Erros comuns no Controlo do Projeto

TEMPO EFETIVO DE TRABALHO (Média de horas /turno que um trabalhador gasta diretamente a trabalhar em atividades na construção, manutenção).

Está estimado que um trabalhador gasta em média somente 3,5 horas a trabalhar efetivamente durante um turno de dez horas; este é um número assombroso. Quando faltam na indústria já tantos trabalhadores qualificados, não seria sensato tentar aumentar a performance dos trabalhadores? As poupanças que se conseguiriam em custos indiretos (deslocações, ferramentas, segurança, condições de vida, etc.) por si próprios poderiam poupar milhões em ultrapassagens de custos, sem mencionar um fator mais baixo de risco que se alcança por se empregarem menos pessoas, mas pessoas com as competências efetivas para desempenharem com segurança o trabalho.

Se pensa que este é só um problema sindical ou de atitude, volte a refletir. Esse tipo de consideração não nos levou a nenhum lugar no passado. Então onde se localiza o problema? Bem. Em muitos casos é uma falta de efetivo suporte da gestão. Se não acredita nisto, tente então: é uma falta de compreensão da gestão.

Temos de começar a olhar para as formas como a gestão pode usar ferramentas, formação, supervisão e planeamento para apoiar os trabalhadores a aumentarem o tempo de trabalho efetivo. Isto significa criar para os trabalhadores um ambiente de trabalho seguro tão eficiente como possível e fornecer as ferramentas, direções, materiais, equipamento e apoio tão efetivo quanto possível para permitir aos trabalhadores realizarem as atividades atribuídas.

Demasiadas vezes a um trabalhador não são fornecidos em tempo, autorizações de trabalho, reuniões de definição de trabalho seguro, ferramentas, materiais e equipamento ou instruções suficientes para executar o trabalho. Perdem tempo à espera, à procura de ferramentas, de materiais, à espera de recursos de suporte e ficando frustrados com a gestão do projeto. Adicione as pausas de café, almoços, reuniões de segurança, limpezas e acabámos de reduzir a quantidade de trabalho que um trabalhador gasta nas ferramentas em mais de 60 por cento.

Mas então qual é a solução?

Passei centenas de horas com equipas de gestão, e outros recursos treinando, educando e apoiando para o desenvolvimento de estratégias para a definição do trabalho, planeamento do trabalho, agendamento e supervisão da execução. Descobri que na maioria dos casos a vontade para realizar trabalho de qualidade é prevalente em todas as categorias. Eles estão geralmente frustrados por não conseguirem alcançar as metas de performance para os seus clientes. O que falta é uma relação construída sobre claras expectativas e confiança. Os contratos são muitas vezes deficientes na definição do âmbito e dos indicadores de performance.

Uma companhia de topo terá de fazer isto através do estabelecimento de um processo formal para gestão de projeto e controlo suportado em melhores práticas na forma de políticas, procedimentos e orientações e ferramentas de gestão. Toda a gente desde os recursos a contrato até ao pessoal de gestão interno é educado no seu propósito e utilização.

A liderança e prestação de contas decorre de uma Equipa de Gestão que é estabelecida nas etapas mais precoces do projeto que assiste à definição do âmbito, à determinação dos riscos e ao estabelecimento das metas chave de performance, para a segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Através dum planeamento efetivo, contratação, procurement e agendamento a Equipa poderá determinar os números corretos de recursos diretos e indiretos exigidos para executar o trabalho.

Ao estabelecer um grupo de controlo de projeto (em oposição a um grupo de monitorização – o que é muitas vezes o caso), uma companhia pode dirigir o plano do projeto dia a dia, medir a performance, dados de tendência e realizar os ajustamentos necessários para controlar o resultado. Istro é denominado uma gestão de agendamento dinâmico.

Demasiadas vezes os projetos saem dos carris devido à falta de controlos efetivos de projeto. Vou listar alguns dos principais erros que conduzem sempre à perda de tempo efetivo de trabalho.

As companhias NÃO…

• Usam um processo formal de gestão da execução do projeto que permita à gestão de topo verificar a conclusão de milestones em etapas pré-determinadas antes das entregas. Isto é muitas vezes denominado um agendamento de Milestones ou um Processo de etapas.
• Estabelecem uma Equipa de Gestão que integre a Gestão Sénior (Liderança), um Gestor de Projeto quie reporte à Gestão Sénior e uma Equipa Central de Gestores que represente cada um dos Departamentos participantes, i.e., Manutenção, Operações, Contratação / Comercial, Administração, QA/QC, Materiais, Procurement, Ambiente, Engenharia, Logística, etc.
• Utilizam uma ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo.
• Desenvolvem um orçamento preliminar baseado no âmbito do trabalho determinado pela ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo. O orçamento preliminar deve ser desenvolvido com estimativas das horas diretas de Tempo Efetivo de Trabalho, suportado pelas estimativas de recursos indiretos com uso de dados standard da indústria. Usualmente o suporte indireto é 115% das horas de tempo efetivo direto.
• Estabelecem um processo formalizado de Gestão da Mudança para limitar o crescimento do âmbito e gerir quaisquer mudanças que afetem o orçamento.
• Estabelecem metas chave de performance realistas para segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Com foco na segurança e na performance do trabalho irá permitir em última análise ter sucesso no alcançar das metas de performance de qualidade, custo e agendamento.
• Criam um processo formal de gestão que permita a identificação precoce do trabalho seguido através de contratação e procurement.
• Envolvem, como muito importante, a produção e a supervisão do trabalho em obra no processo de planeamento e agendamento cedo durante a fase de planeamento. É também recomendado o uso de supervisão independente da execução em obra. Relembre que planeamento, agendamento e coordenação não são posições, são funções. Cada função necessita de ser atribuída aos recursos adequados, ou equipas, para gerir.
• Estabelecem controlos de projeto efetivos e agendam dinamicamente as atividades planeadas com base me intervalos de status regulares, i.e. dia a dia ou semanalmente nos projetos de construção.

Como criar um Dashboard de Projecto

Quem é que não quer ter acesso a uma ferramenta que nos permita ver graficamente o progresso do nosso projeto? Todos. Entretanto, julgamos que só conseguimos ter uma destas soluções se adquirirmos as ferramentas mais dispendiosas do mercado que, depois, porque muito universais e trabalhosas iremos utilizar, com sorte, em 10 a 15%. 

Embora isto seja verdade, também é possível com as ferramentas de todos os dias ter uma visão do progresso do projecto e mantê-la actualizada.

Um «Dashboard de projeto» é uma ferramenta que oferece uma visão gráfica do progresso de um projeto, de forma que se possa ver de imediato a medida em que este está na via certa. No fundo é um conjunto de gráficos que oferecem o corrente status do projeto a qualquer momento. Os gráficos podem ser criados em Excel ou no tal software caríssimo, mas o que pretendo é discutir convosco um método de ter esta ferramenta com base no trabalho já realizado.

1º passo: Use uma caneta e papel

Sente-se e faça uma lista das coisas que determinam a medida em que o seu projeto está a ser um sucesso. Pode ser a realização do mesmo dentro da escala de tempo definida ou de acordo com o orçamento. Ou pode, ainda, ser que aquelas atividades são concluídas quando pretendido e que os seus recursos estão bem atribuídos.

São este tipo de coisas que o seu Dashboard deve acompanhar a todo o tempo

2º passo: Recolha os dados

Recolha agora todos os dados que vai necessitar para medir o critério de sucesso definido. Os dados podem existir em Planos de Projeto, folhas de cálculo, documentos de texto. Podem ainda existir Timesheets, ou formulários de despesas, de riscos ou de mudança. Lembre-se que a qualidade do seu Dashboard depende da qualidade dos dados que iremos utilizar nele.

3º passo: Percorra, escolha e guarde

TTem, agora, de percorrer através dos seus dados, selecionar em grupos e arquivar todos num só sítio, para que tenha acesso à informação certa quando necessário para povoar o seu Dashboard.

4º passo: Criar o seu Dashboard

Vamos agora criar o Dashboard. Reúna todos os seus dados numa única folha de cálculo e crie os seguintes gráficos para povoar o seu Painel de Controlo:

Gráfico de Tempo: Este gráfico vai afirmar se está de acordo com o plano agendado. Deve listar as suas atividades e identificar o planeado relativamente ao real na percentagem de conclusão de cada atividade. Se sumarizar estes dados saberá se está adiantado ou atrasado relativamente ao agendamento feito.

Gráfico de Custo: Para saber se está abaixo ou acima do orçamento, deve adicionar todos os custos do seu projeto e compará-los com o seu orçamento. Para fazer isto, calcule o custo dos seus recursos, bem como do equipamento, materiais e outras despesas assumidas.

Atividades: Tem de saber a percentagem das atividades que estão concluídas até à data, para que possa sentir até que ponto o projeto está realizado. Faça uma lista de todas as atividades e identifique as que «Não foram iniciadas», estão «Em progresso» ou «Completadas».

Recursos: É importante saber se os seus recursos estão sobreutilizados. Para calcular isso, faça uma lista de todos os seus recursos e calcule quantos dias de calendário têm eles agendados para o projeto. De seguida, identifique da sua lista de atividades, quantos dias eles estão atribuídos às atividades por mais dias do que aqueles que estão disponíveis no calendário, assim eles estão sobre-alocados e precisa reduzir a carga de trabalho desses recursos.

Riscos: Todos os projetos envolvem riscos, questões e mudanças. Assegure-se que estes são documentados e identifique e classifique-os em impacto baixo, médio ou alto (ou outra classificação relevante). Depois some-os para saber a dimensão do risco do seu projeto. 

Passo 5: Revisão Diária

Um Painel de Controlo bem povoado de dados significantes dir-lhe-á só com um olhar. Se está no caminho certo ou não. Tem de manter o seu Dashboard povoado todos os dias, para garantir a continuação de um sucesso verificável. Isso só e possível com um processo de recolha de dados estruturado e confiável

A alternativa a criar o seu Painel de Controlo manualmente é adquirir a tal aplicação sofisticada para a qual também posso dar-lhe algumas ideias, e ainda necessitara de melhorar os seus processos e a maturidade para projeto.

O que é um plano de projeto?

Em grandes empresas com dezenas ou centenas de projetos de investimento de capital, é importante criar padrões aos quais todos os projetos devem aderir. Isso proporcionará à organização a capacidade de agrupar e avaliar o desempenho geral do projeto em toda a organização, bem como analisar a capacidade dos recursos e outros indicadores de desempenho chave.

Trabalhámos recentemente com uma organização que implementou o Primavera P6 e precisava definir esses padrões. Começaram por responder à pergunta básica sobre o que se parecia um plano de projeto para eles.

A base de um plano de projeto

As regras resultantes e que correspondem à maturidade de processos que necessitavam alcançar alinhados com uma ferramenta compreensiva foi a seguinte. Todos os projetos serão descritos num documento que define os objetivos e âmbito do projeto. O plano do projeto é obrigatório e deverá ser preparado em Primavera P6. O plano fornece uma declaração estruturada de como e quando os objetivos do projeto devem ser alcançados mostrando os produtos a serem entregues, as atividades a serem concluídas e os recursos necessários. O plano é usado para definir o custo do projeto ao longo do tempo. Isso fornece a base para o orçamento do projeto através da integração do plano Primavera P6 com a ferramenta de contabilidade dos projetos.

Um plano de projeto é composto por:

¶       Estrutura

• Estrutura Empresarial de Projetos
• Work Breakdown Structure
• Work Packages

¶       Sequência de eventos necessários para realizar os objetivos dos projetos

• Atividades e Milestones
• Lógica e tempos de agendamento
• Inclusão de tratamento de risco

¶       Veículo para planeamento dos recursos e do custo da Realização

·         Identificação de todos os recursos custeáveis e do custo da realização

·         Despesas de contrato

·         Perfil de custo no tempo

¶       Plano base para medição da performance

¶       Mecanismo para determinar o progresso, o custo e as previsões

• Custo do trabalho feito internamente e por empreiteiro
• Performance de custo e agendamento
• Custo final previsto

¶       Meios pelos quais o negócio pode avaliar e analisar uma visão coletiva sobre todos os seus projetos.

No processo de evolução para uma maturidade avançada terá de ser garantido que o plano cobre o âmbito total do projeto e pode estender-se por vários anos. Um plano base e o perfil de custo associado são autorizados nos projetos por etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto da organização e os requisitos da autoridade de financiamento relevante. O plano base fornece uma referência acordada para cronograma e custo contra o qual o desempenho pode ser medido. As previsões da programação do projeto e do custo fornecem visibilidade do resultado antecipado.

Em suma

Embora a maior parte disto pareça bastante rudimentar, é surpreendente quantas organizações têm lacunas significativas nos processos de gestão de projetos, particularmente no nível mais detalhado. Ao definir o que um projeto deve conter e como ele será planeado deve ser o lugar óbvio para começar. ~

Por não ter identificados os elementos necessários, as organizações muitas vezes perdem outros processos no ciclo de vida do projeto. Essas lacunas podem permitir que utilizadores bem-intencionados divirjam dos padrões da empresa. O que pode causar muitos problemas, incluindo dificultar os esforços para fornecer uma visão consolidada precisas em todo o portfólio de projetos da organização.

Tem de ser especialista na área para ser gestor de projeto?

Existem duas escolas de pensamento sobre gestores de projetos especializados. Por um lado, poder-se-ia argumentar que é necessário que um gestor de projeto tenha conhecimento e domínio profundo da área técnica específica do projeto. Por outro lado, as competências gerais de um gestor de projeto podem ser melhor usadas para transferência entre projetos, independentemente do que o projeto oferece.

Ao longo dos anos, consultores experientes trabalharam com clientes que usaram gestores de projetos especializados e aqueles que aplicam suas competências de gestão de projetos em diferentes domínios. Não existe uma maneira correta ou errada de desenvolver a carreira como gestor de projeto (ou para desenvolver as carreiras dos gestores de projetos que trabalham para a organização), mas é útil considerar as opções para que se possa escolher o que funciona melhor para uma empresa.

Ser um especialista no domínio

Um gestor de projeto que é um especialista em assuntos no domínio do projeto normalmente surge no seu progresso no trabalho na área de especialidade. Por exemplo, vemos gestores de projetos de TI que iniciaram suas carreiras como programadores. Eles têm profundo conhecimento desse setor e das tecnologias em uso e aplicam essas, juntamente com competências de gestão de projetos, para a execução bem-sucedida de um projeto.

Ser um especialista no domínio pode ser uma vantagem. Se o tempo é curto e o projeto precisa de outro par de mãos, você pode entrar e ajudar a equipa. Isso dá uma pool de recursos mais flexível. Normalmente, o gestor de projeto especialista no domínio não conhecerá todos os trabalhos da equipa, mas, tendo um background semelhante a pelo menos alguns dos membros da equipa, eles podem se lançar no "fazer", bem como na "gestão " se os prazos do projeto o exigirem.

Os gestores de projeto que são Subject matter expert (SME) também podem entender os problemas mais rapidamente. Eles entendem o idioma que a equipa fala e podem interpretá-lo com uma clara apreciação do problema. As capacidades de gestão significam que podem traduzir os problemas em linguagem fácil de entender para os sponsors do projeto que precisam tomar as decisões.

Eles também têm o benefício de poder entender e apreciar a carga de trabalho da equipa e as estimativas produzidas pela equipa. Tendo feito o trabalho antes, eles saberão quanto tempo as tarefas são suscetíveis de tomar, o que pode ser feito em paralelo e como isto afeta a programação do projeto. Colocar duas pessoas numa tarefa, como par de programação ou teste de par, não agiliza o projeto, enquanto que colocar duas pessoas noutras tarefas pode ajudar a reduzir a escala de tempo.

Ser um especialista em gestão de projetos

A gestão de projetos é uma competência em si, e muitos gestores de projetos de carreira aprimoraram isso ao longo de anos. Em projetos que exigem a participação de várias equipes, é impossível ser um especialista de domínio em todas as áreas. O valor do gestor de projeto especializado é a capacidade de reunir informações de diversas áreas e construir uma equipa coesa, aplicando as suas capacidades de coordenação e planeamento para fazer o trabalho.

Não há risco de deixar uma área dominar o projeto para que um gestor de projeto especializado possa ajudar a manter a equipe equilibrada e concentrada. Quando você não trabalhou num domínio específico, não está formatado pelo idioma dessa disciplina, por isso é fácil se comunicar com as partes interessadas em departamentos sem cair na armadilha do jargão.

Também não há risco de ficar demasiado envolvido e deixar de ter uma imagem panorâmica de todo o projeto. Se não fez o trabalho de alguém na equipa, não pode entrar e fazer isso por eles, ou ao lado deles. Você precisa planear recursos de forma mais eficaz para evitar situações em que os recursos estão sobre atribuídos.

O que quer ser?

Na realidade não importa se é um gestor de projeto experiente ou um especialista em gestão de projetos. Ambos os tipos de gestor de projetos agregam valor aos projetos e às empresas para as quais trabalham, e ambos podem fazer muito bem nas suas carreiras.

No entanto, é importante notar que existem algumas indústrias onde o conhecimento do domínio é muito útil. Construir uma ponte é muito diferente da construção de alguns softwares, de modo que mesmo os excelentes gestores de projetos que podem aplicar suas competências em todas as indústrias podem ter dificuldade em assumir repentinamente um projeto que gere a construção de um novo parque de estacionamento.

Seja qual for o caminho que escolher, garantir que conhece o suficiente sobre cada uma das áreas do projeto para impedir que pessoas lhe atirem poeira para os olhos. Não precisa necessariamente de conhecimentos de domínio para isso – apenas um pouco de bom senso e uma vontade de fazer as perguntas certas!

Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,

Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.

Cálculo do plano do projeto

Após a definição dos tipos de contratos e a afirmação geral da necessidade do controlo dos contratos através do planeamento e controlo da sua realização tratamos agora da forma como os projetos são calculados, designadamente a sua duração e o caminho cítico.

Após a criação de uma rede e atribuída duração a cada uma das atividades, o tempo de início / fim é calculado para a atividade individual, bem como para todo o projeto. São calculados quatro tempos limite para cada atividade do projeto, conforme mencionado abaixo:

• Early Start: é a data mais próxima possível quando uma atividade pode começar, permitindo que a duração necessária para as atividades anteriores a ser concluída.
• Early Finish: é a data mais cedo em que uma atividade pode ser concluída.
• Late Start: última data possível, em que uma atividade pode começar sem atrasar a conclusão do projeto.
• Late Finish: última data possível em que a atividade pode terminar sem atrasar a conclusão do projeto.

Processo de cálculo

Calcular as datas é um simples método de adição e subtração, como:

¶       Forward Pass: Este é o primeiro passo numa rede para calcular as datas de early star & early finish para cada atividade. No início, o early star é atribuído à primeira atividade. Early finish é igual ao early start da atividade mais a sua duração. Presume-se que as atividades começam assim que as atividades precedentes imediatas forem terminadas. Portanto, para outras atividades, o early start é igual ao maior dos primeiros tempos de fim das atividades anteriores imediatas. Este processo de cálculo de forward pass continua até a última atividade do projeto ser alcançada, o que dá datas precoces para as atividades individuais e a data de término antecipada para o projeto total também.

¶       Backward Pass: Esta é a segunda etapa numa rede para calcular as datas de late start & late finish. Aqui, uma data de fim, ou o early finish calculado pela forward pass ou por uma imposição, é definido igual à data final da última atividade na rede. Então o late start para a atividade é igual ao late finish menos a duração. Além disso, o late finish de uma atividade é o menor dos tempos de late start das atividades seguintes. Supõe-se que uma atividade termina assim que todas as relações sucessoras imediatas estiverem satisfeitas. Esse processo de cálculo retroativo continua até que a primeira atividade do cronograma seja atingida para calcular datas tardias para todas as atividades.

A diferença entre o late finish e o early start ou o late start e late start é chamado de Total Float. Geralmente o Total Float é denominado como Float. As atividades com a menor quantidade de float são consideradas críticas. Idealmente qualquer atraso para essas atividades irá atrasar a conclusão do projeto, se nenhum esforço é tomado para recuperar o atraso.

Caminho Crítico

O Caminho Crítico é definido como o caminho mais longo, em tempo, das atividades inter-relacionadas ao longo do projeto. Uma vez que esta cadeia de atividades leva mais tempo para ser concluída, é fundamental para a conclusão do projeto. Por exemplo, se uma das atividades no caminho crítico for atrasada em dois dias e nenhuma ação corretiva for aplicada ao cronograma ou à atividade crítica, a data de conclusão do projeto será adiada por esses dois dias. O atraso envolvendo atividades que não estão no caminho crítico geralmente não tem impacto na data de conclusão do projeto, a menos que elas se tornem críticas devido ao atraso. No entanto, elas podem afetar a alocação / disponibilidade de recursos. O cronograma pode ser carregado com recursos / custos para realizar essas análises.

Free Float é definido como a quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem atrasar o início antecipado de qualquer atividade subsequente. Esta quantidade de tempo pode ser utilizada para a atividade retardar sem afetar a conclusão do projeto. Depois disso, a atividade pode se tornar crítica, sujeita à criticidade das atividades imediatas subsequentes.

O cronograma é atualizado regularmente com o progresso no site da obra e é revisto com quaisquer mudanças importantes na sequência de construção. É de suma importância manter planos atualizadas regularmente e analisar caminhos críticos com frequência. 

No próximo post tratamos das condições para garantir o cumprimento dos objetivos de tempo e outros do plano durante a realização das suas atividades.

Competências Organizacionais outro prisma da produtividade

As práticas organizacionais aplicam-se a momentos específicos da realização do projeto. Há formas de configurar a toda a organização para o sucesso. Mais uma vez, a analogia com a manufatura é pertinente. Os fabricantes aprenderam a manter a criação de valor e eficiência em mente durante todo o tempo, o que é uma das razões por que o setor possa ver ganhos de produtividade sustentados. Quando se trata de megaprojetos, entretanto, é comum concentrar-se em apenas terminar o trabalho, e não a considerar como o valor que pode ser reforçado ao longo do caminho e como transferir conhecimento entre as equipas de projeto.

As equipas de alto desempenho dos megaprojetos, por outro lado, fazem a revisão do NPV do projeto a cada três a seis meses e refletem acerca dos riscos mais importantes e como atenuá-los. Uma vez que um projeto é realizado estruturaram reuniões para discutir quais as lições aprendidas.

Estes tipos de questões relacionadas com a governação e os processos são abundantes. 

A chave é olhar para a escala do trabalho e atribuir a responsabilidade que se adequarem.
Uma maneira de conceber e instituir esses recursos numa escala de toda a companhia é a criação de uma academia de gestão de projetos in-house, como fizeram um número de companhias com grandes portfólios de projetos. Bons gestores de projeto são uma raça rara. Não é uma tarefa fácil gerir os empreiteiros, engenheiros, advogados, especialistas em aquisições e relações públicas especialistas que qualquer grande projeto necessita. A melhor abordagem é combinar a formação estruturada, incluindo a certificação em módulos específicos, com o treinamento on-the-job, de modo que as pessoas possam aplicar as competências que aprendem.

Tal como acontece com todos os outros sectores económicos, a tecnologia também vai desempenhar um papel na melhoria da produtividade na construção. Especificamente, há inovações em áreas tão diversas como a impressão 3-D, CAD (computer-aided design), laser e tecnologia de radar e assentamento de tubos, que poder-se-ia fazer para uma mais rápida, menos cheia de erro. Mas a tecnologia é apenas uma ferramenta na construção. A maior prioridade – e oportunidade – está na melhoria da gestão do projeto desde a conceção até a execução.

As melhores práticas descritas nestes posts são apenas um ponto de partida para a discussão. O ponto maior é que essa é uma conversa que vale a pena ter. A indústria da construção civil produtiva e saudável beneficia todo o mundo.

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Práticas distintivas na execução do projeto

Há quatro práticas que distinguem as companhias fortes das restantes no que toca à etapa de execução.

Invista mais no planeamento

Os acontecimentos imprevistos são inevitáveis. A criação de um fluxo de trabalho contínuo significa que trabalhadores da construção civil precisam ser capazes de antecipar e reagir rapidamente. Muitas companhias usam planos a 30, 60 e 90 dias, mas ignoram a importância de microplanos para olhar para o que deve acontecer no dia seguinte ou na próxima semana. As companhias líderes sabem o que está a acontecer no dia-a-dia no local de trabalho e ajustam os seus microplanos em conformidade. Avaliam se os desenhos, equipamentos, materiais e pessoas estão disponíveis e solucionam os problemas antes da data de execução real. As companhias começam a explorar como incorporar estes elementos no software de planeamento e como tornar este um passo uma rotina no processo de planeamento. Reduz-se, assim, o tempo de ociosidade e é a maneira mais promissora para melhorar a produtividade local.

As companhias começam a planear para gerir múltiplos caminhos críticos.

Usar a prefabricação e a pré assemblagem

As companhias líderes projetam e planeiam com cadeias de fornecimento específicas para a pré-fabricação e montagem. A substancial pré-fabricação ajuda a minimizar o desperdício.

Embora seja cedo ainda, as universidades e as empresas estão a explorar o uso de técnicas de fabricação aditiva, tais como impressão 3-D, como um próximo estágio de inovação nos edifícios. O uso de elementos de design e luminárias poderia aderir rapidamente já que a tecnologia 3-D permite novas formas e processos para ser eficientemente construído.

Criar estruturas para cooperar na performance do projeto

Para motivar um ambiente em que os problemas são abordados de frente é importante ter feedback consistente e em tempo útil. Com demasiada frequência, no entanto, o diretor de área, o gestor de projeto, o planeador, e o cliente têm opiniões diferentes sobre o que está a acontecer e onde estão os problemas. Normalmente, isso acontece porque eles não recebem a informação certa em tempo adequado; às vezes, eles não recebem sequer a mesma informação. Com efeito, estão a funcionar com diferentes versões da verdade.

A melhor abordagem é chegar a acordo sobre um sistema de reporting padrão e, em seguida, a conceber formas de garantir a produção de feedback em tempo útil, tais como discussões diárias com uma equipe no local e as revisões semanais sobre o status do projeto, o ritmo do progresso e gestão de riscos. O objetivo subjacente não é criar mais burocracia, mas antes criar um ambiente transparente que promova a resolução rápida de problemas. Algumas companhias exploram métodos para acompanhar o desempenho com o uso de dispositivos portáteis que relatam níveis de conclusão numa base diária para os planeadores.

Minimize o desperdício

Os mesmos princípios lean que se aplicam na manufatura poderiam funcionar para a construção. Procurar ativamente oportunidades para reduzir os stocks, a sobreprodução, o retrabalho, o transporte e os tempos de espera são questões que podem melhorar substancialmente a produtividade. Um exemplo disto vem de uma companhia que reviu a colocação de uma caldeira; no plano original, isso teria exigido mais de 1.000 tubos de serpentina e dez trabalhadores a tempo inteiro para a instalar. Em vez disso, através de pré-montagem (fixação das serpentinas durante o processo de fabricação), processamento paralelo, e criação de uma equipa flexível, os custos de trabalho foram cortados pela metade e completou a instalação 43 por cento mais rápido do que o estimado.
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Competências Organizacionais outro prisma da produtividade

Contratação e Procurement

As práticas de conceito e design que apreciámos nos últimos posts são significativas na melhoria do planeamento dos projetos e no sucesso da realização dos seus objetivos. Entretanto, as atividades de contratação e procurement levantam hoje outras questões que não devem ser esquecidas e que tem importância fundamental na recuperação da produtividade na indústria de construção.

É importante definir uma abordagem de contratação e procurement que minimize custos e riscos e pensar isso para cada projeto. É estranho, mas verdadeiro: as práticas que funcionaram bem num projeto podem não ser adequadas para outro. As companhias não podem sempre fazer as coisas da mesma maneira. Aqui estão algumas das melhores práticas que podem ajudar as empresas a evitar atrasos e economizar dinheiro nesta etapa do projeto.

Integrar a alocação de risco no contrato

Transferir os riscos para os sub-empreiteiros é tentador para aqueles que pagam pela construção, mesmo quando estes não têm a capacidade financeira necessária. Uma abordagem mais equilibrada que atribui aos empreiteiros apenas os riscos que eles podem influenciar, pode ser preferível, não só para manter as boas relações, mas também por razões económicas. Quando os empreiteiros são obrigados a assumir riscos que não são naturalmente deles, então acabam a pagar mais altos prémios de seguro; estes custos, é claro, que depois são passados para o cliente. Durante o período de licitação, seria aconselhável que os donos do projeto envolvidos pedissem aos empreiteiros para indicarem quais riscos que iriam assumir e a que custo. Isto permitiria uma clara demarcação de risco e uma melhor compreensão dos custos associados.

Estabeleça um processo eficiente para reclamações e gestão da mudança

Durante a construção, perde-se um tempo substancial em reclamações e gestão de pedidos de mudanças, especialmente se os processos e os contratos estão mal definidos. A criação de um processo rigoroso de gestão de pedidos de mudança e uma eficiente gestão de reclamações pode minimizar o tempo perdido em disputas durante a construção. O atraso em decisões relativas a reclamações leva a atrasos na construção e também poderá levar a uma quebra de confiança entre o proprietário e o empreiteiro. Uma boa prática é realizar uma reunião regular para a gestão de pedidos de mudança e gestão de reclamações, como parte de uma "sala de controlo"– o lugar onde tudo é monitorado e as principais decisões são tomadas.

Alinhar os interesses dos clientes com os empreiteiros

É importante ver os empreiteiros como parceiros no esforço para completar um megaprojeto, nunca mercenários que apenas executam os termos dos requisitos. A maioria dos contratos penaliza empreiteiros pelos atrasos; estas sanções podem ser draconianas, mesmo punitivas. A melhor abordagem é basear os contratos num conjunto de interesses comuns, com uma estrutura de pagamento bem definida e uma mistura equilibrada de incentivos e penalidades.

Incentivos pela conclusão antecipada ou para repartição de benefícios (quando o empreiteiro sugere formas de melhorar o ROI do projeto), podem ajudar a garantir que o proprietário e empreiteiros estão a trabalhar uns com os outros como aliados. Algumas companhias criam um orçamento de contingência e pagam um bônus se o projeto é concluído no prazo e dentro do orçamento. O desenho da estrutura de pagamento também pode ajudar a alinhar os incentivos na forma de taxas de mobilização pagos quando o site local está pronto, principais equipamentos citações / contratos estão em posição, e a força de trabalho está mobilizada versus a abordagem mais tradicional de pagar quando o contrato é assinado. Um sistema de pagamento baseado em completar milestones em vez de pagamentos de fim de mês também motiva as equipas para terminar mais cedo.

Desenvolver a perspetiva de custos do proprietário

Os proprietários recorrem demasiadas vezes, a terceiros (empresas de fiscalização) ou aos departamentos de engenharia para calcular as estimativas de custo. Companhias mais fortes mantêm uma base de dados in-house do custo que incorpora nas cotações de novas construções e instalações. Além disso, esses proprietários têm uma compreensão clara de quais os fatores que afetam os custos, e usam essa informação em sua vantagem no design e negociação. Por exemplo, eles examinam os fatores por detrás dos custos de equipamentos, tais como os preços do aço, e constantemente atualizam os bancos de dados em conformidade; eles realizam também estimativas de custo bottom-up para os equipamentos mais importantes.
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Práticas Distintivas na Execução do Projeto

Outras oportunidades do conceito e design

Pense em desenho modular e standardização

Padronizar e modular componentes pode economizar dinheiro e tempo. No entanto, um número significativo de companhia não aplica este princípio; companhias de exploração e produção, por exemplo, usam frequentemente diferentes especificações para suas plataformas de perfuração. A Reliance construiu uma segunda refinaria em Jamnagar e esta era quase uma réplica exata da primeira, com algumas atualizações para acomodar novas tecnologias. A decisão de replicar tomada seis meses dentro do plano de engenharia. Em uma escala menor, as empresas de Utilities estão cada vez mais a usar o design padrão para novas subestações. Isso também melhora custos do ciclo de vida, porque as peças de reposição podem ser usadas em vários ativos. O uso de projetos padrão deve ser considerado numa base caso a caso, tendo em conta as condições locais ou as mais recentes tecnologias, para evitar o uso de design abaixo do ideal. No entanto, é normalmente mais eficiente iniciar com o último desenho e ajustar, em vez de começar a partir do zero.

Consultar com as equipas de construção e procurement, desde o início da fase de desenho

As equipas de construção e aquisições trazem experiência diferentes para a mesa e faz todo o sentido trazê-los desde o início para avaliar conceitos e design. Um especialista em construção, por exemplo, pode notar que uma escolha de design terá efeitos em cascata caros; gestores de procurement podem sugerir novas formas de minimizar os custos. Em suma, ideias de projeto podem vir de fora da equipa de design. Um projeto de auto-estrada / light-rail em Denver, Colorado, terminou quase dois anos antes do previsto, em parte porque os empreiteiros desenvolveram uma maneira de fazer certas tarefas ao mesmo tempo, em vez de sequencialmente. Isso não teria acontecido se eles não tivessem reunido todos na mesma sala desde o início.

Otimizar processos e escolhas de engenharia

As companhias são geralmente rigorosas sobre a gestão das linhas de tempo durante a construção. Mas muitas vezes eles não prestam a mesma atenção durante as fases de pré-construção, mesmo que o trabalho realizado durante este período possa ter um efeito desproporcional sobre o valor do projeto.

Existe um espaço significativo para melhorias na produtividade da engenharia, com respeito ao tempo e qualidade de outputs, para prevenir retrabalho na fase de construção. Por exemplo, durante um recente projeto de uma refinaria, o proprietário encomendou à empresa de engenharia que configurasse o trabalho num calendário global de 24 horas como uma "fábrica de engenharia." Isso permitiu à empresa poupar vários meses na fase de engenharia. Noutro exemplo, uma companhia com uma equipa de engenharia baseada em uma série de lugares diferentes analisou os dados associados ao seu tráfego de e-mail, o que ajudou a empresa a otimizar localizações, dimensões da equipa e fluxos de trabalho, e resultou em melhorias de produtividade até 25 por cento.

O uso de BIM (Building Information Modeling) 

Ajuda a melhorar a produtividade conforme progride o projeto, porque toda a informação está contida num único local. As ferramentas BIM são baseadas em modelos 3-D, e ajudam os planeadores a evitar conflitos de design. Algumas companhias exploram a adição de dimensões, como custo, tempo e recursos, a fim de facilitar a gestão de projetos em fase de execução e facilitar a manutenção durante as operações.

O uso de visão aérea, laser e tecnologia de radar pode melhorar rapidamente o levantamento da produtividade. Por exemplo, no desenho de linhas de transmissão, o levantamento do terreno pode ser realizado com radares montados em helicóptero ao invés de ter o pessoal de terra fazer pesquisas manuais.
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Contratação e Procurement

Planeamento do Design e Conceito

Avaliamos alguns dos mais importantes fatores da fraca produtividade na construção que nos levam por um maior detalhe nas melhores práticas para inverter esta espiral longa de mais de 20 anos de pera ou estagnação da produtividade.

A nossa análise vais seguir o ciclo da construção para identificar situações e oportunidades de inovação e melhoria.

Conceito e Design

A fase de conceito e design é onde pode ser obtido mais valor para o projeto (ou perdido). Mas há sete princípios que são os mais prometedores para melhorar a performance e, dessa forma, o retorno financeiro.

Construa só o que é necessário

Project-to-value (isto é, design baseado na compreensão e minimização dos elementos que fazem subir os custos) e a solução técnica mínima (MTS, design para entregar apenas os requisitos de valor agregado necessários) são dois conceitos que podem ser usados para reduzir investimentos de capital até ao limite que é necessário, nem mais, nem menos. Considere o exemplo de duas companhias de serviços públicos (Utilities) que precisavam construir um edifício de subestação similar. Uma gastou tempo considerável e dinheiro para construir um edifício completo, incluindo pisos, paredes, teto, e assim por diante; isso exigiu muitas aprovações e foi seguido de um cronograma de construção longo e difícil. A outra companhia definiu uma MTS Minimal Technical Solution) para ser "uma proteção contra as condições do tempo, mantendo a facilidade de acesso durante a manutenção," com base nisso, construiu uma estrutura do telhado retrátil com pilares. Esta última opção necessitou muito menos tempo e dinheiro para construir.

Mantenha uma perspetiva de ciclo de vida

As companhias costumam observar um certo rigor na gestão up-front dos custos de capital; com menos frequência, no entanto, consideram os custos do ciclo de vida completo de construção e operações. Poderia ajudar garantir que os engenheiros de projeto e gestores de projeto estão familiarizados com as métricas do ciclo de vida, como o valor presente líquido (VPL). Isso poderia ligar estruturas de incentivo para a melhoria do VPL. Uma abordagem que ganha força é o competitive front-end and design engineering, em que as empresas convidam várias empresas de engenharia, procurement e empresas de construção para concorrerem. Os concorrentes ganham por surgirem com projetos para otimizar os custos globais do projeto. É importante para especialistas em procurement (ver secção seguinte) para manter os custos do ciclo de vida em mente também, avaliar não só o preço de aquisição, mas também a eficiência, a manutenção e a disponibilidade.

Reforçar o planeamento de cenários

Desenvolver opções em vários cenários reduz o risco e aumenta a previsibilidade dos retornos do projeto. Os planos para muitas infra-estruturas, de construção e projetos de energia são baseados na capacidade estimada, como cargas de passageiros do aeroporto ou os perfis de produção, como aqueles para os desenvolvimentos de energia, petróleo e gás. As companhias prestam grande atenção ao desenvolvimento do caso base. Menos frequentemente, no entanto, elas incluem no mesmo esforço a avaliação de cenários alternativos que podem afetar o sucesso do ativo ou que exigem dispendiosas modificações. Se os envolvidos tivessem pensado mais sobre os cenários de pior caso, fariam um melhor trabalho a garantir que tinham a flexibilidade para lidar com o inesperado.

Otimizar em volta dos constrangimentos do site

Isso parece óbvio, mas, infelizmente, não é praticada de forma suficientemente consistente. Muitas companhias trabalham o projeto fora, no escritório, e, portanto, não levam em consideração as reais condições do local, tais como condições climáticas, características do solo, terreno e clima. Geralmente é mais fácil (e mais barato) para ajustar um projeto de construção do que uma paisagem. Um exemplo de boa prática seria o Estádio Olímpico de Londres; os designers planearam a estrutura em torno de uma inclinação natural para minimizar a necessidade de escavações.
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Outras Oportunidades de Conceito e Design

Contribuir para o sucesso em projeto na construção

Os fatores chave que são centrais para o sucesso dos projetos são conhecidos há muito e resumem-se a dois – melhor gestão de projeto e inovação tecnológica. A realidade, no entanto, é que 98% dos projetos de grande dimensão enfrentam ultrapassagens de custo e atrasos. O custo médio acresce normalmente em 80% do valor original e o atraso médio é de 20 meses relativamente ao plano.

Fatores Centrais do Sucesso 

Há muitas razões para estes valores e a começar a produtividade ou melhor, a falta dela. Há décadas que a produtividade na construção se mantém parada, o que é contraditório com o que ocorre, por exemplo, na manufatura em que ocorreu um incremento de 100% nos últimos 20 anos e se mantém uma tendência de crescimento.

Destaco alguns dos fatores mais importantes para a fraca produtividade e aumento de custos.

• Organização pobre. A tomada de decisão e os processos de procurement não tem a velocidade e a escala requerida.
• Comunicação inadequada. As inconsistências no reporting significam que empreiteiros, subempreiteiros e clientes não possuem uma compreensão comum de como se encontra o projeto em qualquer ponto do tempo.
• Gestão da performance falhada. As questões por resolver acumulam-se motivadas pela falta de comunicação e a fraca prestação de contas.
• Desentendimentos contratuais. A equipa comercial negoceia o contrato e este é muitas vezes denso e complicado. Quando o problema ocorre, o gestor de projeto pode não compreender como deve proceder.
• Ligações perdidas. Há diferentes níveis de planeamento, desde o alto nível até à operação diária e semanal. Se o trabalho diário não é concluído, os planeadores devem sabê-lo – mas muitas vezes não o sabem – assim não podem mudar as prioridades em tempo real.
• Planeamento de curto prazo pobre. Geralmente as companhias são boas a perceber o que deve ser feito nos próximos dois ou três meses, mas não são tão bons a programar as próximas duas ou três semanas. O resultado é que o equipamento necessário não está disponível quando é preciso.
• Gestão de risco insuficiente. Os riscos de longo prazo são avaliados com detalhe, mas aqueles que nascem do trabalho nem de perto.
• Limitada gestão de talentos. As companhias recorrem às equipas e pessoas com que estão familiarizadas em vez de procurarem as melhores pessoas para o trabalho.

Estes problemas são sérios, sistémicos e muito comuns. Mas mesmo assim as companhias conseguem ter sucesso. O fator central que os peritos identificam que reforça este sucesso é a melhoria de competências «básicas» de gestão de projeto. Algumas práticas destacam-se para contribuírem para a melhoria da performance em obra subordinadas às fases de projeto – conceito e desenho, contratação e procurement e execução.

Post 2 Planeamento do Design e Conceito

Porque falha o uso do plano num projeto?

Os planos de caminho crítico são requisitos essenciais em qualquer projeto. Mas tornam-se errados invariavelmente quando, apesar das melhores práticas, a equipe não os usam na a sua atividade. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com o motivo pelo qual se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gostaria de dizer, um registrador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. 

Se o projeto é grande e tem vários empreiteiros principais, a programação é tanto mais suscetível de degradação.

Muitas vezes, a falha da programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há uma solução ou um caminho alternativo. Às vezes é mau remédio e difícil de tomar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade do cronograma do projeto. O plano destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para programar o sucesso e oferecer soluções.

Os cronogramas na construção são negligenciados, desconsiderados, mal entendidos e inúteis.

Voto de desconfiança

Muitos profissionais de construção troçam dos cronogramas, talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de não confiança é apenas destinado a mascarar a inexperiência que pode comprometer a sua imagem.

Reconheça que a programação é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não-planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de formação.

Lapsos no Reporting

Muitos contratantes pensam que podem obter tudo com um plano de base e, posteriormente, o mínimo possível de atualizações. Eles não estão simplesmente a ser compelidos o suficiente pelo cliente.

Mantenha a o foco todos os meses para a atualização adequada do plano, mesmo que possa não estar disponível. Saliente junto do empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente quando isto está diretamente ligado à capacidade de reclamação. Quando há falhas nos relatórios é mais provável a não aceitação de reclamações.

Erros de Reporting e omissões

Muitos empreiteiros gerais não mantêm registos precisos dos progressos e são forçados a adivinhar as datas atualizadas. Essas suposições podem mais tarde, se o cliente tem datas diferentes, voltar para os perseguir. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas. Finalmente, acredite que é verdade, pelo menos é necessário um plano base em caminho crítico.

Todas questões acima podem ser evitadas com a um pouco de trabalho. Reforce junto do cliente a importância de manter o cronograma corretamente atualizado, mesmo que mais não seja para estar preparado em caso de uma reclamação.

Falta de liderança no nível executivo

Apesar de seus poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos grandes executivos nunca viram um gráfico de GANTT detalhado. Eles podem considerar-se pessoas “terra-a-terra" mas isso não mostra a sua competência com cronogramas CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo Empreiteiro Geral ou CM) tão longe quanto possível dos executivos do projeto, porque o conhecimento não contaminado é um passivo. De fato, os resumos executivos do plano não parecem chegar ao público-alvo pretendido antes de ficarem desatualizados e obsoletos. Essas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

Política

Não é raro que os Empreiteiros gerais e os CMs desviem indevidamente relatórios de progresso para sua vantagem ou para ofuscar alguma outra realidade. Eles também irão manipular e procurar influenciar os relatórios de acordo com seus gostos, ou com a adaptação ao stakeholder final. Finalmente, podem simplesmente não emitir os relatórios para as partes interessadas.

Quanto ao primeiro ponto, é a integridade em questão quando se tornar consciente desta discrepância. Tem que fazer o que sente que é certo, e comunicar à parte interessada. Quanto ao último, não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou até mesmo induzi-lo a publicar os resultados, como ele deveria.

Incompreensão

A gestão da construção e os membros desta equipe ignoram propositadamente o plano e o caminho crítico, o que pode ser prejudicial para o processo quando eles mostram a sua relutância em aprender - muito orgulhosos para aprender. Eles também carecem de visão técnica e analítica. Por exemplo, à medida que um projeto vai para o fim, o cronograma é, muitas vezes, referido como sendo "inútil, obsoleto", ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse da oportunidade.

Novamente, aqui também tem que educar o seu público sobre a diferença entre o progresso projetado e o progresso real, e como a informação é disseminada através de um plano de progresso.

Falta de intenção declarada

Muitos empreiteiros pensam que o plano é uma exigência desnecessária do projeto. Como tal, eles planeiam apenas para percorrer os movimentos do trabalho de execução, com o mínimo esforço, e obrigando a um maior esforço de planeamento.

Lembre ao empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer ativo que melhore o valor, na proporção de sua integridade, e que no caso de uma interrupção em que é considerada uma reclamação, será essencial um cronograma devidamente mantido e este será suficiente.

Ceder o Controlo do Projeto

Os planeadores e estimadores são o controlo de projeto. Ninguém mais, independentemente do seu título. Apesar desse fato, os gestores de projeto muitas vezes erroneamente tentam micro-gerir o desenvolvimento da programação, em vez de a facilitar. Noutras palavras, eles estão a assumir o "controlo" do "projeto": o que é o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.
Lembretes frequentes, geralmente, induzem os gestores de projeto a ser mais proativos com os planos em CPM. Diga-lhes quando cruzam a linha, ou quando eles pensam fora da caixa, e devemos esforçar-nos para os educar nas melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores que analisam planos apresentados, deliciam-se em rejeitar e proceder ao reenvio do plano. Às vezes, por uma questão de atitude legalista: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer plano determinado ganham alguma alavancagem contratual por considerar o empreiteiro em não conformidade.

Se a integridade da programação está intacta e você tem passado através de todos os passos das especificações, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar um cronograma com base em questões técnicas mínimas, ou exigir um cronograma de recuperação, quando há atrasos compensáveis.

Se este é o padrão, você tem que perceber que o revisor está contra o pedido de interrupção. Pode até ser em seu detrimento emitir um cronograma de recuperação ou cronograma de reclamação antes de tempo – mostrando a intenção.

Negligência intencional

Até pode estar tudo bem ... e um empreiteiro geral pode não ter nenhuma intenção de manter a programação a partir do lançamento da obra. Esta condição é uma em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode fazer, sem hostilizar o cliente. Além disso, pode até ser que ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações de plano e de relatórios, como não parecem entendê-los ou, pelo menos, revê-los em tempo útil, até se percebe!