os projectos atraem muito stress, porque temos um conjunto definido de resultados para produzir num tempo definido e com recurso determinados – e tudo isto com o sponsor do projecto olhando por cima do ombro!

Stress Positivo pode ser gerado num ambiente em que floresce a produtividade e a equipa está focada no objectivo. Mas stress negativo pode desmoralizar a equipa, reduzir a eficiência e desviar o foco da equipa, Neste tipo de ambiente, temos de virar o stress negativo em stress positivo e para o fazer eis aqui alguns conselhos:

Passo um: Time-Out

O stress positivo só pode ser gerado quando as pessoas nas equipas têm relações positivas. Para criar este tipo de relações, a melhor forma é através da socialização, da realização de actividades em comum. Quer seja por levar a equipa a realizar almoços regulares, ir ao bar beber uma cerveja depois do trabalho, quer ir jogar à bola, conseguir agrupar a equipa de forma que se consigam conhecer fora do ambiente do projecto é crítico para libertar o stress negativo.

Passo dois: Unir

Assim começamos a construir relações positivas tirando tempo for a para socializar. Excelente. O próximo passo é encontrar uma causa que una a equipa – o propósito do projecto.

Planeie encontros mensais em que sejam revigorados os objectivos e metas do projecto, congratule-se com os sucessos e reforce a confiança da equipa em que eles são capazes de completar o projecto com sucesso. Assegure-se que todas as pessoas saem deste encontro energizadas e apaixonadas pela concretização do projecto. Implemente processo e metodologias que forneçam as ferramentas que os auxiliem a ter sucesso.

Passo três: Boosting

Claro que unir funciona muito bem nas equipas, mas não é suficiente quando falamos de indivíduos. Temos de «puxar» por cada membro da equipa para que eles se sintam bem com eles próprios e ganhem confiança na conclusão das actividades atribuídas. Pode fazer-se isto através do:

• Reconhecimento da boa performance quando esta se vrerifica
• Conduzindo avaliações do trabalho das pessoas e realizando um feedback positive
• Oferecendo bónus por performance acima do normal
• Revendo os salários quando aplicável
• Criando prémios e louvores para a equipa

Passo quarto: Apontar

Muitas vezes as equipas stressadas têm um "instigador". Esta é uma pessoa (ou pessoas) que geram muita negatividade e que influenciam a performance de outros à volta deles. Temos de tratar directamente com estas pessoas.

Quando se conduzem avaliações da performance das pessoas devemos tentar identificar a negatividade de um instigador e acordar com as pessoas um plano de acção para os ajudar a melhorar. Apontar os “pontos de stress” ou “pontos fracos” de uma equipa é um elemento chave para garantir o sucesso dos projectos.

Passo cinco: Auto-administração

Claro que para resolver com efectividade o stress da equipa é necessário que você tenha também a posição adequada. Se está negativamente stressado as pessoas à sua volta vão senti-lo e vão também ficar stressados com o mesmo sinal.

Assim «tem de praticar o que prega» e deve sentir-se bem e positive com a sua equipa. Precisa de estar apto e saudável, focado mas inspirado. Se conseguir atingir este estádio mental, então consegue dar à sua equipa uma boa oportunidade de sucesso.

Melhore as suas Reuniões de Projecto

Todos nós detestamos as reuniões que se arrastam. Assim a tarefa que se nos coloca é manter as reuniões focadas e adicionar-lhes um sentido e um propósito. Se conseguir isto vai também fazer crescer a motivação e o moral da equipa. Eis alguns conselhos para o ajudar…

Planeie com cuidado

Para ficar seguro que consegue obter o máximo das suas reuniões, precisa de as planear com sabedoria. Antes da cada reunião, escreva três metas que pretende obter com aquela reunião. Eis um exemplo:

• Quero que a equipa saiba que estamos dentro do planeado.
• Quero que todos os problemas e riscos sejam colocados.

• Quero que se sintam valorizados e motivados.

De seguida temos de trabalhar na forma de alcançar estas metas. Para isso existem algumas técnicas de apoio.

Abra e feche a reunião com cuidado

Como no teatro, as pessoas lembram-se melhor da entrada e do fim. Assim abra e feche as suas reuniões com cuidado.

Quando abre a reunião, diga qual ompropósito da reunião e o que é que quer obter dela e porque é importante. Isto irá ganhar a atenção deles e define a forma de funcionar. Quando encerrar a reunião, diga-lhe o que ficou acordado / ou foi alcançado na reunião e quais os passos a fazer de seguida.

Controle o diálogo

Precisa de se manter completamente em controlo da reunião em todas as ocasiões. Para garantir isto:

• A reunião deve cumprir a ordem dos trabalhos
• Não se deixe ficar presio com um problema singular.
• Uma pessoa não pode dominar a reunião

Todos devem falar.

Comece por se sentar ou estar de pé num local proeminente da sala. Fale num tom mais lato para reforçar a presença. Interrompa qunado as pessoas falam demasiado tempo. Seja educado mas firme. Controle a reunião como um treinador treina uma equipa de futebol – observando constantemente, ouvindo e dirigindo a equipa. Se possível, peça a outra pessoa pararegistar a acta. Isto oferece-lhe o tempo necessário para controlar a conversa de forma a que a ordem de trabalhos e as três metas sejam alcançadas.

Registe e siga em frente

As reuniões, muitas vezes, são consumidas com um único problema consumindo a maioria do tempo de reunião. Se esta questão não está especificamente relacionada com os objectivos da reunião, diga à equipa para registar o problema e seguir em frente. Registe de facto o problema no quadro ou em papel e trate dela com os membros da equipa significativos após a conclusão da reunião. Assim mantém as suas reniões curta s e focadas nos assuntos.

Mantenha a reunião virada para a acção

Os projectos são acerca de «tratar de fazer as coisas». Assim, assegure-se, quando possível, que todas as discussões resultem em acções para serem realizadas. Com o foco nas acções que são necessárias, consegue-se reduzir a dimensão das reuniões e torná-las efectivas.

Boa gestão da equipa de projecto

Como Gestor de Projecto, o sucesso depende de como a sua equipa realize bem o seu trabalho. Assim, se pretendemos melhorar a performance da equipa use algumas destas dicas:

Há muitas maneiras diferentes de aumentar a performance das equipas. Eis 10 destas formas para o ajudar…

Dica 1: Mostre-lhes a visão

As pessoas só desempenham bem uma função quando compreendem q que é que é necessário realizar e porquê. Por esta razão, sugiro que reúna a sua equipa para reforçar a visão do projecto, os objectives, escalas de tempo e deadlines. Faça com que a sua equipa se sinta desejada mostrando-lhes que o projecto é critico para o sucesso do negócio. Ganhará a sua adesão e o compromisso para continuar em frente.

Dica 2: Reúna com eles individualmente

Depois da sua reunião, encontre-se à parte com cada membro da equipa e diga-lhes o que necessita deles para ajudar a realizar o projecto. Certifique-se que todos eles possuem uma clara descrição de funções e que eles sabem como irá ser medida a sua performance. Pergunte-lhes como gostariam de ser geridos, o que +e que os motiva e como poderá apoiar a função deles.

Dica 3: Dê-lhes espaço

Neste ponto, precisa recuar um pouco e dar~lhes espaço para trabalharem. Se a pressão aumentar no seu projecto, necessita de lhes dar ainda mais espaço e não menos. Isto é difícil de fazer, mas não os deve pressionar demais senão a sua performance reduzir-se-á em vez de melhorar.

Dica 4: Conte as metas

Ao mesmo tempo que recua, deve pôr em posição verificações para medir regularmente a performance da equipa. Reúna individualmente com os membros da equipa todos os meses para discutir as suas realizações, o que se destacou e como podem ainda melhorar. Garanta que arruma as suas preocupações. Em vez disso fale com les abertamente, mantendo-se construtivo a todo o tempo.

Dica 5: Seja positivo

Se está stressado e desconfortável, não descarregue na equipa. Falar alto ou tomar posições negativas só os tornará mais pressionados.É incrivelmente difícil mas precisa de ser positivo, apoiando e dando-lhes suporte a todo o tempo, mesmo quando o projecto está atrasado.

Dica 6: Aperte mãos e dê palmadas nas costas

É fácil esquecer de louvar os sucessos da equipa. Assim, sempre que realize um produto de boa qualidade, termine uma actividade difícil em tempo ou receba um feedback bom do seu cliente – dê os parabens os responsáveis por isso na sua equipa.

Dica 7: Actividades de reforço do moral

Reúna regularmente com a equipa para construir um forte espírito de equipa. Leve-os a socializar em conjunto, para que sejam formadas novas amizades. Quanto mais forte for a ligação que os membros da sua equipa tenham uns com os outros, mais provável é que trabalhem em conjunto como uma unidade singular e coesa e alcancem os objectivos que estabeleceu.

Dica 8: Dê tempo livre

Não tenha receio de dar aos membros da equipa tempo livre por terem trabalhado arduamente. Ao terem tempo livre, irá reduzir os tempos de doença, melhorar a motivação e aumentar a eficiência.

Dica 9: Dê-lhes o que eles precisam

Todas as pessoas são motivadas por diferentes coisas. Precisa saber o que motiva cada membro da sua equipa. precisa de os conhecer bem, Se consegue recompensar cada pessoa diferentemente com base nas suas motivações, então conseguirá ao longo do tempo melhorar a sua performance. Este é o truque mais difícil do livro, mas aquele que paga maiores dividendos.

Dica10: Celebre as vossas vitórias!

A equipa demasiadas vezes termina um projecto e muda-se directamente para o próximo sem sequer celebrar o sucesso. Quando isto é feito, o que acontece é que o stress e a pressão vão ser carregados para o novo projecto onde irão trabalhar. Assim, ajude a sua equipa a começar «de fresco» celebrando o sucesso no fim do projecto.

Se tomarmos em conta e de forma séria estas dicas, aumentaremos as possibilidades de melhorar a performance da equipa e também a chance de sucesso.

Solucionar Problemas de Qualidade

 

Os problemas de qualidade podem não ser incrementados até ao nível de uma questão mas não deixam de ser problemas e devem ser solucionados utilizando as mesmas técnicas de solução de problemas do projecto. Adivinhar a causa do problema é um método que raras vezes funciona. Uma abordagem estruturada é muito mais efectiva. Queremos não só resolver este problema particular, mas também queremos compreender o problema de forma suficiente a que possamos identificar a causa que se encontra na sua raiz e garantir que este problema de qualidade particular não ocorra outra vez.

Utilize o seguinte processo geral para identificar e solucionar problemas de qualidade.

1. Identificar o problema ou sintoma. Não deve assumir que todos conhecem já o problema. Encontrar tempo para documentar o problema em termos claros que todos possam compreender. Garanta, também, que explica o impacto no projecto do problema de qualidade.
2. Identificar a raiz causal. Este é o passo mais importante, já que não queremos perder o nosso tempo resolvendo um sintoma de qualidade. Pelo contrário, devemos ser muito claros na raiz causal e explicar como esta causa causa em úlima instância o problema. Se não conseguimos determinar a raiz causal do problema apercebido isso significa que não investigámos tão profundamente quanto necessário.
3. Determinar alternativas e impactos. O gestor do projecto pode atribuir uma ou mais pessoas para determinar as alternativas. Para cada alternativa, devem também destacar o impacto no projecto.
4. Seleccionar a melhor alternativa. A equipa do projecto, o sponsor e o cliente podem ainda ser envolvidos na determinação da melhor alternativa. Contudo, a equipa de projecto pode ser capaz de resolver por si própria o problema se este não constituir uma questão formal. De facto, pode ser um problema relacionado com os produtos de trabalho intermédios que se encontram integralmente sob o controlo da equipa de projecto.
5. Executar. Um mini-plano deve ser activado para enfrentar o problema de qualidade e implementar a alternative escolhida. Estas actividades devem ser movidas para o plano de trabalho do projecto de forma a garantir que são realizadas.
6. Validar. Este processo deve ser revalidado para garantir que a qualidade foi melhorada conforme o esperado. Se a qualidade melhorou ou está a caminha nesse sentido, pode monitorar a partir daì. Contudo, se a qualidade não está a melhorar conforme esperado devem ser adoptadas acções correctivas se necessário.

"Causas Especiais” e "Causas Comuns" de Erros

Quando se procuram as causas de defeitos de produtos (erros) verificamos que elas caem em duas categorias gerais. O Dr Edward Deming chama a estes erros "causa especial" e "causa comum".

As "causas especiais" são aquelas que os utilizadores locais do produto podem encontrar e, por vezes, solucionar. Isto inclui deficiências, falta de formação, uso deficiente de equipamento, vandalismo, etc.

A segunda categoria é denominada "causas comuns". Estas causas podem provocar variações grandes na qualidade e incluem problemas sistemáticos que os utilizadores não podem determinar. Por exemplo, erros de causa comum podem incluir imperfeições menores no equipamento, desenho deficiente do produto, má performance do equipamento, processos que trabalham mas não estão optimizados, etc. Estes problemas são "comuns”, mas são muito difíceis de detectar pelos utilizadores locais.  

As desvantagens do Percent Complete

 

ou O Acompanhamento e Controlo do Projecto em MS Project

Quando um gestor de projecto chega à ocasião em que se torna necessário recolher o real progresso há uma tendência para actualizar a informação colocando um valor no campo Percent Complete (% complete) para as actividades. Isto acontece por duas razões:

– As empresas podem considerar difícil obter dados referentes ao trabalho real dos membros da equipa.

– Também a barra standard de tracking do programa baseia-se neste método e assim esta parece ser a escolha mais lógica.

Apesar deste procedimento parecer o mais fácil, quer do ponto de vista da obtenção de informação dos vários membros da equipa e a quantidade de tempo que é necessária para actualizar o plano, há desvantagens na perspectiva de se obter um exacto calendário de execução do projecto. Quando se acompanha o progresso com a introdução de Percent Complete o Project pode mudar os valores nos campos de Work. E certamente não é isso que é pretendido se o projecto foi aprovado com base numa determinada quantidade esforço de trabalho.

Como Percent Complete afecta o calendário restante

Quando se actualiza o Percent Complete da actividade, o Project multiplica o campo de Duração da Actividade (Task Duration) pela percentagem introduzida e introduz esse valor como a duração real (Actual Duration). De seguida marca tantos períodos de tempo desde o início da actividade como estando concluídos, utilizando as atribuições das alocações planeadas durantes aqueles períodos de tempo. O trabalho planeado nesses períodos de tempo fica agora marcado como trabalho real concluído (actual work completed).

O Project assume que o trabalho se desenrolou conforme planeado e isto pode muitas vezes ser irrealista.

Assim, se pretende introduzir o tracking com o Percent Complete e pretendemos que o Project reflicta com precisão o progresso planeado, deve então mudar o Work e as Units da alocação do recurso conforme a execução real antes de introduzir a percentagem

E se houver recursos múltiplos numa actividade?

Outra desvantagem de introduzir os dados como Percent Complete é que este campo existe ao nível da actividade e não ao nível da alocação do recurso (resource assignment level).

Quando entramos uma percentagem, o Project assume que todos os recursos estão a progredir com o mesmo ritmo. Isto pode não ser verdade, especialmente nas instâncias em que os recursos possuem diferentes responsabilidades. Se um recurso concluiu 75% da sua atribuição e outro somente 25%, seria mais acertado introduzir Percent Work Complete (Campo:  %Work Complete) , para cada um dos recursos alocados. Desta forma o Project vai calcular o Percent Complete ao nível da actividade no seu todo mas não se evitaram os outros problemas acima referidos. O trabalho completado continua a ser registado como tendo sido desenvolvidos nos dias para os quais se encontrava originalmente planeado.

 

E o trabalho em falta?

Há ainda outro problema decorrente da utilização da tabela de Tracking. Quando se acompanha por Percent Complete, o Project faz muitas assumpções de outros campos relacionados com o progresso real. Estamos e facto a recolher a percentagem da duração que está concluída, e desta forma o Project actualiza a Actual Duration e Remaining Duration com base no valor de Percent Complete. Os campos Actual Work e Remaining Work também são valorizados se manteve a opção pré-definida de option 'Updating task status updates resource status', no separador de Calculation das Options do programa.

Na tabela de Tracking podemos ver o Actual Work, mas não está lá o Remaining Work ( na versão pré-definida da tabela. A única forma de o Project re-planear a actividade (ou seja reavaliar a data de Fim) é estimar uma nova quantidade de trabalho que é necessário realizar para completar a actividade.

Quando se decide re-planear a data de fim da Actividade (Finish Date) actualizando o campo da duração restante (Remaining Duration) , o que parece ser o método preferido do Project com base no design da tabela de Tracking, corre-se o risco de modificar o total de trabalho da actividade. Tal ocorre se o tipo de Actividade (Task Type) está estabelecido para Fixed Units (pré-definido no Project) ou Fixed Duration. Ainda é pior se estamos a fazer a monitorização sem utilizarmos a tabela e sem incluirmos nela os campos que necessitamos.

O que deve fazer um P. M.

A verdadeira solução para tudo isto é monitorizar o trabalho realizado e o trabalho em falta (Actual  and Remaining Work) e não o Percent Complete e para fazer isto deve utilizar-se a grelha de tempo e não a tabela de Tracking.

Lembre-se que se não se introduzir valores a 0 para todos os dias em que o trabalho não ocorreu ainda é possível de planear o trabalho em falta. Se está preocupado com a quantidade de trabalho e de tempo que levará para actualizar o plano que contenha muitos recursos e actividades e realizar estas tarefas de forma regular.

Enfim

A linha de orientação é que para que o Project calcule com eficência e exactidão o plano:

Crie uma vista que mostre a informação crítica e que reflicta o progresso real e o trabalho que falta realizar.

• Recolha o trabalho realizado de acordo com o tempo.
• Recolha o trabalho em falta.
• Re-planeie o trabalho em falta

Como criar o Plano Financeiro do Projecto

Passo 1: Listar as Despesas Financeiras do Projecto

O primeiro passoi tomado quando se define o Plano Financeiro e se estabelece o orçamento do projecto é identificar todos os tipos de despesas que que podem ser incorridas durante o Ciclo de Vida do Projecto.

Muitos projectos, tipicamente, gastam a maioria do seu orçamento na compra, aluguer e arrendamento ou contratação de recursos para o projecto (como trabalho, equipamento e materiais). Contudo podfem ser realizadas outros tipos de despesas que se relacionam com:

• Compra de recursos de fornecedores
• Estabelecimento de um Project Office
• Administração do projecto

Passo 2: Quantificar as Despesas Financeiras

Logo que tenha identificada uma lista detalhada de despesas que serão realizadas durante o projecto, o proóximo passo será prever a unidade de custo de cada despesas listada na relação acima efectuada. A unidade de custo é simplesmente o custo de uma unidade singular de um item particular de despesa. Por exempo, a unidade de custo para:

• Trabalho pode ser calculado como custo de hora fornecida
• Equipamento pode ser calculado como o custo de arrendamento por dia
• materiais pode ser calculado como custo de compra por quantidade 

Depois de listar os custos unitários pode então calcular a quantidade total de cada item de despesa nécessária para realizar o projecto. Por exemplo:

• Identificar o número de funções exigidas
• Quantificar os itens de equipamento necessários
• Determinar a quantidade de materiais requerridos
• Quantificar os itens de compras que devem ser recebidos de fornecedores 
• Calcular Os custos de administração do projecto

Passo 3: Construir o agendamento da despesa

Recolhemos então toda a informação necessária para construir um agendamento detalhado da despesa. Este agendamento permitirá ao Gestor de Projecto calcular o custo total para realizar o projecto numa base diária, semanal ou mensal.

Para criar o Agendamento da Despesa, construa uma tabela que liste todos os tipos de despesas do lado esquerdo da página e todas as semanas do ano na coluna da frente. Identifique depois para cada semana e cada tipo de despesa a quantidade de despesa financeira a orçamentar. Quando terminar, pode somar todas as despesas de uma semana particular para obter um orçamento semanal de todo o projecto.

Claro que pode querer calcular uma visão diária, mensal ou anual com base nas necessidades próprias do seu projecto. E não esqueça ainda de listar as assumpções feitas durante a criação deste Plano Financeiro. Por exemplo, pode ter assumido que:

• "As data de entrega dos resultados não sofrerão alteraçõesdurante o projecto."
• "As previsões de unidades de custo estão exacatas dentro de uma variação de 5%."
• "Os fundos financeiros listados no plano estarão disponíveis quando necessário."

Finalmente, liste quaisquer constrangimentos identificados durante o processo de planeamento financeiro. Como por exemplo:

• "A informaçõo disponível era l,imitada durante a identificação dos custos"
• "Uma retração do mercado provocou um acréscimo nos custos do trabalho"

Passo 4: Definir o Processo Financeiro

Depois da criação do Agendamento das Despesas pode necessitar de definir o processo de monitorização e controlo das despesas  (i.e. custos) durante o Ciclo de Vida do Projecto. Definir o Processo de Gestão do Custo do seu projecto através da documentação de:

• Propósito do processo
• Passos envolvidos na realização do processo
• Funções e responsabilidades envolvidas na realização do processo
• Modelos utilizados para suportar o processo

Chegámos ao fim. Concluondo estes passos pode construir um Plano Financeiro adequado que o auxilie a disponibilizar os resultados do projecto em tempo e no orçamento.

Como definir o âmbito do projecto

 

O âmbito do projecto (project scope) é composto por todas as coisas que devem ser produzidas para completar o projecto. Estas «coisas» são denominadas resultados (deliverables) e precisamos de as descrever em profundidade tão cedo quanto possíveol na vida do projecto, para que todos saibam o que é necessário ser produzido. Estes são cinco passos para definir o âmbito dos seus projectos:

Passo 1: Definir a Direcção

Comece por estabelecer a direcção do projecto. Já possui uma visão do projecto acordada pelos stakeholders, sabe os Objectivos e a Escala de Tempo? Foram definidos com profundidade e o cliente concordou com eles? Será que já toda a gente no projecto os compreende verdadeiramente e a razão da sua importância? Só estabelecendo a direcção para o projecto pode definir o âmbito do projecto.

Passo 2: Workshops de âmbito

O caminho para alcançar bons resultados com a definição do âmbito do projecto é obter a ajuda de todos os stakeholders importantes na sua concretização. Para isso, reuna na mesma sala o sponsor do seu projecto, o cliente e outros stakeholders e realize um work shop de identificação do âmbito.

O que pretende deles é que concordem num conjunto de garndes resultados (deliverables) que devem ser produzidos pelo projecto. Também quer saber «o que está fora do âmbito».

Comece o workshop colocando  a cada stakeholder qual a lista de resultados que cada um expera ´que a equipa obtenha com o projecto.

Com esta lista completa obtida da discussão procure obter o assentimento colectivo relativamente ao que é «mandatório» e ao que é «opcional». No final procure priorizar a lista, para poder saber a ordem de produção dos resultados.

Passo 3: Esclareça tudo

Possui agora uma lista acordada de resultados do projecto. Necessita definir em profundidade cada uma destas.

Trabalhe com as pessoas adequadas na sua para descrever como cada resultado deverá ser apresentado e o que deverá incluir, como irá operar e como será suportado, etc. Mas isto ainda não é suficiente!

O seu objectivo é tornar tudo tão específico que o seu cliente não possa declarar maios tarde no projecto que «quando diziam isto, afinal pretendiam significar aquilo».

Passo 4: Avaliar a Viabilidade 

Tem agora uma lista detalhada e a descrição de todos os resultados a serem produzidos no seu projecto ordenados por prioridade e separados por mandatórios / opcionais.

Muito bom! Mas será isto viável de alcançar dentro da dta de fim prevista para o projecto? Antes de confirmar o âmbito, é necessário rever cada resultado da lista e obter uma indicação geral da equipa relativamente a se todas podem ser completadas antes da data de fim. Se não puderem, então quais os resultados que podem ser removidos da lista para permitir que a data de fim possas ser cumprida?

Passo 5: Preparar o arranque

Apresente o conjunto priorizado de resultados ao Sponsor do Projecto e peça-lhe para aprovar a lista como o âmbito do projecto. Peça-lhe ainda que ele concorde com as priroridades, com as descrições de rsultados e com os itens considerados fora do âmbito.

A obtenção de uma aprovação formal coloca-nos numa posição muito boa para gerir o âmbito do projecto de acorod com o camin ho definido. Assim , quando o Sponsor nos diz após algumas semanas ”Pode adicionar mais estes resultados à sua lista?”, pode responder dizendo “Sim, mas ou removemos alguns itens da lista para isso ou alargamos a data de fim do projecto. Qual é que vai ser?”

Pode facilmente gerir as expectativas do Sponsor com um documento detalhado de âmbito na sua mesa.

O documento de âmbito é a armadura do Gestor de Projecto. Protege-o das alterações e fá-lo sentir-se invencível.

O Custo da Qualidade

A construção dos passos da qualidade no agendamento do projecto adiciona uma certa quantidade de esforço e custo ao projecto. Contudo, estes custos incrementais serão recompensados com linhas de tempo mais curtas e custos reduzidos durante todo o ciclo de vida da solução. Exemplos do custo da qualidade incluem:

· Revisão de resultados. Há um custo associado com o tempo das pessoas que realizam revisões. Este inclui qualquer preparação, o tempo da própria revisão para todos os participantes e o trabalho de follow-up a partir da revisão.

· Criação do Plano de Gestão da Qualidade. O tempo exigido para planear a qualidade no projecto e a solução, incluindo a identificação dos critérios de correcção e totalidade.

· Aprovação pelo Cliente. O tempo e esforço requerido pelo cliente para rever os resultados intermédios e finais e aprová-los formalmente como correctos e completos.

· Teste. O teste faz parte do ciclo de vida do projecto e é realizado para garantir que a solução responde aos requisitos e standards da qualidade.

· Standards de controlo da Qualidade. O tempo e custo associado com a definição dos standards relevantes utilizados durante todo o projecto e/ou a organização.

· Auditorias. Auditorias são oportunidades para realizar uma revisão por uma terceira parte dos processos utilizados para criar os resultados. Os auditores da terceira parte oferecem uma perspectiva fresca e sem preconceitos sobre se estão definidos bons processos e estes estão a ser seguidos. Contudo, não há dúvida que a auditoria implica trabalho adicional e esforço por parte do gestor do projecto e da pessoa que realiza a auditoria.

· Listas de Verificação. Estas são usualmente utilizadas para validar se todos os passos de um processo foram concluídos ou se todos os componentes de um resultado estão no seu lugar. Há um custo para as criar e um custo para as preencher.

· Grupos de Controlo da Qualidade e da Garantia da Qualidade. Se a sua companhia tem grupos distintos especializados no controlo de qualidade ou garantia da qualidade, o seu custo são uma parte dos custos globais da qualidade para a organização.

· Recolha de métricas. As métricas são normalmente recolhidas para mostrar o estado de um processo e para corrigir existe associada a este um custo.

Os Benefícios da Qualidade

Os custos da qualidade devem ser medidos contra os benefícios de oferecer uma solução de qualidade. Assim muitos dos custos da qualidade são visíveis no projecto, ao mesmo tempo que os benefícios da qualidade se mostram em todo o ciclo de vida da solução. Os benefícios da qualidade incluem:

· Satisfação acrescida do cliente. Menos defeitos, significa que o cliente estará mais satisfeito. Qualidade de serviço elevada tornará a experiência do cliente mais satisfatória. Se está num negócio tendo por objective o lucro, esta satisfação traduz-se numa acrescida boa vontade e pode converter-se em vendas adicionais ou mais altas margens em produtos futuros.

· Produtividade mais elevada. Solucionar erros e refazer resultados previamente completados são consumo da produtividade. De facto, contribuem para a produtividade negativa. Se os resultados são produzidos com qualidade mais elevada e menos trabalho repetido, crescerá a produtividade global do projecto.

· Custos mais baixos / duração mais curta. Embora existam custos iniciais mais elevados num processo de qualidade estas condições são compensadas por menos trabalho repetido até ao fim do projecto. Esta opção irá poupar tempo e custo do projecto.

· Moral mais elevada da equipa. O moral da equipa é afectado se existem muitos erros por descobrir durante o projecto. As pessoas sentem-se mal quando os erros não são encobertos e pode ser frustrante ter de corrigir erros de forma repetitiva. A moral da equipa crescerá (ou pelo menos manter-se á estável) se os resultados são criados com menos erro à primeira.

· Menos erros / defeitos. A qualidade mais alta demonstra-se ao longo da vida da solução com menos erros e defeitos. Se está a produzir um produto para venda no Mercado, a qualidade mais alta significa menos queixas, menos trabalho em garantia, menos reparações, etc. Se está a criar uma solução de longo prazo isto significa menor suporte e menos problemas de manutenção ao longo do ciclo de vida.

O Custo da Baixa qualidade

Custa tempo e dinheiro construir uma solução de qualidade. Pode parecer que é mais barato deixar os passos da qualidade de for a, mas este não é o caso. É importante reconhecer que há também um custo por ter uma qualidade pobre. Estes custos podem não ser aparentes quando o projecto está em progresso, mas devem ser tomados em conta definitivamente como parte do ciclo de vida total do custo da solução que está ser desenvolvida. Exemplos de custo de pobre qualidade incluem:

· Trabalho em garantia. Este inclui o trabalho que é realizado num produto ou aplicação sem facturação (ou a preço reduzido) dentro da garantia.

· Reparações / manutenção. Este é o trabalho que é feito para resolver problemas depois que a solução é posta em produção.

· Insatisfação do Cliente. Se a solução tem qualidade pobre o cliente não ficará satisfeito e pode não voltar a querer trabalho nosso. Se o projecto é interno o cliente pode não querer utilizar o gestor de projecto e os membros da equipa em projectos subsequentes.

· Help desk. Muito do esforço e custo (mas não todo) de manter um serviço de help desk pode ser requerido porque o cliente tem problemas com as soluções produzidas ou tem questões de compreensão da forma de utilizar as suas soluções.

· Pessoal de suporte.  Muito do esforço associado com o pessoal de suporte é necessário para manter e suportar uma solução devido a problemas, erros e questões, etc.

· Baixa moral. Ninguém gosta de trabalhar para uma organização ou um projecto com pobres processos ou que produza soluções de baixa qualidade. Os custos da baixa moral incluem absentismo, despesas maiores e baixa produtividade do pessoal.

Os conceitos básicos do valor ganho

Valor ganho uma forma de medir o progresso.

Em qualquer projecto, o valor obtido é baseado na conclusão do trabalho. Na perspectiva do cliente, o valor de negócio é alcançado quando o projecto é completado. Se um projecto é cancelado a 90% da sua conclusão, valor de negócio pode ser de zero. Contudo o valor ganho vê estas coisas de forma diferente. Com o valor ganho, vamos ganhando o valor do projecto numa escala incremental conforme o projecto é executado. Quando 50% do trabalho está executado, pode dizer-se que 50% do valor do projecto também foi realizado.

Da mesma forma, face aos condicionalismos de hoje, os cálculos de valor ganho, permitem determinar o custo total do trabalho realizado até ao momento, bem como o custo total de todo o trabalho que esperava ter completado até ao momento. Comparando estes dois números temos um sentido sobre se estamos acima do orçamento, abaixo do orçamento ou no orçamento.

Utilizando ambas as métricas de agendamento e de custo obtemos ainda mais informação. Pode estar a gastar o seu orçamento mais rápido do que esperava, mas e se a razão para isso é porque está avançado também no agendamento? Ou seja, pode estar a gastar mais porque a sua equipa pode estar a fazer mais trabalho que o planeado. Isto até pode ser bom. Da mesma forma, se o seu projecto está atrasado no agendamento, mas também está atrasado nos gastos, pode também ser bom. Talvez não tenha sido capaz de alocar ops membros da equipa tão rápido como o planeado. Assim, o seu projecto está atrasado no agendamento, assim como na taxa e gastos. Se tem uma data crítica de fim isto pode ser um problema. Se a sua data de fim é flexível, estará bem enquanto não ultrapassar o seu orçamento.

O valor ganho oferece-nos a informação necessária para tomar as decisões apropriadas.

Há três métricas que formam a construção do valor ganho – Valor Ganho, Custo Real e Valor planeado.

Valor Ganho (EV)

O valor ganho é calculado adicionando o custo orçamentado de cada actividade que foi concluída. (Lembre-se, este não é o custo real das actividades de trabalho; este é o custo orçamentado.) Veja o seguinte exemplo: 

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

Vamos considerar que completámos as actividades A, B, C e D. Pode adivinhar a fórmula simples para determinar o valor ganho? Encontrou! É 20 + 10 + 15 + 5), o que dá o nº redondo conveniente de 50.

Valor ganho (EV) é a básica medida de quanto valor o projecto atingiu até agora. Por si só não nos diz muito. Assim, utilizamo-lo em combinação com outros cálculos para determinar o status do projecto.

Custo Real (AC)

Para calcular este valor adiciona-se o custo real de todo o trabalho completado até à data no projecto. Se o seu projecto consiste sobretudo de trabalho, então o custo do esforço acompanhará as mesmas linhas. Se tem muitos custos de não trabalho no seu orçamento, então os custos do projecto não estão directamente ligados aos custos do trabalho amos ver de novo o exemplo:

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

O custo real para as actividades de A a D é (20 + 5 + 20 + 10) ou 55. Pode ver que os custos reais para o trabalho realizado são maiores que os custos orçamentados para o trabalho realizado. Isto pode representar um problema.

Valor Planeado (PV)

Esta é a soma das estimações orçamentadas para todo o trabalho que foi agendado para estar completado hoje ( ou outra data específica).

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

Agora já possuímos um pouco mais de informação. Já que hoje estamos em 31 de Março, o valor planeado é A + B + C (20 + 10 + 15) ou 45. Não conta a actividade D, já que não estava previsto terminar até 31 de Março.

Agora vamos juntar estas métricas fundamentais em conjunto.

Variância de Agendamento (SV)

A Variância de Agendamento (SV) diz-nos se estamos avançados ou atrasados no agendamento e é calculada como EV - PV. No nosso exemplo acima, o EV é 50 (20 + 10 + 15 + 5) e o PV é 45 (20 + 10 + 15). Note que a diferença é a D. Mas como o trabalho foi concluído nesta actividade este está incluído no EV. Contudo, como não estava agendado para estar concluído até 31 de Março, não pode ser incluído no PV.

A Variância de Agendamento é 5 (50 – 45). Se o resultado é positive, significa que se realizou mais trabalho do que inicialmente agendado até este ponto. Estamos provavelmente avançados no agendamento. Da mesma forma, se o SV é negativo, o projecto está provavelmente atrasado no agendamento.

Variância de Custo (CV)

A Variância de Custo oferece-nos um sentido para como estamos a realizar face ao orçamento e é calculada como EV - AC. Se a Variância de Custo é positive, significa que o custo orçamentado para realizar o trabalho foi mais do que o que foi efectivamente gasto pela mesma quantidade de trabalho. Isto significa que estamos bem na perspective do orçamento. Se a CV é negativa, podemos estar acima do orçamento neste ponto. No nosso exemplo acima a EV é 50. O AC é 55. Assim, a Variância de Custo é -5 (50 – 55), o que significa que estamos acima do orçamentado.

Index de Performance do Agendamento (SPI)

Esta é uma relação calculada com a fórmula EV / PV. Mostra a relação entre o custo orçamentado do trabalho que foi efectivamente realizado e o custo do trabalho que estva agendado para ser concluído no mesmo tempo. Oferece-nos a taxa de velocidade do projecto. Se o cálculo é superior a 1.0, o projecto está avançado relativamente ao orçamentado. No exemplo acima o SPI é igual a (50 / 45) ou 1.11. Isto implica que a sua equipa completou aproximadamente mais 11% de trabalho do que aquilo que estava agendado. Se esta tendência continua, acabaremos por levar 11% menos de tempo para completer o projecto do que aquilo que estava agendado.

Index de Performance de Custo (CPI)

Esta é uma relação calculada com a fórmula EV / AC. Ela mostra a relação entre o Valor Ganho e o Custo Real do trabalho que foi re4alizado. This shows the relationship between the Earned Value and the actual cost of the work that was performed. Oferece-nos a taxa de consume do projecto. Se o cálculo é menor que 1.0, o projecto está sobre-orçamentado. No nosso exemplo o CPI é (50 / 55) ou .91. Um CPI de ,91 significa que por cada 91€ de despesas orçamentadas, o seu projecto está a gastar 100€ para obter o mesmo trabalho realizado. Se essa tendência continua acabará com o projecto sobre-orçamentado no final.