Trabalho para o sucesso do projeto

Algumas métricas importantes no acompanhamento de projetos.

Para grandes projetos é geralmente benéfico analisar a perda de total float todos os meses. Isso dá sinais de alerta precoce para os caminhos de atividade problemática e arma a equipa do projeto para tomar ações corretivas. Uma vez que o cronograma é atualizado regularmente, o caminho crítico rotineiramente muda de uma sequência de atividades para outra durante o curso de um projeto. Assim, este método é o mais eficiente para acompanhar o progresso, monitorizar e controlar o projeto.

Para conseguir a conclusão atempada de um projecto, o plano deve ser cuidadosamente preparado e deve ser comprado por todas as partes responsáveis ​​pela execução. Algumas orientações para o sucesso:

• Todos os prazos de entrega devem ser suficientes para evitar atrasos.
• O Design deve ser entregue na sequência de prioridades de construção no local.
• Todas as licenças de entidades governamentais devem ser planeadas e solicitadas antecipadamente.
• As interfaces de construção também devem ser identificadas bem à frente.
• A necessidade de recursos deve ser planeada contra a disponibilidade dos mesmos.

Um controle de projeto completo e configurado deve ser funcional na empresa de design, bem como no site para monitorizar o progresso e decidir as ações corretivas. A equipa interage com todos os outros grupos no site da obra, bem como na sede da empresa para obter informações sobre todos os aspetos do projeto. As informações são usadas para analisar e acompanhar o progresso do projeto, identificar atrasos potenciais e levantar sinais de advertência. Se ocorrerem todos os atrasos; os impactos de cronograma são calculados, as atenuações planejadas e estão bem documentadas com as devidas responsabilidades para realizar análises de atraso.

Mesmo com todo o planeamento cuidadoso para o projeto, como detalhado acima, podem ocorrer por várias razões atrasos. A seguir discutir-se-á várias causas de atraso para ajudar a identificar e analisar atrasos num projeto.

Cálculo do plano do projeto

Após a definição dos tipos de contratos e a afirmação geral da necessidade do controlo dos contratos através do planeamento e controlo da sua realização tratamos agora da forma como os projetos são calculados, designadamente a sua duração e o caminho cítico.

Após a criação de uma rede e atribuída duração a cada uma das atividades, o tempo de início / fim é calculado para a atividade individual, bem como para todo o projeto. São calculados quatro tempos limite para cada atividade do projeto, conforme mencionado abaixo:

• Early Start: é a data mais próxima possível quando uma atividade pode começar, permitindo que a duração necessária para as atividades anteriores a ser concluída.
• Early Finish: é a data mais cedo em que uma atividade pode ser concluída.
• Late Start: última data possível, em que uma atividade pode começar sem atrasar a conclusão do projeto.
• Late Finish: última data possível em que a atividade pode terminar sem atrasar a conclusão do projeto.

Processo de cálculo

Calcular as datas é um simples método de adição e subtração, como:

¶       Forward Pass: Este é o primeiro passo numa rede para calcular as datas de early star & early finish para cada atividade. No início, o early star é atribuído à primeira atividade. Early finish é igual ao early start da atividade mais a sua duração. Presume-se que as atividades começam assim que as atividades precedentes imediatas forem terminadas. Portanto, para outras atividades, o early start é igual ao maior dos primeiros tempos de fim das atividades anteriores imediatas. Este processo de cálculo de forward pass continua até a última atividade do projeto ser alcançada, o que dá datas precoces para as atividades individuais e a data de término antecipada para o projeto total também.

¶       Backward Pass: Esta é a segunda etapa numa rede para calcular as datas de late start & late finish. Aqui, uma data de fim, ou o early finish calculado pela forward pass ou por uma imposição, é definido igual à data final da última atividade na rede. Então o late start para a atividade é igual ao late finish menos a duração. Além disso, o late finish de uma atividade é o menor dos tempos de late start das atividades seguintes. Supõe-se que uma atividade termina assim que todas as relações sucessoras imediatas estiverem satisfeitas. Esse processo de cálculo retroativo continua até que a primeira atividade do cronograma seja atingida para calcular datas tardias para todas as atividades.

A diferença entre o late finish e o early start ou o late start e late start é chamado de Total Float. Geralmente o Total Float é denominado como Float. As atividades com a menor quantidade de float são consideradas críticas. Idealmente qualquer atraso para essas atividades irá atrasar a conclusão do projeto, se nenhum esforço é tomado para recuperar o atraso.

Caminho Crítico

O Caminho Crítico é definido como o caminho mais longo, em tempo, das atividades inter-relacionadas ao longo do projeto. Uma vez que esta cadeia de atividades leva mais tempo para ser concluída, é fundamental para a conclusão do projeto. Por exemplo, se uma das atividades no caminho crítico for atrasada em dois dias e nenhuma ação corretiva for aplicada ao cronograma ou à atividade crítica, a data de conclusão do projeto será adiada por esses dois dias. O atraso envolvendo atividades que não estão no caminho crítico geralmente não tem impacto na data de conclusão do projeto, a menos que elas se tornem críticas devido ao atraso. No entanto, elas podem afetar a alocação / disponibilidade de recursos. O cronograma pode ser carregado com recursos / custos para realizar essas análises.

Free Float é definido como a quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem atrasar o início antecipado de qualquer atividade subsequente. Esta quantidade de tempo pode ser utilizada para a atividade retardar sem afetar a conclusão do projeto. Depois disso, a atividade pode se tornar crítica, sujeita à criticidade das atividades imediatas subsequentes.

O cronograma é atualizado regularmente com o progresso no site da obra e é revisto com quaisquer mudanças importantes na sequência de construção. É de suma importância manter planos atualizadas regularmente e analisar caminhos críticos com frequência. 

No próximo post tratamos das condições para garantir o cumprimento dos objetivos de tempo e outros do plano durante a realização das suas atividades.

Implementar o Controlo do Plano

Continuação do artigo 'Tipos de contratos e impacto de atrasos' este é o segundo artigo. Queremos salientar que o controlo assenta num planeamento cuidado e que só assim se podem enfrentar os atrasos e as reclamações com sucesso.

O Fundamental do Controlo do Plano

Os atrasos podem afetar um projeto de várias maneiras. Um impacto é comum, é que todos eles custam dinheiro. Os custos indiretos de site e overhead aumentam. Trabalho que poderia ter sido realizado em tempo bom é empurrado para fora em tempo mau. Os obstáculos contínuos a uma tarefa podem reduzir muito a produtividade do trabalho e diminuir o moral dos trabalhadores. Os custos materiais e de mão-de-obra podem aumentar devido a atrasos substanciais.

Planeamento por níveis

São desenvolvidas várias planificações hierárquicas num projeto para monitorizar e controlar eficazmente e dessa forma evitar atrasos. A hierarquia define o sistema de controlo da programação e é mostrada na Figura 1 na página seguinte. Os planos de nível diferentes são detalhados abaixo, que são tipicamente usados para projetos de construção:

¶       Nível I: Este é o Cronograma de Milestones do Contrato. Geralmente uma página mostra a visão geral. É usado principalmente ao nível de Executivo das empresas para rever o projeto.¶       Nível II: Trata-se de um plano de nível resumido do plano de Nível III detalhado abaixo. A gestão senior no local de trabalho assim como no site usa esta programação para rever o projeto.¶       Nível III: O planeamento de nível III é geralmente o mecanismo de controle de todos os projetos. Esta é uma programação integrada para todas as funções e usada pelos gestores de departamento para revisão.¶       Nível IV: O plano de nível IV é um plano de trabalho detalhado com um nível mais baixo de detalhes em comparação com o plano de nível III. É normalmente usado para a revisão de progresso regular no local e é agendamento de nível de campo. Esta programação básica suporta todas as programações de nível superior. O projeto é controlado usando este cronograma e também é usado para análises de atraso.

Figura 1

Entre os vários métodos que estão disponíveis, o Método de Caminho Crítico (CPM) é o método de análise de programação mais popular, usado para acompanhar o andamento dos projetos de construção. A Figura 2 na página seguinte mostra uma rede CPM simples usando o Método do Diagrama de Seta. As atividades do projeto são mostradas por setas no método de diagrama de seta, com um Nó ou Evento em cada extremidade. As atividades levam tempo e recursos a serem executados e servem como os blocos de construção da rede.

Inter-relação de atividades

As atividades estão logicamente inter-relacionadas na rede e cada uma delas tem uma duração razoável. As durações devem ser estimadas com razoável certeza para que este método seja bem-sucedido. Para que uma atividade comece, todas as atividades anteriores imediatas devem ser concluídas. Se uma atividade começar antes que suas atividades precedentes sejam concluídas, a atividade deve ser subdividida para honrar a lógica da rede.

São usadas atividades simuladas apenas para mostrar relações entre atividades e não têm duração de tempo. Elas são usadas como restrições para as atividades seguintes.

A rede na Figura 2 mostra a sequência de atividades para montagem de equipamentos. Atividade A montagem não pode ser iniciada até que a placa de base seja instalada na base, o equipamento é entregue e o guindaste é montado ao local de trabalho. A linha pontilhada representa uma atividade simulada. É uma restrição para a atividade de ereção começar.

Figura 2

O próximo post trata do cálculo do projeto e designadamente a sua duração.

Tipos de contratos e impactos de atrasos

TIPOS DE CONTRATOS (1)

Os planos dos projetos de construção são tipicamente comprimidos em projetos de execução rápida. Para acompanhar as pressões competitivas, torna-se absolutamente essencial para as empresas controlar os projetos, usando todas as ferramentas de acompanhamento e monitorização. Além disso, com baixas margens de lucro e envolvimento de muitas partes ao mesmo tempo, estes projetos têm risco inerente de deslizamentos de tempo e subsequentes perdas financeiras.

Por conseguinte, é muito importante que os potenciais atrasos sejam analisados ​​com bastante antecedência e atenuados com a implementação de soluções adequadas. Mesmo assim, o plano pode escorregar e é de extrema importância manter um registo dos atrasos decorrentes de várias razões, especialmente as das outras partes. Isto é. O proprietário, o contratante geral ou o subcontratante, desde a fase de projeto até ao comissionamento do projeto. 

Os documentos constituem a base para a análise da reivindicação de atraso numa data posterior, de modo a poupar uma parte das perdas causadas por uma falha da outra.

O objetivo deste trabalho é olhar praticamente todos os aspetos relacionados com a análise de atraso num projeto de construção, seguido de um estudo de caso. Embora este trabalho detalhe praticamente todos os aspetos relacionados com a análise de atrasos e reclamações, o foco será no contrato de montante fixo do ponto de vista de um contratante, uma vez que comporta o risco máximo para um contratante.

Como é o documento do contrato que detalha as políticas em caso de reclamações de atraso, a secção seguinte discutirá vários tipos de contratos e fatores para decidir o tipo de contrato antes de o aceitar formalmente.Tipos de Contratos

Um contrato é um acordo legal entre o dono da obra e o contratante para a conclusão bem-sucedida do projeto e detalha as orientações abrangentes, incluindo as de atraso e interrupção do trabalho por várias razões. O dono especifica e paga pelo trabalho enquanto o Contratado executa o trabalho para obter lucros. As partes envolvidas devem LER O CONTRATO COMPLETO antes de formalmente entrar nele.

Tipos de Contratos

Vários tipos de contratos são predominantes na indústria da construção, dependendo das prioridades do dono e do acordo mútuo entre este e o contratante. Os tipos mais populares de contrato que são usados na indústria da construção são detalhados abaixo:

Contrato de preço lump sum

Num contrato de preço global, o contratante concorda em realizar o trabalho especificado por um preço fixo. Se o proprietário quiser fazere algum trabalho extra, deve ser finalizada uma variação no contrato com acordo mútuo, o que pode afetar o cronograma, o custo ou ambos. É da exclusiva responsabilidade do contratante concluir o trabalho e permanecer no preço fixo orçamentado. O preço tem de ser o mínimo possível para permanecer competitivo enquanto licitação, mas também não deve ser impraticável para fazer ocorrer em perdas. Uma vez que o equilíbrio ótimo é procurado ao licitar o montante, este tipo de contrato é normalmente utilizado em que o método tradicional de construção é usado e há condições mínimas de desvios significativos. Neste contrato, o contratante possui o risco total, mas tem o incentivo máximo também para a conclusão antecipada. Para o proprietário, a vantagem está na licitação competitiva.

É muito importante para o contratado monitorizar continua e progressivamente o cronograma e o custo e manter o orçamento no caminho certo. Atrasos podem consumir a margem de lucro do contratante e / ou causar danos líquidos ao dono da obra, conforme as condições do contrato.

Contrato de custo mais margem

O contrato de custo mais margem prevê normalmente que o contratante deve fazer o trabalho, obter o reembolso para o material e custo de trabalho e uma taxa de lucro em cima do reembolso. Esta taxa é geralmente uma percentagem do custo final do projeto ou uma margem fixa. Este método fornece pouco risco para o contratante mas também o lucro será pequeno. Aqui o dono assume o risco máximo e está exposto ao excesso de custos devido ao mau desempenho do contratante. Este contrato é usado quando o tempo e a qualidade são de primeira importância. Uma variação deste contrato é o Contrato Máximo Garantido, onde o valor máximo é limitado, se o contratante atrasar desmedidamente e os custos excedentes forem demasiado elevados.

Contrato de preço unitário

O Contrato de Preço Unitário permite que o contratado obtenha quantidades estimadas de itens de trabalho definidos e, por sua vez, seja pago por cada unidade executada. O pagamento total é baseado nas unidades de trabalho efetivamente realizadas e medidas no terreno. Este tipo de contrato é normalmente utilizado para um número relativamente pequeno de postos de trabalho e quando as estimativas definitivas podem ser preparadas para calcular as quantidades com um certo grau de precisão. Neste contrato, o risco é partilhado igualmente entre o dono e o contratante.

Fatores que afetam os contratos

Os seguintes fatores afetam os tipos de contrato a ser executado:

·         Extensão da definição do âmbito de trabalho

·         Integração de aceleração para concluir o trabalho

·         Atribuição do nível de risco entre o dono e o empreiteiro

·         Especialização do contratante / dono da obra no campo de assunto

·         Condições gerais de mercado

É claro que a alocação do nível de risco é um fator importante para finalizar o tipo de contrato executado. Como referimos acima, o risco de deslizamento do plano é um fator subjacente para praticamente todos os contratos de construção. Portanto, torna-se imperativo discutir os fundamentos de controle do plano, o que ajuda a acompanhar o progresso em projetos e tomar ações corretivas de tempo a tempo.

Organização do projeto começa logo no início

A maioria dos projetos em que intervenho num esforço de consultoria no planeamento apesar de envolverem pessoas que muitas vezes trabalham juntas, enfrentam sempre problemas organizativos- Estas questões vão sendo resolvidas ao logo do projeto, mas sem uma intervenção consistente e coordenada. Frequentemente, o projeto termina sem uma organização de trabalho eficiente e isso irá destruir qualquer esforço de consolidação de lições aprendidas.

Uma perspetiva sã para esta questão, é considerar que tudo deve ser definido como se fosse a primeira vez. A realização de uma reunião para tratar desta questão, organizada como um workshop, é um primeiro passo para trocar experiências e comunicar métodos e processos utilizados pelas partes e definir os caminhos adequados.

Os participantes da equipa são profissionais com experiência e trazem com eles formas de trabalho e processos que partilhados com outros podem ser aceites melhorados e contribuírem para a definição de processo que facilitam a realização do projeto.

A documentação de um projeto é fundamental para garantir a comunicação e partilha numa realização deste tipo. Para além de todas a complexidade introduzida por processos internos de companhias, há um conjunto de práticas standard de estruturação da documentação que, sendo dirigidas ao ambiente temporário de projeto, são intuitivas para todos. Um exemplo de um sistema simples de documentação que pode ser utilizada em qualquer projeto:

• Documentação: pasta para todos os documentos de projeto 'oficiais' atuais, como documento de iniciação, documento de requisitos, etc.
• Planeamento: cópia mais recente do plano, mais documentos relacionados ao plano
• Versões anteriores: para cópias de arquivo, para que não se confundam com as versões atuais
• Desenhos e Engenharia: se o projeto envolve desenhos, mantenho todos separados.
• Financeiro e Contratual: uma pasta para tudo a ver com o orçamento e os contratos
• Relatórios: para relatórios semanais, relatórios de resumo e relatórios de informação executiva.
• Atas: para atas das reuniões, com uma subpasta para o executivo do Projeto
• Qualquer outra coisa específica para esse projeto que poderia ser dividida numa pasta separada.

Ficar organizado desde o início do projeto faz com que seja mais fácil estar em cima da informação e das decisões. Faz com que todos se sintam alinhados com a realização do projeto sem silos fechados de informação.

Contribuir para o sucesso dos projetos na Construção

Depois dos 6 posts desta análise acerca das condições de sucesso na construção deixo-vos aqui o link para download do documento total.

Entretanto, a consultora McKinsey publicou um estudo compreensivo sobre o mesmo assunto muito detalhado e compreensivo e com dados atualizados e ideias muito avançadas sobre o Setor.

Deixo aqui o link também para o Sumário do estudo de Fevereiro de 2017.

Competências Organizacionais outro prisma da produtividade

As práticas organizacionais aplicam-se a momentos específicos da realização do projeto. Há formas de configurar a toda a organização para o sucesso. Mais uma vez, a analogia com a manufatura é pertinente. Os fabricantes aprenderam a manter a criação de valor e eficiência em mente durante todo o tempo, o que é uma das razões por que o setor possa ver ganhos de produtividade sustentados. Quando se trata de megaprojetos, entretanto, é comum concentrar-se em apenas terminar o trabalho, e não a considerar como o valor que pode ser reforçado ao longo do caminho e como transferir conhecimento entre as equipas de projeto.

As equipas de alto desempenho dos megaprojetos, por outro lado, fazem a revisão do NPV do projeto a cada três a seis meses e refletem acerca dos riscos mais importantes e como atenuá-los. Uma vez que um projeto é realizado estruturaram reuniões para discutir quais as lições aprendidas.

Estes tipos de questões relacionadas com a governação e os processos são abundantes. 

A chave é olhar para a escala do trabalho e atribuir a responsabilidade que se adequarem.
Uma maneira de conceber e instituir esses recursos numa escala de toda a companhia é a criação de uma academia de gestão de projetos in-house, como fizeram um número de companhias com grandes portfólios de projetos. Bons gestores de projeto são uma raça rara. Não é uma tarefa fácil gerir os empreiteiros, engenheiros, advogados, especialistas em aquisições e relações públicas especialistas que qualquer grande projeto necessita. A melhor abordagem é combinar a formação estruturada, incluindo a certificação em módulos específicos, com o treinamento on-the-job, de modo que as pessoas possam aplicar as competências que aprendem.

Tal como acontece com todos os outros sectores económicos, a tecnologia também vai desempenhar um papel na melhoria da produtividade na construção. Especificamente, há inovações em áreas tão diversas como a impressão 3-D, CAD (computer-aided design), laser e tecnologia de radar e assentamento de tubos, que poder-se-ia fazer para uma mais rápida, menos cheia de erro. Mas a tecnologia é apenas uma ferramenta na construção. A maior prioridade – e oportunidade – está na melhoria da gestão do projeto desde a conceção até a execução.

As melhores práticas descritas nestes posts são apenas um ponto de partida para a discussão. O ponto maior é que essa é uma conversa que vale a pena ter. A indústria da construção civil produtiva e saudável beneficia todo o mundo.

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Práticas distintivas na execução do projeto

Há quatro práticas que distinguem as companhias fortes das restantes no que toca à etapa de execução.

Invista mais no planeamento

Os acontecimentos imprevistos são inevitáveis. A criação de um fluxo de trabalho contínuo significa que trabalhadores da construção civil precisam ser capazes de antecipar e reagir rapidamente. Muitas companhias usam planos a 30, 60 e 90 dias, mas ignoram a importância de microplanos para olhar para o que deve acontecer no dia seguinte ou na próxima semana. As companhias líderes sabem o que está a acontecer no dia-a-dia no local de trabalho e ajustam os seus microplanos em conformidade. Avaliam se os desenhos, equipamentos, materiais e pessoas estão disponíveis e solucionam os problemas antes da data de execução real. As companhias começam a explorar como incorporar estes elementos no software de planeamento e como tornar este um passo uma rotina no processo de planeamento. Reduz-se, assim, o tempo de ociosidade e é a maneira mais promissora para melhorar a produtividade local.

As companhias começam a planear para gerir múltiplos caminhos críticos.

Usar a prefabricação e a pré assemblagem

As companhias líderes projetam e planeiam com cadeias de fornecimento específicas para a pré-fabricação e montagem. A substancial pré-fabricação ajuda a minimizar o desperdício.

Embora seja cedo ainda, as universidades e as empresas estão a explorar o uso de técnicas de fabricação aditiva, tais como impressão 3-D, como um próximo estágio de inovação nos edifícios. O uso de elementos de design e luminárias poderia aderir rapidamente já que a tecnologia 3-D permite novas formas e processos para ser eficientemente construído.

Criar estruturas para cooperar na performance do projeto

Para motivar um ambiente em que os problemas são abordados de frente é importante ter feedback consistente e em tempo útil. Com demasiada frequência, no entanto, o diretor de área, o gestor de projeto, o planeador, e o cliente têm opiniões diferentes sobre o que está a acontecer e onde estão os problemas. Normalmente, isso acontece porque eles não recebem a informação certa em tempo adequado; às vezes, eles não recebem sequer a mesma informação. Com efeito, estão a funcionar com diferentes versões da verdade.

A melhor abordagem é chegar a acordo sobre um sistema de reporting padrão e, em seguida, a conceber formas de garantir a produção de feedback em tempo útil, tais como discussões diárias com uma equipe no local e as revisões semanais sobre o status do projeto, o ritmo do progresso e gestão de riscos. O objetivo subjacente não é criar mais burocracia, mas antes criar um ambiente transparente que promova a resolução rápida de problemas. Algumas companhias exploram métodos para acompanhar o desempenho com o uso de dispositivos portáteis que relatam níveis de conclusão numa base diária para os planeadores.

Minimize o desperdício

Os mesmos princípios lean que se aplicam na manufatura poderiam funcionar para a construção. Procurar ativamente oportunidades para reduzir os stocks, a sobreprodução, o retrabalho, o transporte e os tempos de espera são questões que podem melhorar substancialmente a produtividade. Um exemplo disto vem de uma companhia que reviu a colocação de uma caldeira; no plano original, isso teria exigido mais de 1.000 tubos de serpentina e dez trabalhadores a tempo inteiro para a instalar. Em vez disso, através de pré-montagem (fixação das serpentinas durante o processo de fabricação), processamento paralelo, e criação de uma equipa flexível, os custos de trabalho foram cortados pela metade e completou a instalação 43 por cento mais rápido do que o estimado.
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Competências Organizacionais outro prisma da produtividade

Contratação e Procurement

As práticas de conceito e design que apreciámos nos últimos posts são significativas na melhoria do planeamento dos projetos e no sucesso da realização dos seus objetivos. Entretanto, as atividades de contratação e procurement levantam hoje outras questões que não devem ser esquecidas e que tem importância fundamental na recuperação da produtividade na indústria de construção.

É importante definir uma abordagem de contratação e procurement que minimize custos e riscos e pensar isso para cada projeto. É estranho, mas verdadeiro: as práticas que funcionaram bem num projeto podem não ser adequadas para outro. As companhias não podem sempre fazer as coisas da mesma maneira. Aqui estão algumas das melhores práticas que podem ajudar as empresas a evitar atrasos e economizar dinheiro nesta etapa do projeto.

Integrar a alocação de risco no contrato

Transferir os riscos para os sub-empreiteiros é tentador para aqueles que pagam pela construção, mesmo quando estes não têm a capacidade financeira necessária. Uma abordagem mais equilibrada que atribui aos empreiteiros apenas os riscos que eles podem influenciar, pode ser preferível, não só para manter as boas relações, mas também por razões económicas. Quando os empreiteiros são obrigados a assumir riscos que não são naturalmente deles, então acabam a pagar mais altos prémios de seguro; estes custos, é claro, que depois são passados para o cliente. Durante o período de licitação, seria aconselhável que os donos do projeto envolvidos pedissem aos empreiteiros para indicarem quais riscos que iriam assumir e a que custo. Isto permitiria uma clara demarcação de risco e uma melhor compreensão dos custos associados.

Estabeleça um processo eficiente para reclamações e gestão da mudança

Durante a construção, perde-se um tempo substancial em reclamações e gestão de pedidos de mudanças, especialmente se os processos e os contratos estão mal definidos. A criação de um processo rigoroso de gestão de pedidos de mudança e uma eficiente gestão de reclamações pode minimizar o tempo perdido em disputas durante a construção. O atraso em decisões relativas a reclamações leva a atrasos na construção e também poderá levar a uma quebra de confiança entre o proprietário e o empreiteiro. Uma boa prática é realizar uma reunião regular para a gestão de pedidos de mudança e gestão de reclamações, como parte de uma "sala de controlo"– o lugar onde tudo é monitorado e as principais decisões são tomadas.

Alinhar os interesses dos clientes com os empreiteiros

É importante ver os empreiteiros como parceiros no esforço para completar um megaprojeto, nunca mercenários que apenas executam os termos dos requisitos. A maioria dos contratos penaliza empreiteiros pelos atrasos; estas sanções podem ser draconianas, mesmo punitivas. A melhor abordagem é basear os contratos num conjunto de interesses comuns, com uma estrutura de pagamento bem definida e uma mistura equilibrada de incentivos e penalidades.

Incentivos pela conclusão antecipada ou para repartição de benefícios (quando o empreiteiro sugere formas de melhorar o ROI do projeto), podem ajudar a garantir que o proprietário e empreiteiros estão a trabalhar uns com os outros como aliados. Algumas companhias criam um orçamento de contingência e pagam um bônus se o projeto é concluído no prazo e dentro do orçamento. O desenho da estrutura de pagamento também pode ajudar a alinhar os incentivos na forma de taxas de mobilização pagos quando o site local está pronto, principais equipamentos citações / contratos estão em posição, e a força de trabalho está mobilizada versus a abordagem mais tradicional de pagar quando o contrato é assinado. Um sistema de pagamento baseado em completar milestones em vez de pagamentos de fim de mês também motiva as equipas para terminar mais cedo.

Desenvolver a perspetiva de custos do proprietário

Os proprietários recorrem demasiadas vezes, a terceiros (empresas de fiscalização) ou aos departamentos de engenharia para calcular as estimativas de custo. Companhias mais fortes mantêm uma base de dados in-house do custo que incorpora nas cotações de novas construções e instalações. Além disso, esses proprietários têm uma compreensão clara de quais os fatores que afetam os custos, e usam essa informação em sua vantagem no design e negociação. Por exemplo, eles examinam os fatores por detrás dos custos de equipamentos, tais como os preços do aço, e constantemente atualizam os bancos de dados em conformidade; eles realizam também estimativas de custo bottom-up para os equipamentos mais importantes.
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Práticas Distintivas na Execução do Projeto