Como criar um Dashboard de Projecto

Quem é que não quer ter acesso a uma ferramenta que nos permita ver graficamente o progresso do nosso projeto? Todos. Entretanto, julgamos que só conseguimos ter uma destas soluções se adquirirmos as ferramentas mais dispendiosas do mercado que, depois, porque muito universais e trabalhosas iremos utilizar, com sorte, em 10 a 15%. 

Embora isto seja verdade, também é possível com as ferramentas de todos os dias ter uma visão do progresso do projecto e mantê-la actualizada.

Um «Dashboard de projeto» é uma ferramenta que oferece uma visão gráfica do progresso de um projeto, de forma que se possa ver de imediato a medida em que este está na via certa. No fundo é um conjunto de gráficos que oferecem o corrente status do projeto a qualquer momento. Os gráficos podem ser criados em Excel ou no tal software caríssimo, mas o que pretendo é discutir convosco um método de ter esta ferramenta com base no trabalho já realizado.

1º passo: Use uma caneta e papel

Sente-se e faça uma lista das coisas que determinam a medida em que o seu projeto está a ser um sucesso. Pode ser a realização do mesmo dentro da escala de tempo definida ou de acordo com o orçamento. Ou pode, ainda, ser que aquelas atividades são concluídas quando pretendido e que os seus recursos estão bem atribuídos.

São este tipo de coisas que o seu Dashboard deve acompanhar a todo o tempo

2º passo: Recolha os dados

Recolha agora todos os dados que vai necessitar para medir o critério de sucesso definido. Os dados podem existir em Planos de Projeto, folhas de cálculo, documentos de texto. Podem ainda existir Timesheets, ou formulários de despesas, de riscos ou de mudança. Lembre-se que a qualidade do seu Dashboard depende da qualidade dos dados que iremos utilizar nele.

3º passo: Percorra, escolha e guarde

TTem, agora, de percorrer através dos seus dados, selecionar em grupos e arquivar todos num só sítio, para que tenha acesso à informação certa quando necessário para povoar o seu Dashboard.

4º passo: Criar o seu Dashboard

Vamos agora criar o Dashboard. Reúna todos os seus dados numa única folha de cálculo e crie os seguintes gráficos para povoar o seu Painel de Controlo:

Gráfico de Tempo: Este gráfico vai afirmar se está de acordo com o plano agendado. Deve listar as suas atividades e identificar o planeado relativamente ao real na percentagem de conclusão de cada atividade. Se sumarizar estes dados saberá se está adiantado ou atrasado relativamente ao agendamento feito.

Gráfico de Custo: Para saber se está abaixo ou acima do orçamento, deve adicionar todos os custos do seu projeto e compará-los com o seu orçamento. Para fazer isto, calcule o custo dos seus recursos, bem como do equipamento, materiais e outras despesas assumidas.

Atividades: Tem de saber a percentagem das atividades que estão concluídas até à data, para que possa sentir até que ponto o projeto está realizado. Faça uma lista de todas as atividades e identifique as que «Não foram iniciadas», estão «Em progresso» ou «Completadas».

Recursos: É importante saber se os seus recursos estão sobreutilizados. Para calcular isso, faça uma lista de todos os seus recursos e calcule quantos dias de calendário têm eles agendados para o projeto. De seguida, identifique da sua lista de atividades, quantos dias eles estão atribuídos às atividades por mais dias do que aqueles que estão disponíveis no calendário, assim eles estão sobre-alocados e precisa reduzir a carga de trabalho desses recursos.

Riscos: Todos os projetos envolvem riscos, questões e mudanças. Assegure-se que estes são documentados e identifique e classifique-os em impacto baixo, médio ou alto (ou outra classificação relevante). Depois some-os para saber a dimensão do risco do seu projeto. 

Passo 5: Revisão Diária

Um Painel de Controlo bem povoado de dados significantes dir-lhe-á só com um olhar. Se está no caminho certo ou não. Tem de manter o seu Dashboard povoado todos os dias, para garantir a continuação de um sucesso verificável. Isso só e possível com um processo de recolha de dados estruturado e confiável

A alternativa a criar o seu Painel de Controlo manualmente é adquirir a tal aplicação sofisticada para a qual também posso dar-lhe algumas ideias, e ainda necessitara de melhorar os seus processos e a maturidade para projeto.

Porque é que o Email é tão ineficiente em Projeto

Apesar da forte constatação de que o e-mail é uma ferramenta ineficiente, continua a ser um dos métodos de comunicação mais frequentes na gestão de projetos complexos. Precisamos entender o papel sistemático da comunicação em co9nduzir um projeto para o estado de sucesso desejado. Muitos gestores de projeto cometem o erro de presumir que, se uma mensagem foi enviada, ela será efetivamente recebida. Infelizmente, nem sempre é esse o caso e "e-mail enviado = mensagem recebida" não é certamente uma das regras de comunicação que devem ser tomadas como garantidas.

A importância da comunicação na gestão de projeto

É óbvio que a comunicação é um dos fatores mais enfatizados e que determinam o sucesso ou o fracasso de qualquer projeto. É bem entendido que a comunicação eficaz pode ser uma tarefa desafiante, especialmente quando um projeto incorpora pessoas com diferentes habilidades, níveis de autoridade, responsabilidades, experiência e origens.

A comunicação é ainda mais desafiante quando as pessoas envolvidas trabalham em diferentes empresas sob diretrizes de trabalho separadas. Os especialistas definem a comunicação efetiva como uma em que a mensagem transmitida transfere a mesma importância e significado para o recetor que o remetente tinha em mente, incentivando o recetor a tomar a ação desejada.

Questões com a utilização do email como o Canal Primário para Comunicação

Muitas vezes, cometemos o erro de usar o email como principal canal de comunicação, o que dá origem a mal-entendidos. Ao usar o e-mail como um canal de comunicação primário, assumimos muitas coisas, tais como:

• A mensagem é perfeitamente compreendida pelo seu recetor
• O recetor leu a mensagem dentro do período de tempo esperado
• O envio de e-mail é suficiente para alertar o recetor e para gerar a resposta ou a ação desejada
• O recetor aceita a tarefa e irá entregá-la dentro do prazo esperado e os custos.

Basta que apenas uma dessas hipóteses se revele falsa para criar problemas para todo o projeto. Um responsável que não compreende completamente a tarefa ou um membro da equipe incapaz de reagir ao tópico do e-mail no tempo pode criar um atraso ou mesmo uma crise, sem que isso seja culpa dele. O uso excessivo de e-mails em vez de métodos de comunicação direta, como telefone, conversa, videoconferência, face a face, etc., leva a problemas críticos de comunicação.

Muitas coisas podem dar errado, incluindo a conclusão do trabalho, o período de tempo remanescente, os atrasos na atribuição de tarefas, os conflitos internos devido a um mal-entendido das tarefas atribuídas e assim por diante.
Então, porque é que as pessoas ainda pensam no e-mail como muito à mão, e como a comunicação por e-mail pode criar negligências na gestão de projetos?

Mas como é que o email ainda é a escolha mais conveniente?

• O e-mail é quase gratuito em comparação com outros canais de comunicação, como videoconferência, telefone ou uma viagem
• O e-mail é fácil de usar e a maioria da força de trabalho está familiarizada com a sua funcionalidade.
• Os e-mails são rápidos e fáceis de escrever e de usar; às vezes, é mais conveniente comunicar com várias pessoas ao mesmo tempo através de e-mails, em vez de persegui-los para ter uma conversa cara a cara.
• O e-mail pode ser usado para evitar conversas individuais em instâncias em que o remetente quer falar sobre algo negativo ou desagradável. É uma boa maneira de evitar situações incomodas de um para um e possivelmente evitar ter a outra pessoa a passar a raiva e frustração.
• Transfere a responsabilidade do remetente para o destinatário. Por exemplo, atribuir uma tarefa a outra pessoa e assumir que será sua tarefa executar o trabalho de forma a atender às expectativas, sem ter um confronto real com o destinatário.
  

Questões com a comunicação com email

Apesar de ser rápido e fácil, a comunicação através do e-mail traz inúmeras desvantagens e pode convidar a sérios problemas. Os gestores de projeto devem considerar os seguintes problemas antes de optar pela comunicação por e-mail:

Canal de comunicação impessoal: com o e-mail, estabelece-se uma conexão emocional superficial, e pode ser muito difícil expressar para o recetor as intenções desejadas, a menos que já tenham uma forte conexão profissional e emocional. O e-mail também é um canal desafiante para expressar a importância ou seriedade de várias tarefas do projeto. Com base nesses desafios, pela primeira vez, deve evitar o email na comunicação ou na comunicação com pessoas menos conhecidas. Além disso, se quiser discutir uma questão importante com implicações emocionais, os e-mails definitivamente não são um meio efetivo.

Meio assíncrono: o e-mail só fornece autoridade de envio para gestores de projeto, altos funcionários e líderes de equipe; eles não têm um controle total sobre o tempo de resposta. Em projetos sensíveis ao tempo em que a resposta rápida é esperada, a comunicação por e-mail pode causar sérios problemas relacionados à linha de tempo envolvendo tempo de recebimento, tipo de conteúdo, detalhes faltando etc. Além disso, não é um meio eficaz para incentivar ou gerar a resposta desejada de um recetor.

Problemas de contexto: com e-mail, é muito fácil desviar a atenção do significado desejado da conversa. Também em muitos casos, um recetor encaminha um email para outra pessoa que é incapaz de entender o seu contexto e também a sua seriedade. Tais situações levam a conflitos e complexidades indesejáveis ​​na gestão de projetos.

Canal inconsistente: o email é um canal inconsistente para partilha, especialmente quando compartilha documentos críticos entre os membros da equipa do projeto. As pessoas podem facilmente compartilhar e / ou enviar documentos antigos ou errados com diretrizes impróprias ou desatualizadas; tais situações podem facilmente criar percalços desnecessários e atrasos do projeto.

É por isso que acredito que o papel do e-mail deve ser restrito ao fornecimento de atualizações, e devemos considerar a inclusão de ferramentas colaborativas mais dependentes, como Sharepoint, Onedrive, Google Drive, Dropbox, etc. ou sistemas de gestão de documentos. Essas ferramentas fornecem clareza sobre documentos compartilhados e servem como um ponto de referência preciso para aceder a todos os tipos e versões de ficheiros partilhados. Também fornece acesso controlado ao documento garantindo a segurança das informações.

Falta de controle: o destinatário recebeu o correio? O email foi compreendido? Havia uma resposta? Se a resposta foi enviada usando "resposta" e não "responder a todos", a resposta deve ser encaminhada? Multiplique isso para qualquer destinatário na lista de distribuição!

Claro, não estou a afirmar que devemos parar de usar e-mails! Eles ainda podem ser úteis para manter o fluxo de comunicação, entregar atualizações, anúncios periódicos e enviar pensamentos motivacionais. Mas devemos ter cuidado, uma vez que, como já estabelecemos, o e-mail não é uma ferramenta eficiente para atribuir e controlar tarefas críticas do projeto ou comunicação. Para isto, as ferramentas colaborativas são de longe a melhor escolha e a carta é, ainda, a forma contratual de comunicar opiniões e propostas/decisões.

Tradução para português de Blog de Fausto Giani

Quero Tornar-me Gestor de Projeto em 2018

Começa a sua carreira ou está a considerar uma mudança de carreira? Onde quer chegar como pessoa e como profissional? As indicações dizem-nos que muitas pessoas querem prosseguir uma carreira na gestão de projetos.

Então, como se pode tornar um gestor de projeto em 2018?

Primeiro, um dilema. Muitos aspirantes a gestores de projetos acham que os empregadores não estão dispostos a recrutar um gestor de projeto sem experiência, e sem ter uma oportunidade, não há como ganhar experiência.
Onde deve então começar?

Sete passos para ser um Gestor de Projeto

Estes sete passos podem leva-lo pelo caminho a esse objetivo.

Certificar-se

Existem muitas certificações de gestão de projetos. Não importa o que escolher, desde que obtenha uma qualificação reconhecida. O processo de estudar e obter uma certificação mostra que é sério sobre uma carreira na gestão de projetos, o suficiente para investir tempo e dinheiro.

Algumas das certificações mais reconhecidas são PRINCE2, APMP, CAPM e Certified SCRUM Master. Ao decidir para onde ir, verifique quais são as  mais comumente solicitadas na sua profissão ou indústria escolhida.

Procure empregos relacionados

Procure projetos de baixo perfil na organização. Existem projetos que possa sugerir à administração? O que tem fazer? O que é que a organização não tem? Depois de encontrar um projeto, sugere isso para a administração e ofereça-se para o liderar.

Voluntário

A gestão de projetos no setor voluntário dará os princípios e ferramentas necessárias para gerir projetos com sucesso. Os futuros gestores de projetos devem explorar todas as oportunidades que possam encontrar para ganhar experiência.

«Projetize» o seu trabalho atual

Vale a pena considerar se o trabalho atual se presta a técnicas de gestão de projetos. Essas técnicas podem ser usadas para adicionar estrutura ao seu plano de trabalho diário, semanal e mensal.

Procure um emprego como gestor de projeto junior

Como licenciado universitário, pode encontrar um cargo como gestor de projeto estagiário. Esta posição dará a oportunidade de «limar» os dentes em alguns projetos de baixo perfil antes de avançar para projetos mais importantes.

Desenvolva as suas competências gerais

É importante desenvolver as suas competências de gestão de projeto no local de trabalho muito antes de se tornar um gestor de projeto. Há algumas competências que o apoiam:

• Seja um líder e um gestor
• Seja um defensor da equipa e um líder de equipa
• Seja um solucionador de problemas
• Seja um negociador e um influenciador
• Seja um excelente comunicador
• Seja um bom organizador
• Seja competente e planeador consistente
• Defina e gira orçamentos

Em suma

Tornar-se um gestor de projeto requer um bom planejamento e determinação. Crie um plano com metas SMART (específico, mensurável, acordado, realista e baseado no tempo), uma lista de requisitos e um cronograma. Trabalhe no seu plano. Lembre-se, a perseverança é importante. Continue a tentar, não desista e, eventualmente, alcançará o seu objetivo.

Os sonhos abandonados rejeitam o percurso para uma carreira na gestão de projetos. Alimente os seus sonhos pela jornada.

O que é um plano de projeto?

Em grandes empresas com dezenas ou centenas de projetos de investimento de capital, é importante criar padrões aos quais todos os projetos devem aderir. Isso proporcionará à organização a capacidade de agrupar e avaliar o desempenho geral do projeto em toda a organização, bem como analisar a capacidade dos recursos e outros indicadores de desempenho chave.

Trabalhámos recentemente com uma organização que implementou o Primavera P6 e precisava definir esses padrões. Começaram por responder à pergunta básica sobre o que se parecia um plano de projeto para eles.

A base de um plano de projeto

As regras resultantes e que correspondem à maturidade de processos que necessitavam alcançar alinhados com uma ferramenta compreensiva foi a seguinte. Todos os projetos serão descritos num documento que define os objetivos e âmbito do projeto. O plano do projeto é obrigatório e deverá ser preparado em Primavera P6. O plano fornece uma declaração estruturada de como e quando os objetivos do projeto devem ser alcançados mostrando os produtos a serem entregues, as atividades a serem concluídas e os recursos necessários. O plano é usado para definir o custo do projeto ao longo do tempo. Isso fornece a base para o orçamento do projeto através da integração do plano Primavera P6 com a ferramenta de contabilidade dos projetos.

Um plano de projeto é composto por:

¶       Estrutura

• Estrutura Empresarial de Projetos
• Work Breakdown Structure
• Work Packages

¶       Sequência de eventos necessários para realizar os objetivos dos projetos

• Atividades e Milestones
• Lógica e tempos de agendamento
• Inclusão de tratamento de risco

¶       Veículo para planeamento dos recursos e do custo da Realização

·         Identificação de todos os recursos custeáveis e do custo da realização

·         Despesas de contrato

·         Perfil de custo no tempo

¶       Plano base para medição da performance

¶       Mecanismo para determinar o progresso, o custo e as previsões

• Custo do trabalho feito internamente e por empreiteiro
• Performance de custo e agendamento
• Custo final previsto

¶       Meios pelos quais o negócio pode avaliar e analisar uma visão coletiva sobre todos os seus projetos.

No processo de evolução para uma maturidade avançada terá de ser garantido que o plano cobre o âmbito total do projeto e pode estender-se por vários anos. Um plano base e o perfil de custo associado são autorizados nos projetos por etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto da organização e os requisitos da autoridade de financiamento relevante. O plano base fornece uma referência acordada para cronograma e custo contra o qual o desempenho pode ser medido. As previsões da programação do projeto e do custo fornecem visibilidade do resultado antecipado.

Em suma

Embora a maior parte disto pareça bastante rudimentar, é surpreendente quantas organizações têm lacunas significativas nos processos de gestão de projetos, particularmente no nível mais detalhado. Ao definir o que um projeto deve conter e como ele será planeado deve ser o lugar óbvio para começar. ~

Por não ter identificados os elementos necessários, as organizações muitas vezes perdem outros processos no ciclo de vida do projeto. Essas lacunas podem permitir que utilizadores bem-intencionados divirjam dos padrões da empresa. O que pode causar muitos problemas, incluindo dificultar os esforços para fornecer uma visão consolidada precisas em todo o portfólio de projetos da organização.

Tem de ser especialista na área para ser gestor de projeto?

Existem duas escolas de pensamento sobre gestores de projetos especializados. Por um lado, poder-se-ia argumentar que é necessário que um gestor de projeto tenha conhecimento e domínio profundo da área técnica específica do projeto. Por outro lado, as competências gerais de um gestor de projeto podem ser melhor usadas para transferência entre projetos, independentemente do que o projeto oferece.

Ao longo dos anos, consultores experientes trabalharam com clientes que usaram gestores de projetos especializados e aqueles que aplicam suas competências de gestão de projetos em diferentes domínios. Não existe uma maneira correta ou errada de desenvolver a carreira como gestor de projeto (ou para desenvolver as carreiras dos gestores de projetos que trabalham para a organização), mas é útil considerar as opções para que se possa escolher o que funciona melhor para uma empresa.

Ser um especialista no domínio

Um gestor de projeto que é um especialista em assuntos no domínio do projeto normalmente surge no seu progresso no trabalho na área de especialidade. Por exemplo, vemos gestores de projetos de TI que iniciaram suas carreiras como programadores. Eles têm profundo conhecimento desse setor e das tecnologias em uso e aplicam essas, juntamente com competências de gestão de projetos, para a execução bem-sucedida de um projeto.

Ser um especialista no domínio pode ser uma vantagem. Se o tempo é curto e o projeto precisa de outro par de mãos, você pode entrar e ajudar a equipa. Isso dá uma pool de recursos mais flexível. Normalmente, o gestor de projeto especialista no domínio não conhecerá todos os trabalhos da equipa, mas, tendo um background semelhante a pelo menos alguns dos membros da equipa, eles podem se lançar no "fazer", bem como na "gestão " se os prazos do projeto o exigirem.

Os gestores de projeto que são Subject matter expert (SME) também podem entender os problemas mais rapidamente. Eles entendem o idioma que a equipa fala e podem interpretá-lo com uma clara apreciação do problema. As capacidades de gestão significam que podem traduzir os problemas em linguagem fácil de entender para os sponsors do projeto que precisam tomar as decisões.

Eles também têm o benefício de poder entender e apreciar a carga de trabalho da equipa e as estimativas produzidas pela equipa. Tendo feito o trabalho antes, eles saberão quanto tempo as tarefas são suscetíveis de tomar, o que pode ser feito em paralelo e como isto afeta a programação do projeto. Colocar duas pessoas numa tarefa, como par de programação ou teste de par, não agiliza o projeto, enquanto que colocar duas pessoas noutras tarefas pode ajudar a reduzir a escala de tempo.

Ser um especialista em gestão de projetos

A gestão de projetos é uma competência em si, e muitos gestores de projetos de carreira aprimoraram isso ao longo de anos. Em projetos que exigem a participação de várias equipes, é impossível ser um especialista de domínio em todas as áreas. O valor do gestor de projeto especializado é a capacidade de reunir informações de diversas áreas e construir uma equipa coesa, aplicando as suas capacidades de coordenação e planeamento para fazer o trabalho.

Não há risco de deixar uma área dominar o projeto para que um gestor de projeto especializado possa ajudar a manter a equipe equilibrada e concentrada. Quando você não trabalhou num domínio específico, não está formatado pelo idioma dessa disciplina, por isso é fácil se comunicar com as partes interessadas em departamentos sem cair na armadilha do jargão.

Também não há risco de ficar demasiado envolvido e deixar de ter uma imagem panorâmica de todo o projeto. Se não fez o trabalho de alguém na equipa, não pode entrar e fazer isso por eles, ou ao lado deles. Você precisa planear recursos de forma mais eficaz para evitar situações em que os recursos estão sobre atribuídos.

O que quer ser?

Na realidade não importa se é um gestor de projeto experiente ou um especialista em gestão de projetos. Ambos os tipos de gestor de projetos agregam valor aos projetos e às empresas para as quais trabalham, e ambos podem fazer muito bem nas suas carreiras.

No entanto, é importante notar que existem algumas indústrias onde o conhecimento do domínio é muito útil. Construir uma ponte é muito diferente da construção de alguns softwares, de modo que mesmo os excelentes gestores de projetos que podem aplicar suas competências em todas as indústrias podem ter dificuldade em assumir repentinamente um projeto que gere a construção de um novo parque de estacionamento.

Seja qual for o caminho que escolher, garantir que conhece o suficiente sobre cada uma das áreas do projeto para impedir que pessoas lhe atirem poeira para os olhos. Não precisa necessariamente de conhecimentos de domínio para isso – apenas um pouco de bom senso e uma vontade de fazer as perguntas certas!

O que é um PMO?

Os Project Management Office (PMO) estão nas notícias sobre a mudança nas organizações sobretudo nos setores financeiros e de tecnologia. OK, não terá lido sobre isso no seu jornal. Enquanto os PMOs existem há muito tempo, a incorporação desta estrutura nas metodologias de gestão foi um grande passo em frente para o reconhecimento do trabalho que eles fazem. E eles fazem muito mais do que apenas produzir relatórios.

O papel do PMO

Um PMO é a espinha dorsal de uma abordagem bem-sucedida de gestão de projetos numa organização. É uma função que fornece informações de suporte à decisão, embora não tome por si nenhuma decisão. Um PMO sustenta os mecanismos de realização do projeto garantindo que todas as mudanças de negócio numa organização são geridas de forma controlada. Os PMO com maior maturidade oferecem:

• Governação: garantir que as decisões sejam tomadas pelas pessoas certas, com base nas informações certas. O papel da governação também pode incluir revisões de auditoria ou de pares, desenvolvimento de estruturas de projetos e programas e garantia de responsabilidade.
• Transparência: fornecendo informações com uma única fonte da verdade. As informações devem ser relevantes e precisas para apoiar a tomada de decisões efetivas.
• Reutilização: impedir que as equipes do projeto reinventem a roda ao ser um ponto central para lições aprendidas, modelos e melhores práticas.
• Suporte de entrega: facilitando a tarefa das equipes de projeto, reduzindo a burocracia, fornecendo formação, orientação e garantia de qualidade.
• Rastreabilidade: fornecendo a função de gestão de documentação, histórico de projetos e conhecimento organizacional.

Então, o que significa isto na prática realmente? As equipes do PMO cumprem uma variedade de funções no dia-a-dia, incluindo:

¶       Reunir dados sobre o progresso do projeto e produzir relatórios

¶       Desenvolvimento de padrões e processos

¶       Incentivar (ou impor, quando necessário) o uso dessas normas e processos

¶       Gerir recursos para projetos

¶       Realização de formação e disponibilidade de mentores de membros da equipe do projeto

¶       Gerir dependências em vários projetos

¶       Rastreamento de benefícios

¶       Relatórios sobre informações financeiras, como o retorno sobre o investimento.

Como parte disto, o PMO também é o guardião das ferramentas de Gestão de Projetos da empresa e métodos de gestão de projetos. Haverá um especialista (ou vários) no PMO que pode suportar, normalmente, os gestores de projetos e suas equipes no uso de qualquer software relacionado com o projeto.

Diferentes tipos de PMO

Os PMOs parecem diferentes nas diferentes organizações, como seria de esperar. Um estudo recente realizado pela ESI descobriu que quase 60% das empresas possuem mais de um PMO, de modo que a descentralização é de longe a norma.

Mais de um terço dos PMOs tem mais de 10 membros da equipe, e a localização do PMO é dividida uniformemente entre TI, outra função de negócios e no nível corporativo, para que os PMOs possam ser encontrados praticamente em qualquer lugar numa organização.

Em algumas empresas, os gestores de projetos informam diretamente ao PMO, embora isso não seja tão comum quanto imagina. Mais da metade dos gestores de projetos nas empresas pesquisadas pela ESI reportam em outro lugar. A crescente maturidade da função PMO significa que é provável que, no futuro, vejamos mais e mais gestores de projetos informando no PMO, o que, por sua vez, proporciona uma melhor oportunidade para padronização e incorporação de ferramentas e processos.

O PMO pode ser uma função central que reporta ao Conselho, ou pode ser um departamento dentro de uma divisão. Você pode ter um modelo de hub-and-spoke com um PMO central e unidades divisórias em diferentes locais. O PMO pode até ser uma equipe temporária, agrupada para apoiar um grande programa. Pode incorporar um centro de excelência para formação e padrões, ou que pode ser separado. Em suma, há uma série de maneiras diferentes para um PMO operar, e todos eles têm o objetivo de proporcionar eficiências operacionais e apoiar a entrega bem-sucedida de mudanças.

Em suma

Seja qual for o modelo que escolher para o PMO, obter a implementação corretamente fará, sem dúvida, a diferença entre uma função que aumenta o sucesso dos projetos e uma que apenas se concentra em relatórios retrospetivos. Um PMO maduro pode realmente ajudar uma organização a aproveitar ao máximo as ferramentas, os métodos e a equipe qualificada que eles possuem, assegurando que todos esses recursos sejam utilizados da melhor maneira possível para apoiar os objetivos estratégicos da organização.

Traduzido e adaptado de Ten Six

Maneiras de realizar os benefícios do projeto

O objetivo de completar projetos nas empresas, quer em tecnologia, sistemas, software ou mudança organizacional, é obter o benefício da mudança que é entregue. Os projetos são feitos para melhorar as coisas, por isso é importante saber quais os benefícios que você pode esperar de um projeto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projetos não possuem planos robustos de realização de benefícios e, quando o trabalho é concluído, ninguém sabe se o projeto realmente alcançou o que ele pretendia entregar. Isso é particularmente comum em projetos que não fazem parte de um programa, pois as estruturas de gestão de programas tendem a ser mais fortes na realização de benefícios do que as metodologias de gestão de projetos.

Aqui estão três dicas para ajudar a construir uma cultura de benefícios fortes para o seu PMO.

1.      Clarifique o que é um Benefício

Todos sabemos o que é um benefício, certo? Na realidade, todos na Direção do Projeto provavelmente têm uma ideia diferente sobre os benefícios que o projeto irá entregar. As agendas pessoais entram em jogo, o que é de se esperar. As partes interessadas individuais procurarão o "o que está nele para mim" e, potencialmente, perderão os benefícios da imagem maior aqueles que serão entregues mais amplamente em toda a organização.

Trabalhe com as partes interessadas e o Conselho do Projeto para estabelecer quais os elementos da estratégia corporativa que este projeto ajudará a alcançar. Deve ser capaz de alinhar claramente os benefícios do projeto com metas mensuráveis que contribuam para objetivos a nível corporativo.

Pode também incluir benefícios que só têm impacto num departamento ou que estão nas agendas pessoais dos executivos, mas estes devem ser complementares ao entendimento comum sobre os benefícios gerais do projeto.

2.      Nomeie os proprietários dos benefícios

Os benefícios como as atividades precisam de proprietários. Se não nomear proprietários dos benefícios, estes não serão medidos e podem nem ser realizados de todo. O proprietário do benefício é, usualmente, a pessoa que o recebe, assim se o benefício é um aumento de vendas, será então o Diretor de Vendas a pessoa responsável por gerir a realização deste benefício.

Nomeie os proprietários de benefícios o mais cedo possível, de preferência logo após o acordo de projeto ter sido aprovado. Essas pessoas podem colocar a realização e mensuração dos benefícios incluídos em seus objetivos anuais e nos das suas equipas.

Não basta simplesmente nomear os proprietários. Eles devem assumir toda a responsabilidade pelo benefício, o que significa que eles também precisam entender como será entregue através do projeto e como será medido.

3.      Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode achar que o proprietário do benefício quer ser responsável por criar o mecanismo para registrar os benefícios. Alternativamente, podem querer ajuda do PMO. Algumas ferramentas de gestão de projetos corporativos têm a capacidade de registrar informações que serão úteis para o rastreamento de benefícios, para que possa usar o conjunto de ferramentas existente para capturar dados úteis ou gerar relatórios.

Idealmente, o PMO pode padronizar a maneira como os benefícios são rastreados e medidos, embora, como os benefícios variam tão de forma irregular, uma abordagem padrão pode não ser prática em todas as situações. Dito isto, é bom que o PMO tenha o quadro geral para que possam produzir relatórios consolidados para todos os benefícios em todos os projetos e programas.

Esteja ciente de que nos primeiros dias, o projeto pode entregar vitórias rápidas e você pode ver benefícios significativos que estão sendo alcançados. Após este primeiro ponto quente, os números podem se afastar. Os proprietários de benefícios devem estar preparados para que isso aconteça. Defina um período de tempo para o registo de benefícios. Pode achar que, após um ano, todos os benefícios foram absorvidos na previsão do negócio, como de costume, e não é mais necessário continuar a acompanhá-los.

O mecanismo de registo de benefícios também deve incluir uma maneira para o proprietário do benefício compartilhar os resultados com pessoas fora do PMO. O departamento também pode querer ouvir sobre os benefícios, especialmente se objetivos – e talvez os bônus – que dependem dos resultados.

Em suma

O acompanhamento de benefícios é muitas vezes considerado difícil, porque muitos casos de negócios são baseados em benefícios difíceis de medir ou intangíveis. Se esses números forem eliminados na preparação do caso de negócios, você terá benefícios estruturados e um plano para realizá-los. Então, todos os proprietários de benefícios o que precisam fazer é estabelecer como usar melhor os resultados do projeto para obter o maior benefício e registrar os resultados. Fácil!

A questão mais importante para projetos problemáticos

Não há sempre uma estrada fácil para os projetos. Independentemente de quão boas sejam as ferramentas de gestão e quão boa seja a equipa, às vezes os projetos acabam classificados no "Vermelho" ou "Em Problema". Isso pode acontecer por vários motivos, incluindo:

• O charter do projeto ou o seu ‘business case’ já não o suporta financeiramente devido a mudanças no custo de materiais, custos acrescidos ou simplesmente porque a oportunidade já não se apresenta.

• O sponsor deixa o projeto ou uma nova liderança de topo diminui o alcance ou altera a direção do projeto.

• Os recursos do projeto saem ou ficam indisponíveis por períodos de tempo, como por exemplo, por efeito de greves.

• O resto da organização mudou em volta do projeto e o que o projeto está a realizar deixou de ser adequado ao negócio.

O que pode fazer-se com um projeto com problemas

Os projetos problemáticos normalmente têm um status vermelho numa escala de saúde do projeto Vermelho-Amarelo-Verde. Isso pode ser porque o projeto excedeu o orçamento, está atrasado ou não entrega os produtos esperados para a qualidade desejada. Se reconhecer que seu projeto está preocupado, tem uma pergunta difícil de responder.

A tentação é replanear o projeto para entregar em tempo, ou cortar gastos para que possa recuperar alguns custos excedentes, ou colocar mais elementos no âmbito para entregar o que é necessário. Nenhum destes caminhos aborda a questão fundamental: "Dada a situação atual, vamos terminar este projeto?" Em outras palavras, há algum benefício a ser obtido de continuar, e se houver, como vai obter esse benefício?

Estabelecer o benefício

O gestor do projeto pode normalmente replanear, negociar o âmbito e gerir o orçamento. Contudo, o sponsor do projeto deve estar envolvido se o resultado da discussão acerca do caminho em frente num projeto com problemas possa ser fechar o projeto. Comece por realizar uma avaliação total ao estado do projeto hoje, com os dados da sua ferramenta empresarial de gestão de projeto e tudo aquilo que o possa ajudar a obter uma imagem clara da situação. Pode achar mais fácil perguntar a alguém – um colega ou um auditor independente do projeto – para fazer isto, já que a equipa do projeto pode estar demasiado próxima dos detalhes para ser capaz de realizar uma avaliação objetiva.

Quando tiver uma visão objetiva da situação do projeto, pode considerar o que vai acontecer seguidamente. Essencialmente, as opções são:

• Continuar até ao fim planeado do projeto, ignorando quaisquer sobrecustos ou atrasos até este ponto mas realizando uma gestão muita mais cuidadosa para a frente.
• Reduzir o âmbito do projeto e continuar por forma a que pelo menos qualquer coisa é realizada.
• Recupere o que puder do trabalho já realizado com a conclusão de qualquer elemento que deva ser terminado e depois feche o projeto.

Feche o projeto agora

O caminho que recomenda dependerá do que o projeto conseguiu alcançar at é ao momento e do trabalho exigido para recuperar de novo o seu controlo. Poderão haver alguns pacotes de trabalho que podem ser concluídos com um pequeno esforço extra e para benefício do espírito e moral da equipa, mais algum benefício para a organização, vale a pena realizar.

Se o projeto ainda tem algo significante para realizar, ou se está muito afastado de concluir algo ou obter algum benefício, pode ser melhor evitar mais perdas e fechar o projeto.

Induzir o sponsor a fechar o projeto

Depois da avaliação, terá uma ideia sólida sobre quais os próximos passos mais apropriados e, em muitos casos, isso significará fechar ou reduzir drasticamente o âmbito do projeto Pode ser difícil falar com o sponsor do projeto acerca do fecho do projeto. Podem haver políticas internas que podem significar isto não ser um movimento positivo para a sua carreira pois o sponsor vai ser identificado como tenho falhado. Podem dirigir a culpa diretamente para a equipa de projeto e o gestor de projeto pode aceitar ou discordar. Podem estar relutantes em desbaratar o dinheiro que já foi gasto.

Contudo, pode vir a ser uma discussão mais fácil do que pensa, especialmente se for muito claro que os esperados resultados do projeto já não podem ser alcançados. A avaliação objetiva do projeto torna-se uma ferramenta importante para convencer o sponsor do projeto do caminho em frente, mas a decisão será sempre dele.

Nem todos os projetos problemáticos têm de ser fechados, mas todos os projetos com problemas necessitam duma avaliação se devem ser fechados. Só compreendendo o que temos a ganhar com continuar poderá habilitar a decisão de continuar ou fechar.

Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,

Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.

Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.

Planeamento de projetos: vale mesmo a pena o trabalho?

Queira ou não queira, poucos eventos bem-sucedidos, viagens - e grandes projetos já se realizaram sem um problema na falta de um plano esforçado.
De acordo com o PMBOK, primeiro vem a fase de iniciação do projeto, onde o charter do projeto é desenvolvido e as partes interessadas são identificadas, depois segue o planejamento. 

Além de integrar todo o contributo das várias partes interessadas, o plano do projeto tem de explicar parâmetros adicionais, como o custo, o tempo, a qualidade, a coordenação, a comunicação, a disponibilidade de recursos e os riscos potenciais.

Quando se debate a importância do planeamento de projetos, pergunte a si próprio: "Quais poderiam ser as consequências de um planeamento inadequado?". Verá de imediato que o planeamento do projeto tem um impacto em todos os fatores do projeto.

A melhor abordagem para demonstrar a importância do planeamento do projeto é destacar seus benefícios:

• Um plano oferece uma visão centralizada para o projeto, que capacita os membros da equipe a trabalhar em conjunto com o objetivo de atingir com sucesso um objetivo.
• Com a visão, vem a clareza. O plano oferece um roteiro de como essa visão será alcançada através do planeamento das responsabilidades e tarefas dos membros da equipe e outras partes interessadas, com os cronogramas correspondentes. Isso cria claridade e responsabilidade para todos os envolvidos.
• Este roteiro com instruções claras evita distrações externas para assumir as principais atividades do projeto.
• Se alguém ou algo segue a via errada, podem voltar ao mapa para encontrar o caminho.

E com tudo documentado num só lugar, o plano atua como uma poderosa ferramenta de comunicação para manter todos os membros da equipa e as partes interessadas na mesma página.

Os planos nem sempre são perfeitos, mas raramente falham como um todo. À medida que entram em jogo os fatores que afetam o plano original, os detalhes do plano podem necessitar refletir essas mudanças -- e está certo. Os planos podem e devem ser revisados regularmente para que possam continuar a funcionar como um roteiro com marcos e cronogramas fundamentais para chegar lá.

Fica claro que com o planeamento do projeto obtemos um mapa comunicado às partes interessadas.

Pode continuar este tema explorando - O que é o Planeamento?

Para uma visão mais metodológica pode explorar - Gestão de Projetos - Um reforço da visão

Como garantir o apoio executivo aos projetos

É um fato: os projetos correm melhor com o suporte de gestores seniores. Estudo após estudo mostra que o patrocínio ativo é um fator no sucesso do projeto. Quanto maior a adesão da parte de níveis seniores na empresa, mais provável é que os projetos sejam realizados em relação às previsões do business case e que alcancem os benefícios que eles estabelecem.

Por que é isso? Por que precisamos de muito apoio dos executivos? Os gestores de projeto proativos têm tentado fazer as coisas com os sponsors em volta da ideia ambivalente entre a escala de envolvido mas não me envolva demais. Será que o negócio realmente necessita aumentar o nível de suporte executivo alinhado por trás dos projetos?

Sim, necessita.

O Sucesso mudou

É mais difícil conseguir sucesso nos dias de hoje e os gestores de projetos e a equipe que estiveram em trabalho desde há mais de 10 anos podem ficar presos na mentalidade da entrega de um projeto atrás do outro.

Claro que a entrega é boa. Precisamos disso para fazer qualquer coisa. Mas, para se destacar como empresa, necessita ir além de simplesmente entregar projetos, uma e outra vez. Exige-se escolher os projetos certos, priorizar o portfólio contra objetivos estratégicos e realizar os benefícios rotineiramente. Isso não acontece quando os recursos de entrega do projeto estão focados essencialmente em atingir as milestones e passar para o próximo trabalho.

A definição de sucesso expandiu-se para incluir muito mais do que alcançar o losango preto final no gráfico de Gantt, no dia que disse que faria, com seu orçamento pairando mais ou menos no valor do objetivo gasto. Hoje, precisamos olhar para o sucesso de uma maneira holística, e precisamos de executivos para nos ajudar a chegar lá.

O que impede os executivos de apoiar totalmente os projetos?

Os gestores seniores têm um decisivo papel a desempenhar no sucesso do projeto - isso não deve ser uma surpresa. Mas o que os impede de dar às equipes do projeto o suporte de que precisam?

Há uma série de coisas que impedem os gestores seniores que pesam sobre os projetos da maneira que precisam:

• Na verdade, eles não têm autoridade para tomar as decisões necessárias, então eles são a pessoa errada para ter o papel de suporte do projeto.
• Eles não têm acesso para conceder os recursos que ajudariam a equipe do projeto a remover obstáculos, por isso, novamente, eles não são a pessoa certa para ter esse papel.
• A organização tem uma maturidade limitada quando se trata de gerir projetos, e assim eles não têm os dados e informações de suporte, os relatórios ou as ferramentas necessárias para obter a a informação que precisam para fazer as escolhas corretas.
• A organização recompensa o heroísmo de alguns e não os realizadores consistentes, por isso há a atitude de que o sucesso se baseia na capacidade do indivíduo e não em metodologias robustas tentadas e testadas e em tecnologia de suporte.
• Há uma política e prática em jogo que altera ou limita as decisões que os executivos estão preparados para tomar ou o apoio que estão dispostos a dar.
• Os executivos não sabem como apoiar a equipe do projeto porque ninguém lhes disse o que é necessário ou eles acham que o gestor do projeto pode ser bastante auto-suficiente.

Estes são os bloqueios de estrada que é preciso remover se quiser facilitar a gestão ativa e aberta dos gestores seniores a projetos avançados e de dimensão.

Aumentar o apoio ao nível executivo

Embora seja relativamente fácil ver os problemas que fazem com que os gestores não ofereçam o suporte que as equipes do projeto exigem, é muito mais difícil consertá-los.

Este é o lugar onde um PMO forte pode entrar: esta equipe imparcial possui excelentes informações sobre a eficácia do apoio na organização e pode trabalhar com os gestores seniores relevantes para garantir que eles sabem o que é necessário para suportar um projeto. Podem também agir de forma sensível e com o apoio da equipe de linha identificar se um cargo de sponsor de projeto está preenchido pelo indivíduo errado. A mudança de sponsors de projetos no meio de um projeto não acontece com a frequência que deve, e certamente é uma maneira rápida de gerar suporte para uma equipe, se a função de sponsor pode ser transferida para alguém com acesso aos recursos que fazem a diferença.

O suporte do Executivo vai além do sponsoring, porque está fundido na forma como o negócio se sente e pensa em fazer o projeto. Ter um gestor de projeto atribuído a projetos importantes faz parte do quebra-cabeça - a parte mais fácil. O resto vem com garantia de apoio ao trabalho do PMO e que a gestão de portfólio é adequadamente realizada com os dados certos para tomar as melhores decisões para o negócio.

Pode apoiar os gestores de projeto e equipes para colocarem as perguntas corretas aos executivos e para ajudar os sponsors de projetos a fazer o que é necessário fazer em projetos. As equipes de formação em capacidades de influência, negociação e comunicação melhorarão sua capacidade de fazer com que outras pessoas tomem medidas para a entrega bem-sucedida dos projetos, qualquer que seja o seu nível.

Sustentar tudo isso dá a capacidade das equipes de projetos para mostrar que podem ser bem-sucedidas. Sem métodos sólidos de gestão de projetos, ferramentas e técnicas, há muito pouco para os sponsors apoiarem. A execução consistente tem um longo caminho para mostrar que o trabalho que está a acontecer é digno de suporte de executivo.