Razões para as falhas nos Planos de Projeto e como as evitar

Os planos de projeto em caminho crítico, quando a equipa não está a puxar para o mesmo lado, apresentam-se erróneos, apesar das melhores práticas usadas. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com a razão por que se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gosto de dizer, um gravador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. Se o projeto é grande e tem múltiplos empreiteiros principais, o cronograma é bem mais suscetível de degradação.

"Um cronograma de CPM deixa de atingir o propósito pretendido, logo que se torna um gravador, em vez de um preditor.”

Muitas vezes, a falha de programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há um caminho ou solução alternativa. Às vezes este é um remédio amargo e difícil de tragar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade da programação do projeto. O que descrevemos abaixo destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para planear o sucesso e oferecer soluções para estes.

Porque é que os cronogramas de caminho crítico na engenharia e construção são negligenciados, ignorados, incompreendidos e considerados inúteis?

Voto de desconfiança

Muitos profissionais da construção não ligam aos cronogramas de CPM (gestão de caminho crítico), talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de desconfiança é apenas destinado a mascarar a sua inexperiência que compromete a imagem profissional que pretendem passar.

Reconheça que planear em CPM é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de educação.

Faltas de reporting

Muitos empreiteiros pensam que podem passar com uma baseline e, subsequentemente, com um mínimo de atualizações de status possíveis. Talvez não sejam simplesmente obrigados pelo CM ou pelo proprietário.

Mantenha a procura de dados todos os meses e submeta uma atualização adequada, mesmo que não seja exigido. Impressionar sobre o empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente no que se refere a reclamações. As reclamações  que têm lacunas de relatórios são mais prováveis de serem recusadas pelos revisores.

Erros de reporting e omissões

Muitos empreiteiros não mantêm registos precisos do progresso e são forçados a adivinhar nas datas atualizadas. Essa adivinhação pode voltar a assombrá-los se o proprietário tiver datas e dados diferentes. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas do contrato. Finalmente, acreditam que apenas é necessária uma baseline de CPM.

Todos as questões acima referidas podem ser evitadas com a devida diligência. Impressione o cliente com a importância de manter o cronograma adequadamente, se por nenhum outro motivo, que seja para estar preparado em caso de reclamação.

Falta de liderança da gestão nível superior

Apesar dos poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos dirigentes de topo nunca vêem um gráfico GANTT adequado nos projetos sob sua administração. Eles podem considerar-se pessoas de "linha de fundo" - como se esta designação os dotasse com conhecimentos de CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo GC ou CM) o mais longe possível dos executivos do projeto, porque o seu conhecimento não dominado é um passivo. Na verdade, os resumos executivos de CPM não parecem atingir o público-alvo antes de estarem obsoletos. Estas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

À medida que um projeto começa a perder tração, deve oferecer-se soluções e exigir o acesso a membros da equipe de nível superior para que possam ajudar a agilizar o processo ou facilitar os planos de recuperação ou mitigação ou mesmo para compreenderem uma reclamação.

Políticas

Muitas vezes, os GCs e CMs alteram indevidamente os relatórios de progresso para obterem vantagem ou ocultarem alguma outra realidade. Também manipularão e tentarão influenciar os relatórios ao seu gosto, ou adaptados ao gosto do destinatário. E no fim, eles simplesmente podem até não enviar os relatórios às partes interessadas.

Na primeira parte, é a integridade do planeador que está em questão quando se toma consciência de uma discrepância. Em suma,terá que fazer o que achou certo e deixar o responsável pelo relatório saber. Na medida em que não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou mesmo induzir o responsável a publicar o cronograma, como deveria.

Incompreensão

Os membros da equipe da gestão da construção que ignoram o plano em CPM podem prejudicar o processo quando provam ser como estudantes sem vontade – demasiado orgulhosos para aprender. Eles também não possuem informações técnicas e analíticas. Por exemplo, à medida que um projeto vai por mau caminho, o cronograma pode ser referido como "inútil, obsoleto" ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse do que ocorre hoje, na atualidade.

Novamente, deve educar o público quanto à diferença entre o progresso projetado e o progresso real e como a informação é disseminada numa atualização de plano.

Falta de um propósito comprometido

Muitos contratantes pensam que o cronograma é um requisito de projeto desnecessário. Como tal, eles planeiam apenas passar pelos movimentos, realizando o esforço mínimo e fazendo o planeador trabalhar mais.

Lembre o empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer recurso que melhore em valor, na proporção de sua integridade, e que, no caso de uma reclamação de interrupção ser considerada, nada será melhor que um cronograma devidamente mantido.

Cedência do controlo do projeto

Os planeadores e estimadores de CPM são controladores de projetos. Ninguém mais, independentemente do seu título, o poderá ser. Apesar desse fato, os gestores de projetos tentam muitas vezes erroneamente micro-gerir o desenvolvimento do plano, em vez de o facilitar e aprofundar. Em outras palavras, eles tomam o "controlo" do "projeto": o que deve ser o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.

Lembretes frequentes, mas gentis, geralmente induzem os gestores de projeto a serem mais amigáveis com o planeador e o plano. Deixe-os saber quando pisam a linha, ou quando pensam fora da caixa, e esforcem-se por os educar sobre as melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores de planos por parte do cliente deliciam-se em rejeitar ou não aprovar o agendamento enviado. Às vezes, como uma questão de posição legal: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer determinado cronograma, eles ganham alguma alavancagem contratual ao considerar o contratante não conforme.

Se a integridade do plano estiver intacta, e todos os requisitos das especificações cumpridos, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar definitivamente um cronograma com base em aspetos técnicos mais comuns ou exigir um plano de recuperação, quando houver atrasos indemnizáveis.

Se este é o padrão, deve perceber que o revisor está a atrasar para evitar reclamação de interrupção. Pode até ser em seu detrimento para emitir um plano de recuperação ou plano de reclamação prévia – impedindo a realização. Na verdade, pode ser melhor interromper a publicação de atualizações - protegendo o cliente. Isso é certo: eu disse "parar de publicar atualizações": ou melhor, você emite-as, mas elas são retidas do revisor polémico até que um elemento imparcial possa ser escolhido para as rever.

Negligência voluntária

Um empreiteiro pode, desde o início, não ter intenção de manter o plano. Esta condição é aquela em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode, sem ostracizar o cliente. Além disso, até talvez ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações e relatórios de cronograma, já que eles não os parecem entender ou rever em tempo útil.

Análise de Impacto As-Planned: com Primavera P6 combinado

O método de análise de impacto de atraso As-Planned é uma técnica que prevê ou prediz um efeito de atraso na data de conclusão de um projeto. Esse método de análise de atraso envolve a inserção ou adição de atividades que representam atrasos ou mudanças no cronograma de baseline para determinar o impacto dessas atividades de atraso. O uso do método de análise de cronograma As-Planned é geralmente limitado à quantificação de atrasos para pedidos contemporâneos de extensões de tempo.

A implementação da análise impacto de atraso As-Planned envolve a identificação de atrasos ou mudanças do projeto e, em seguida, inserir ou adicionar atividades, que representam esses atrasos ou mudanças, no cronograma de construção da baseline. A programação resultante demonstra o efeito dos atrasos ou mudanças na data de conclusão do projeto.

A realização da análise de atraso pode ocorrer numa situação combinada de múltiplos atrasos.

Se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 2, teremos de criar um novo projeto e inserir esses eventos de atraso. Então, se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 3, devemos criar um novo projeto e inserir esse evento de atraso. Este processo continua e podemos acabar com mais de 20 projetos.

Então, descobrimos que a Baseline precisa fazer um pequeno ajuste (por exemplo: adicionar mais 1 relacionamento), temos que editar os 20 projetos.

Isso vai ficar uma loucura.

Vamos ver como produzir um relatório de efeito combinado sem ter de criar todos estes projetos através do modelo de multi-projeto em Primaver4a P6.

O nosso projeto de Baseline é o da Figura 1:

Figura 1

Para 5 eventos de atraso vamos criar esses eventos em 5 projetos:

Figura 2

Pretendemos agora ver somente o efeito do Evento de Atraso 1, abrimos 2 projetos: a Baseline e o Delay Event 1.

Calculamos o projeto (F9) para vero efeito do Evento de Atraso 1. Contudo vamos de clicar na opção de Schedule “Ignore relationships to and from other projects”:

Figura 3

Faça F9 e pode ver o efeito do Evento de atraso 1 na Baseline:

Figura 4

A Extensão de Tempo (EOT) no exemplo é de 15 dias.

Agora queremos ver somente o efeito do Evento de Atraso 2, abrimos 2 projetos Baseline e Delay Event 2. Fazemos F9 para ver o efeito do Evento de Atraso 2.

Figura 5

A EOT é de 10 dias.

Agora se pretendermos ver os efeitos de ambos os Eventos de Atraso 1 e 2, abrimos os 3 projetos: Baseline, Delay Event 1 e Delay Event 2. Corremos F9 para ver o efeito de ambos os eventos.

Figura 6

A EOT seria de 25 dias.

Podemos fazer um processo semelhante como acima para ver o efeito combinado de qualquer evento de atraso ou todos os eventos de atraso:

Figura 7

Desvantagens da metodologia de análise de impacto de atraso As- Planned

Há uma série de metodologias de análise que serão usadas numa análise de atraso forense. O método de Impacto As-Planned foi amplamente utilizado nos primeiros dias do agendamento CPM, mas à medida que nos tornamos mais sofisticados no nosso agendamento, o As-Planned não é usado hoje como era, por estas razões:

O Impacto As-Planned não leva em consideração informações As-Built

O Impacto As-Planned ignora o fato de que o (s) caminho (s) crítico (s) podem mudar conforme uma programação é progredida

No entanto, na minha opinião, o método de Impacto As-Planned é simples de entender e fornece um bom ponto de partida para os planeadores que estão interessados em desenvolver seus conhecimentos de análise de atraso forense. Ele também fornece uma boa base para aprender outros métodos mais sofisticados, como Análise de Impacto de Tempo (TIA).

Erros comuns no Controlo do Projeto

TEMPO EFETIVO DE TRABALHO (Média de horas /turno que um trabalhador gasta diretamente a trabalhar em atividades na construção, manutenção).

Está estimado que um trabalhador gasta em média somente 3,5 horas a trabalhar efetivamente durante um turno de dez horas; este é um número assombroso. Quando faltam na indústria já tantos trabalhadores qualificados, não seria sensato tentar aumentar a performance dos trabalhadores? As poupanças que se conseguiriam em custos indiretos (deslocações, ferramentas, segurança, condições de vida, etc.) por si próprios poderiam poupar milhões em ultrapassagens de custos, sem mencionar um fator mais baixo de risco que se alcança por se empregarem menos pessoas, mas pessoas com as competências efetivas para desempenharem com segurança o trabalho.

Se pensa que este é só um problema sindical ou de atitude, volte a refletir. Esse tipo de consideração não nos levou a nenhum lugar no passado. Então onde se localiza o problema? Bem. Em muitos casos é uma falta de efetivo suporte da gestão. Se não acredita nisto, tente então: é uma falta de compreensão da gestão.

Temos de começar a olhar para as formas como a gestão pode usar ferramentas, formação, supervisão e planeamento para apoiar os trabalhadores a aumentarem o tempo de trabalho efetivo. Isto significa criar para os trabalhadores um ambiente de trabalho seguro tão eficiente como possível e fornecer as ferramentas, direções, materiais, equipamento e apoio tão efetivo quanto possível para permitir aos trabalhadores realizarem as atividades atribuídas.

Demasiadas vezes a um trabalhador não são fornecidos em tempo, autorizações de trabalho, reuniões de definição de trabalho seguro, ferramentas, materiais e equipamento ou instruções suficientes para executar o trabalho. Perdem tempo à espera, à procura de ferramentas, de materiais, à espera de recursos de suporte e ficando frustrados com a gestão do projeto. Adicione as pausas de café, almoços, reuniões de segurança, limpezas e acabámos de reduzir a quantidade de trabalho que um trabalhador gasta nas ferramentas em mais de 60 por cento.

Mas então qual é a solução?

Passei centenas de horas com equipas de gestão, e outros recursos treinando, educando e apoiando para o desenvolvimento de estratégias para a definição do trabalho, planeamento do trabalho, agendamento e supervisão da execução. Descobri que na maioria dos casos a vontade para realizar trabalho de qualidade é prevalente em todas as categorias. Eles estão geralmente frustrados por não conseguirem alcançar as metas de performance para os seus clientes. O que falta é uma relação construída sobre claras expectativas e confiança. Os contratos são muitas vezes deficientes na definição do âmbito e dos indicadores de performance.

Uma companhia de topo terá de fazer isto através do estabelecimento de um processo formal para gestão de projeto e controlo suportado em melhores práticas na forma de políticas, procedimentos e orientações e ferramentas de gestão. Toda a gente desde os recursos a contrato até ao pessoal de gestão interno é educado no seu propósito e utilização.

A liderança e prestação de contas decorre de uma Equipa de Gestão que é estabelecida nas etapas mais precoces do projeto que assiste à definição do âmbito, à determinação dos riscos e ao estabelecimento das metas chave de performance, para a segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Através dum planeamento efetivo, contratação, procurement e agendamento a Equipa poderá determinar os números corretos de recursos diretos e indiretos exigidos para executar o trabalho.

Ao estabelecer um grupo de controlo de projeto (em oposição a um grupo de monitorização – o que é muitas vezes o caso), uma companhia pode dirigir o plano do projeto dia a dia, medir a performance, dados de tendência e realizar os ajustamentos necessários para controlar o resultado. Istro é denominado uma gestão de agendamento dinâmico.

Demasiadas vezes os projetos saem dos carris devido à falta de controlos efetivos de projeto. Vou listar alguns dos principais erros que conduzem sempre à perda de tempo efetivo de trabalho.

As companhias NÃO…

• Usam um processo formal de gestão da execução do projeto que permita à gestão de topo verificar a conclusão de milestones em etapas pré-determinadas antes das entregas. Isto é muitas vezes denominado um agendamento de Milestones ou um Processo de etapas.
• Estabelecem uma Equipa de Gestão que integre a Gestão Sénior (Liderança), um Gestor de Projeto quie reporte à Gestão Sénior e uma Equipa Central de Gestores que represente cada um dos Departamentos participantes, i.e., Manutenção, Operações, Contratação / Comercial, Administração, QA/QC, Materiais, Procurement, Ambiente, Engenharia, Logística, etc.
• Utilizam uma ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo.
• Desenvolvem um orçamento preliminar baseado no âmbito do trabalho determinado pela ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo. O orçamento preliminar deve ser desenvolvido com estimativas das horas diretas de Tempo Efetivo de Trabalho, suportado pelas estimativas de recursos indiretos com uso de dados standard da indústria. Usualmente o suporte indireto é 115% das horas de tempo efetivo direto.
• Estabelecem um processo formalizado de Gestão da Mudança para limitar o crescimento do âmbito e gerir quaisquer mudanças que afetem o orçamento.
• Estabelecem metas chave de performance realistas para segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Com foco na segurança e na performance do trabalho irá permitir em última análise ter sucesso no alcançar das metas de performance de qualidade, custo e agendamento.
• Criam um processo formal de gestão que permita a identificação precoce do trabalho seguido através de contratação e procurement.
• Envolvem, como muito importante, a produção e a supervisão do trabalho em obra no processo de planeamento e agendamento cedo durante a fase de planeamento. É também recomendado o uso de supervisão independente da execução em obra. Relembre que planeamento, agendamento e coordenação não são posições, são funções. Cada função necessita de ser atribuída aos recursos adequados, ou equipas, para gerir.
• Estabelecem controlos de projeto efetivos e agendam dinamicamente as atividades planeadas com base me intervalos de status regulares, i.e. dia a dia ou semanalmente nos projetos de construção.

O que realmente é Controlo do Projeto

O termo controlo tem vários significados. Pessoas novas na gestão de projeto ou com experiência limitada no planeamento ficam preocupados pelo uso do termo "controlo", porque equivocadamente o equiparam-no com o conceito de autoridade. No mundo da gestão de projetos, o controlo tem pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditar suas ações ou pensamentos, ou tentar forçá-los a comportar-se de determinadas maneiras - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo "controlo" é muito mais análogo à direção de um navio. Trata-se de fazer ajustes continuamente no rumo com um dos principais objetivos em mente, trazer o navio para o porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem bem-sucedida do projeto inclui a identificação de um destino específico, elaborando cuidadosamente uma rota para lá chegar, avaliando a localização ao longo da viagem e mantendo um olhar atento sobre o que está por vir.

O objetivo do controlo do projeto

Gestores de projeto novatos (e alguns experimentados!) cometem, muitas vezes, o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles estão embrulhados no aqui e agora – a medição e avaliação da situação imediata – com a exclusão de tudo o resto. Eles calculam a posição atual e até onde estão fora do curso. Isso é o que eles relatam para a gestão e prometem reparar. Todo o foco consiste em permanecer na linha que desenharam desde o início até o final do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como vemos, a avaliação de onde se está em termos de onde você deve estar faz, certamente, parte do controlo geral e "voltar a ficar na rota" é quase sempre uma estratégia sólida. Mas a principal missão é entregar o que prometeu, então deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre onde termina e onde disse que acabaria.

Isso significa que o controle geral do projeto exige um olho no futuro.

Manter o controlo adequado exige realmente que você considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local onde deveria estar; (b) o que está por vir que pode afetá-lo; e (c) onde vai acabar, em comparação com onde disse que acabaria.

De forma mais técnica o controlo do projeto consiste no seguinte processo contínuo:

1. Monitoração contínua do progresso do trabalho
2. Comparando-o com o cronograma e orçamento da baseline (o que era suposto ser)
3. Encontrar desvios, determinar onde e quanto, e analisá-los para descobrir as causas
4. Tomar medidas corretivas sempre que for necessário para repor o projeto no prazo e dentro do orçamento.

Planeamento desde o início

O planeamento é tudo sobre oportunidade. Temos muitas opções durante a etapa de planeamento. Algumas opções são mais atraentes ou viáveis, e espero que a opção menos dispendiosa gere o melhor resultado. Mas certamente pode ser mais complicado do que isso. 

No início, na etapa de proposta, as opções colocadas têm a ver comas opções técnicas, a abordagem de execução e o melhor rendimento possível para a realização dos trabalhos propostos. São opções complexas e difíceis de concretizar com sucesso. Então porque é que na proposta não é oferecido um papel importante ao planeamento e à discussão sobre as oportunidades de sucesso ótimo da realização.

Na maioria dos casos e lamentavelmente, encontramos propostas de plano iniciais, apresentadas na licitação, que vão somente trazer preocupações e dificuldades durante a execução, no caso de adjudicação da proposta.

No caderno de encargos inicial os clientes incluem, muitas vezes, opções que visam testar a forma como planeamos a execução e dessa forma obtém uma apreciação à ponderação das opções por parte dos contratantes. O Departamento de Transportes da Califórnia (Caltrans), por exemplo, utiliza uma abordagem "A + B" em projetos maiores: cada licitante deve especificar uma duração do contrato e um preço. Ambos os números são considerados na adjudicação de projetos. A experiência de Caltrans é que as ofertas de A + B resultam em preços mais baixos e menos atrasos no uso final dos projetos. Estes processos começam a ser integrados na regulamentação de concurso ou nas instruções dos cadernos de encargos

Quanto mais aguardamos para tomar decisões, menos opções permanecerão viáveis. Esta é uma das atitudes tomadas por contratantes em resistência a tomar decisões sobre os projetos em períodos iniciais do contrato, designadamente sobre os seus planos, as abordagens de trabalho, ou os rendimentos de execução. Algumas vezes esta linha de orientação entra em confronto com o cliente. Quando a decisão for inevitável as opções são quase sempre duais.

Durante a execução do projeto encontramos muitos projetos em que o plano só é usado por insistência do cliente e o seu rigor técnico e qualidade deixam muito a desejar. Devemos lembrar-nos que os projetos terminam a tempo porque monitorizamos o progresso de forma regular e implementamos estratégias de mitigação sempre que ocorre deslizamento.  Para obtermos este resultado temos de valorizar e utilizar adequadamente um plano de projeto.

Luís Quintino 

O que é receber relatórios de status precisos no PMO

Uma das importantes funções do PMO é garantir a consistência do reporting realizado sobre os projetos. Ora verificamos na prática que os relatórios nem sempre dizem o que deveriam e não salientam sempre de forma correta a realidade dos projetos.

Quando os gestores de projeto enviam os relatórios de status semanais ou mensais, começa para o Project Management Office o trabalho real. Mesmo que o software de gestão de projetos faça uma grande quantidade de tratamento de dados ainda há um elemento de interação humana para rever e verificar as informações antes que os painéis ou relatórios consolidados deixem o PMO.

Mas e se a informação que você está recebendo não parece precisa? Precisamos de confiança nos dados que sustentam os relatórios e que impulsionam a tomada de decisões. Embora o trabalho não seja adivinhar cada relatório que entra na In Box - afinal, devemos confiar nos gestores de projetos para corrigi-los – ajuda saber o que procurar se alguma dúvida houver.

Igualmente, é útil para todos que o PMO possa resolver quaisquer imprecisões nos dados antes que a direção, o cliente ou as partes interessadas vejam o relatório. Isso pode ser, como exemplo, de que o projeto está sendo relatado com um status de Verde já há algum tempo e, de repente, uma grande questão de orçamento "aparece do nada". Esse é o tipo de surpresa que os sponsors do projeto não gostam, e não fica bem para o PMO ou para o gestor de projeto.

Aqui estão algumas questões a serem observadas, para que possa detetar esses problemas antes que causem um problema maior.

Conversa de corredor

Se você está perto o suficiente da equipe – está a gerir um PMO, por exemplo, numa empresa com escritório único e não a tentar consolidar projetos de todo o mundo – provavelmente irá encontrar stakeholders e membros da equipe no prédio.

A equipe do PMO terá uma ideia de como os projetos estão indo pela atitude e pel a conversa. Escute o bem e o mal. Isso fornece um subtexto para os relatórios e pode ajudá-lo a identificar onde as coisas não correm como parecem.

Por exemplo, se o líder do projeto está constantemente a reclamar acerca de mudanças de âmbito e, no entanto, isso não está refletido nos dados que está a receber, deveria analisar isso.

Não se trata de controlar as pessoas ou tentar usar um café como desculpa para descobrir uma conspiração no relatório do projeto. É apenas usar todas as informações disponíveis, incluindo quaisquer conversas sociais relevantes, para avaliar se deve preocupar-se com o projeto.

Se não conseguir ligar-se pessoalmente com a equipe, há outras verificações que pode usar para rever a precisão dos relatórios de status do projeto.

Status de VAV

Cada um dos projetos reportará um resumo do status VAV (Vermelho, Âmbar, Verde ou Vermelho, Amarelo, Verde). Indica a avaliação do gestor do projeto sobre o status do projeto contra critérios pré-acordados, como orçamento e cronograma.

O relatório do projeto também incluirá uma declaração narrativa resumida – e desejavelmente os dois devem estar alinhados.

Por exemplo, um projeto com um status Vermelho, mas um texto que diz que "O projeto progride conforme o plano" mereceria uma investigação mais aprofundada. O que está errado? Avança na direção certa de acordo com o plano ou há algo que faz com que o projeto esteja marcado como vermelho?

Normalmente, há a tendência para informar o contrário: continuar a usar um status Verde quando o projeto é desafiado em termos de orçamento e datas. Esses desafios poderiam ser refletidos na narrativa e deveriam dar origem a um status que não é verde. Procure isso e sinalize com o gestor de projeto para uma investigação mais aprofundada.

Performance vs. Plano

Este é um teste rápido, mas pode dizer muito. Procura por duas coisas:

·         Orçamento planeado versus gasto real

·         Milestones planeadas versus atuais

Orçamento planeado versus real

Cada relatório deve incluir informações sobre o orçamento do projeto, pelo menos, mensalmente. Isso deve refletir os atuais versus os gastos planeados, por isso deve ser bastante fácil ter uma ideia se o projeto está batalhando ou não.

Os projetos em que o orçamento está a ser gasto mais rapidamente do que o previsto podem estar nessa situação devido a terem mais recursos ou terem que corrigir problemas que não foram antecipados, o que poderia ser uma baixa gestão de risco. Pode acompanhar o gestor do projeto se não estiver claro no relatório para apreciar, o que aconteceu para causar esse excesso. Estão agora confiantes de que está realmente resolvido e que estará de volta aos níveis de gastos previstos para o resto do projeto? 
  
Existe sempre o risco de os gastos serem executados nos níveis atuais e o dinheiro acabar.

Igualmente, estar abaixo do orçamento não é uma coisa boa. Provavelmente é causado pelo fato de o trabalho não estar a ser suficiente e assim também pode ver um atraso no progresso relatado.

Planeado vs Milestones Planeadas

Pode fazer uma verificação de sentido rápido na entrega do projeto e se está a progredir conforme o plano. Quais as milestones que devem ser alcançadas até à data? Foram cumpridas?

Caso contrário, poderia ser sinal de um problema, especialmente se o projeto estiver sendo reportado como Verde ou não há novos problemas marcados na narrativa.

Orçamentação e progresso são cobertos pela Gestão de Valor Ganho (EVM), então, se as equipes de projetos produzem ou fornecem narrativas, obterá esta informação sobre o desempenho num formato diferente. Os relatórios EV são tão bons quanto os dados fornecidos, e eles também devem estar sujeitos a escrutínio quando apropriado, mas são uma ferramenta sensata para usar e para suportar ou desafiar o status geral de projeto e as narrativas de texto no relatório de status.

O EVM não é um guia sobre como verificar os gestores do projeto na equipe do PMO. Em vez disso, ele deve ser usado como um ponto de discussão sobre como o relatório de status que eles fornecem é usado e como pode ser aperfeiçoado para melhor.

Em suma

A transparência e a honestidade são importantes para ajudar a direcionar um projeto e garantir que ainda tenha oportunidades de oferecer os benefícios. O "vermelho" não deve ser visto como algo a ser evitado. É a expressão do fato de que o projeto precisa de atenção de gestão para desbloquear um problema, fornecer uma decisão ou outra coisa. 

Se os gestores de projeto tiverem a confiança de que seus relatórios serão usados como forma de apoiar os projetos (e suas equipes), verá que receberá muitas menos inconsistências nos relatórios de status.

Como criar um Dashboard de Projecto

Quem é que não quer ter acesso a uma ferramenta que nos permita ver graficamente o progresso do nosso projeto? Todos. Entretanto, julgamos que só conseguimos ter uma destas soluções se adquirirmos as ferramentas mais dispendiosas do mercado que, depois, porque muito universais e trabalhosas iremos utilizar, com sorte, em 10 a 15%. 

Embora isto seja verdade, também é possível com as ferramentas de todos os dias ter uma visão do progresso do projecto e mantê-la actualizada.

Um «Dashboard de projeto» é uma ferramenta que oferece uma visão gráfica do progresso de um projeto, de forma que se possa ver de imediato a medida em que este está na via certa. No fundo é um conjunto de gráficos que oferecem o corrente status do projeto a qualquer momento. Os gráficos podem ser criados em Excel ou no tal software caríssimo, mas o que pretendo é discutir convosco um método de ter esta ferramenta com base no trabalho já realizado.

1º passo: Use uma caneta e papel

Sente-se e faça uma lista das coisas que determinam a medida em que o seu projeto está a ser um sucesso. Pode ser a realização do mesmo dentro da escala de tempo definida ou de acordo com o orçamento. Ou pode, ainda, ser que aquelas atividades são concluídas quando pretendido e que os seus recursos estão bem atribuídos.

São este tipo de coisas que o seu Dashboard deve acompanhar a todo o tempo

2º passo: Recolha os dados

Recolha agora todos os dados que vai necessitar para medir o critério de sucesso definido. Os dados podem existir em Planos de Projeto, folhas de cálculo, documentos de texto. Podem ainda existir Timesheets, ou formulários de despesas, de riscos ou de mudança. Lembre-se que a qualidade do seu Dashboard depende da qualidade dos dados que iremos utilizar nele.

3º passo: Percorra, escolha e guarde

TTem, agora, de percorrer através dos seus dados, selecionar em grupos e arquivar todos num só sítio, para que tenha acesso à informação certa quando necessário para povoar o seu Dashboard.

4º passo: Criar o seu Dashboard

Vamos agora criar o Dashboard. Reúna todos os seus dados numa única folha de cálculo e crie os seguintes gráficos para povoar o seu Painel de Controlo:

Gráfico de Tempo: Este gráfico vai afirmar se está de acordo com o plano agendado. Deve listar as suas atividades e identificar o planeado relativamente ao real na percentagem de conclusão de cada atividade. Se sumarizar estes dados saberá se está adiantado ou atrasado relativamente ao agendamento feito.

Gráfico de Custo: Para saber se está abaixo ou acima do orçamento, deve adicionar todos os custos do seu projeto e compará-los com o seu orçamento. Para fazer isto, calcule o custo dos seus recursos, bem como do equipamento, materiais e outras despesas assumidas.

Atividades: Tem de saber a percentagem das atividades que estão concluídas até à data, para que possa sentir até que ponto o projeto está realizado. Faça uma lista de todas as atividades e identifique as que «Não foram iniciadas», estão «Em progresso» ou «Completadas».

Recursos: É importante saber se os seus recursos estão sobreutilizados. Para calcular isso, faça uma lista de todos os seus recursos e calcule quantos dias de calendário têm eles agendados para o projeto. De seguida, identifique da sua lista de atividades, quantos dias eles estão atribuídos às atividades por mais dias do que aqueles que estão disponíveis no calendário, assim eles estão sobre-alocados e precisa reduzir a carga de trabalho desses recursos.

Riscos: Todos os projetos envolvem riscos, questões e mudanças. Assegure-se que estes são documentados e identifique e classifique-os em impacto baixo, médio ou alto (ou outra classificação relevante). Depois some-os para saber a dimensão do risco do seu projeto. 

Passo 5: Revisão Diária

Um Painel de Controlo bem povoado de dados significantes dir-lhe-á só com um olhar. Se está no caminho certo ou não. Tem de manter o seu Dashboard povoado todos os dias, para garantir a continuação de um sucesso verificável. Isso só e possível com um processo de recolha de dados estruturado e confiável

A alternativa a criar o seu Painel de Controlo manualmente é adquirir a tal aplicação sofisticada para a qual também posso dar-lhe algumas ideias, e ainda necessitara de melhorar os seus processos e a maturidade para projeto.

Porque é que o Email é tão ineficiente em Projeto

Apesar da forte constatação de que o e-mail é uma ferramenta ineficiente, continua a ser um dos métodos de comunicação mais frequentes na gestão de projetos complexos. Precisamos entender o papel sistemático da comunicação em co9nduzir um projeto para o estado de sucesso desejado. Muitos gestores de projeto cometem o erro de presumir que, se uma mensagem foi enviada, ela será efetivamente recebida. Infelizmente, nem sempre é esse o caso e "e-mail enviado = mensagem recebida" não é certamente uma das regras de comunicação que devem ser tomadas como garantidas.

A importância da comunicação na gestão de projeto

É óbvio que a comunicação é um dos fatores mais enfatizados e que determinam o sucesso ou o fracasso de qualquer projeto. É bem entendido que a comunicação eficaz pode ser uma tarefa desafiante, especialmente quando um projeto incorpora pessoas com diferentes habilidades, níveis de autoridade, responsabilidades, experiência e origens.

A comunicação é ainda mais desafiante quando as pessoas envolvidas trabalham em diferentes empresas sob diretrizes de trabalho separadas. Os especialistas definem a comunicação efetiva como uma em que a mensagem transmitida transfere a mesma importância e significado para o recetor que o remetente tinha em mente, incentivando o recetor a tomar a ação desejada.

Questões com a utilização do email como o Canal Primário para Comunicação

Muitas vezes, cometemos o erro de usar o email como principal canal de comunicação, o que dá origem a mal-entendidos. Ao usar o e-mail como um canal de comunicação primário, assumimos muitas coisas, tais como:

• A mensagem é perfeitamente compreendida pelo seu recetor
• O recetor leu a mensagem dentro do período de tempo esperado
• O envio de e-mail é suficiente para alertar o recetor e para gerar a resposta ou a ação desejada
• O recetor aceita a tarefa e irá entregá-la dentro do prazo esperado e os custos.

Basta que apenas uma dessas hipóteses se revele falsa para criar problemas para todo o projeto. Um responsável que não compreende completamente a tarefa ou um membro da equipe incapaz de reagir ao tópico do e-mail no tempo pode criar um atraso ou mesmo uma crise, sem que isso seja culpa dele. O uso excessivo de e-mails em vez de métodos de comunicação direta, como telefone, conversa, videoconferência, face a face, etc., leva a problemas críticos de comunicação.

Muitas coisas podem dar errado, incluindo a conclusão do trabalho, o período de tempo remanescente, os atrasos na atribuição de tarefas, os conflitos internos devido a um mal-entendido das tarefas atribuídas e assim por diante.
Então, porque é que as pessoas ainda pensam no e-mail como muito à mão, e como a comunicação por e-mail pode criar negligências na gestão de projetos?

Mas como é que o email ainda é a escolha mais conveniente?

• O e-mail é quase gratuito em comparação com outros canais de comunicação, como videoconferência, telefone ou uma viagem
• O e-mail é fácil de usar e a maioria da força de trabalho está familiarizada com a sua funcionalidade.
• Os e-mails são rápidos e fáceis de escrever e de usar; às vezes, é mais conveniente comunicar com várias pessoas ao mesmo tempo através de e-mails, em vez de persegui-los para ter uma conversa cara a cara.
• O e-mail pode ser usado para evitar conversas individuais em instâncias em que o remetente quer falar sobre algo negativo ou desagradável. É uma boa maneira de evitar situações incomodas de um para um e possivelmente evitar ter a outra pessoa a passar a raiva e frustração.
• Transfere a responsabilidade do remetente para o destinatário. Por exemplo, atribuir uma tarefa a outra pessoa e assumir que será sua tarefa executar o trabalho de forma a atender às expectativas, sem ter um confronto real com o destinatário.
  

Questões com a comunicação com email

Apesar de ser rápido e fácil, a comunicação através do e-mail traz inúmeras desvantagens e pode convidar a sérios problemas. Os gestores de projeto devem considerar os seguintes problemas antes de optar pela comunicação por e-mail:

Canal de comunicação impessoal: com o e-mail, estabelece-se uma conexão emocional superficial, e pode ser muito difícil expressar para o recetor as intenções desejadas, a menos que já tenham uma forte conexão profissional e emocional. O e-mail também é um canal desafiante para expressar a importância ou seriedade de várias tarefas do projeto. Com base nesses desafios, pela primeira vez, deve evitar o email na comunicação ou na comunicação com pessoas menos conhecidas. Além disso, se quiser discutir uma questão importante com implicações emocionais, os e-mails definitivamente não são um meio efetivo.

Meio assíncrono: o e-mail só fornece autoridade de envio para gestores de projeto, altos funcionários e líderes de equipe; eles não têm um controle total sobre o tempo de resposta. Em projetos sensíveis ao tempo em que a resposta rápida é esperada, a comunicação por e-mail pode causar sérios problemas relacionados à linha de tempo envolvendo tempo de recebimento, tipo de conteúdo, detalhes faltando etc. Além disso, não é um meio eficaz para incentivar ou gerar a resposta desejada de um recetor.

Problemas de contexto: com e-mail, é muito fácil desviar a atenção do significado desejado da conversa. Também em muitos casos, um recetor encaminha um email para outra pessoa que é incapaz de entender o seu contexto e também a sua seriedade. Tais situações levam a conflitos e complexidades indesejáveis ​​na gestão de projetos.

Canal inconsistente: o email é um canal inconsistente para partilha, especialmente quando compartilha documentos críticos entre os membros da equipa do projeto. As pessoas podem facilmente compartilhar e / ou enviar documentos antigos ou errados com diretrizes impróprias ou desatualizadas; tais situações podem facilmente criar percalços desnecessários e atrasos do projeto.

É por isso que acredito que o papel do e-mail deve ser restrito ao fornecimento de atualizações, e devemos considerar a inclusão de ferramentas colaborativas mais dependentes, como Sharepoint, Onedrive, Google Drive, Dropbox, etc. ou sistemas de gestão de documentos. Essas ferramentas fornecem clareza sobre documentos compartilhados e servem como um ponto de referência preciso para aceder a todos os tipos e versões de ficheiros partilhados. Também fornece acesso controlado ao documento garantindo a segurança das informações.

Falta de controle: o destinatário recebeu o correio? O email foi compreendido? Havia uma resposta? Se a resposta foi enviada usando "resposta" e não "responder a todos", a resposta deve ser encaminhada? Multiplique isso para qualquer destinatário na lista de distribuição!

Claro, não estou a afirmar que devemos parar de usar e-mails! Eles ainda podem ser úteis para manter o fluxo de comunicação, entregar atualizações, anúncios periódicos e enviar pensamentos motivacionais. Mas devemos ter cuidado, uma vez que, como já estabelecemos, o e-mail não é uma ferramenta eficiente para atribuir e controlar tarefas críticas do projeto ou comunicação. Para isto, as ferramentas colaborativas são de longe a melhor escolha e a carta é, ainda, a forma contratual de comunicar opiniões e propostas/decisões.

Tradução para português de Blog de Fausto Giani

Quero Tornar-me Gestor de Projeto em 2018

Começa a sua carreira ou está a considerar uma mudança de carreira? Onde quer chegar como pessoa e como profissional? As indicações dizem-nos que muitas pessoas querem prosseguir uma carreira na gestão de projetos.

Então, como se pode tornar um gestor de projeto em 2018?

Primeiro, um dilema. Muitos aspirantes a gestores de projetos acham que os empregadores não estão dispostos a recrutar um gestor de projeto sem experiência, e sem ter uma oportunidade, não há como ganhar experiência.
Onde deve então começar?

Sete passos para ser um Gestor de Projeto

Estes sete passos podem leva-lo pelo caminho a esse objetivo.

Certificar-se

Existem muitas certificações de gestão de projetos. Não importa o que escolher, desde que obtenha uma qualificação reconhecida. O processo de estudar e obter uma certificação mostra que é sério sobre uma carreira na gestão de projetos, o suficiente para investir tempo e dinheiro.

Algumas das certificações mais reconhecidas são PRINCE2, APMP, CAPM e Certified SCRUM Master. Ao decidir para onde ir, verifique quais são as  mais comumente solicitadas na sua profissão ou indústria escolhida.

Procure empregos relacionados

Procure projetos de baixo perfil na organização. Existem projetos que possa sugerir à administração? O que tem fazer? O que é que a organização não tem? Depois de encontrar um projeto, sugere isso para a administração e ofereça-se para o liderar.

Voluntário

A gestão de projetos no setor voluntário dará os princípios e ferramentas necessárias para gerir projetos com sucesso. Os futuros gestores de projetos devem explorar todas as oportunidades que possam encontrar para ganhar experiência.

«Projetize» o seu trabalho atual

Vale a pena considerar se o trabalho atual se presta a técnicas de gestão de projetos. Essas técnicas podem ser usadas para adicionar estrutura ao seu plano de trabalho diário, semanal e mensal.

Procure um emprego como gestor de projeto junior

Como licenciado universitário, pode encontrar um cargo como gestor de projeto estagiário. Esta posição dará a oportunidade de «limar» os dentes em alguns projetos de baixo perfil antes de avançar para projetos mais importantes.

Desenvolva as suas competências gerais

É importante desenvolver as suas competências de gestão de projeto no local de trabalho muito antes de se tornar um gestor de projeto. Há algumas competências que o apoiam:

• Seja um líder e um gestor
• Seja um defensor da equipa e um líder de equipa
• Seja um solucionador de problemas
• Seja um negociador e um influenciador
• Seja um excelente comunicador
• Seja um bom organizador
• Seja competente e planeador consistente
• Defina e gira orçamentos

Em suma

Tornar-se um gestor de projeto requer um bom planejamento e determinação. Crie um plano com metas SMART (específico, mensurável, acordado, realista e baseado no tempo), uma lista de requisitos e um cronograma. Trabalhe no seu plano. Lembre-se, a perseverança é importante. Continue a tentar, não desista e, eventualmente, alcançará o seu objetivo.

Os sonhos abandonados rejeitam o percurso para uma carreira na gestão de projetos. Alimente os seus sonhos pela jornada.

O que é um plano de projeto?

Em grandes empresas com dezenas ou centenas de projetos de investimento de capital, é importante criar padrões aos quais todos os projetos devem aderir. Isso proporcionará à organização a capacidade de agrupar e avaliar o desempenho geral do projeto em toda a organização, bem como analisar a capacidade dos recursos e outros indicadores de desempenho chave.

Trabalhámos recentemente com uma organização que implementou o Primavera P6 e precisava definir esses padrões. Começaram por responder à pergunta básica sobre o que se parecia um plano de projeto para eles.

A base de um plano de projeto

As regras resultantes e que correspondem à maturidade de processos que necessitavam alcançar alinhados com uma ferramenta compreensiva foi a seguinte. Todos os projetos serão descritos num documento que define os objetivos e âmbito do projeto. O plano do projeto é obrigatório e deverá ser preparado em Primavera P6. O plano fornece uma declaração estruturada de como e quando os objetivos do projeto devem ser alcançados mostrando os produtos a serem entregues, as atividades a serem concluídas e os recursos necessários. O plano é usado para definir o custo do projeto ao longo do tempo. Isso fornece a base para o orçamento do projeto através da integração do plano Primavera P6 com a ferramenta de contabilidade dos projetos.

Um plano de projeto é composto por:

¶       Estrutura

• Estrutura Empresarial de Projetos
• Work Breakdown Structure
• Work Packages

¶       Sequência de eventos necessários para realizar os objetivos dos projetos

• Atividades e Milestones
• Lógica e tempos de agendamento
• Inclusão de tratamento de risco

¶       Veículo para planeamento dos recursos e do custo da Realização

·         Identificação de todos os recursos custeáveis e do custo da realização

·         Despesas de contrato

·         Perfil de custo no tempo

¶       Plano base para medição da performance

¶       Mecanismo para determinar o progresso, o custo e as previsões

• Custo do trabalho feito internamente e por empreiteiro
• Performance de custo e agendamento
• Custo final previsto

¶       Meios pelos quais o negócio pode avaliar e analisar uma visão coletiva sobre todos os seus projetos.

No processo de evolução para uma maturidade avançada terá de ser garantido que o plano cobre o âmbito total do projeto e pode estender-se por vários anos. Um plano base e o perfil de custo associado são autorizados nos projetos por etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto da organização e os requisitos da autoridade de financiamento relevante. O plano base fornece uma referência acordada para cronograma e custo contra o qual o desempenho pode ser medido. As previsões da programação do projeto e do custo fornecem visibilidade do resultado antecipado.

Em suma

Embora a maior parte disto pareça bastante rudimentar, é surpreendente quantas organizações têm lacunas significativas nos processos de gestão de projetos, particularmente no nível mais detalhado. Ao definir o que um projeto deve conter e como ele será planeado deve ser o lugar óbvio para começar. ~

Por não ter identificados os elementos necessários, as organizações muitas vezes perdem outros processos no ciclo de vida do projeto. Essas lacunas podem permitir que utilizadores bem-intencionados divirjam dos padrões da empresa. O que pode causar muitos problemas, incluindo dificultar os esforços para fornecer uma visão consolidada precisas em todo o portfólio de projetos da organização.