Garantir a realização dos benefícios

O propósito da realização de projectos é para beneficiar da mudança realizada. Os projectos são realizados para melhorar as coisas, o que faz com que seja muito importante conhecer quais os benefícios que são esperados do projecto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projectos não têm planos robustos de realização de benefícios e quando o projecto é concluído ninguém consegue dizer ou não se o projecto alcançou efectivamente o que devia realizar. Isto é muito vulgar em projectos que não são parte de um programa, porque a gestão de programas está muito focada na realização de benefícios. Ao contrário do que acontece com as metodologias de gestão de projectos.

Clarifique o que é um benefício

Todos sabemos oque é um benefício, não é? Na realidade, toda a gente na gestão do projecto tem uma ideia diferente acerca dos benefícios que o projecto irá realizar. As agendas de cada um funcionam aqui, como é esperado. Os stakeholders individuais do projecto irão procurar «o que é que está aqui para mim» e irão potencialmente perder de vista os benefícios essenciais que irão ser realizados de forma geral por toda a organização.

Devemos conseguir alinhar com clareza quaisquer benefícios do projecto relativamente a metas mensuráveis que contribuam para os objectivos.

Podemos ainda incluir benefícios que tenham um impacto único numa área ou departamento ou que estejam nas agendas pessoais, mas estes devem ser suplementares à compreensão comum dos benefícios gerais do projecto.

 

Nomeie os responsáveis pelos benefícios

Os benefícios como as actividades precisam de responsáveis. Se não se nomeia o responsável pelo benefício, este não será medido e pode nunca ser realizado. Normalmente, o responsável pelo benefício é a pessoa que vai receber o benefício.

Faça a designação dos responsáveis o mais cedo possível – logo que o business case do projecto tiver sido aprovado. Estas pessoas podem colocar a realização e a medida dos benefícios nos sues objectivos anuais e nos das suas equipas.

Não chega nomear de forma simples os responsáveis. Estes têm de assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um processo de registo de benefícios

Não chega nomear os responsáveis. Eles devem assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode considerar que o proprietário dos benefícios quer ser responsável pela criação de um mecanismo de registo do benefício. Ao contrário eles quererão ajuda de quem coordena o projecto e do PMO. Algumas ferramentas empresariais de gestão de projecto, como o Oracle Primavera P6, têm a capacidade de registar a informação que será útil para acompanhar a realização dos benefícios e assim deve fazer uso desta ferramenta para capturar os dados importante e gerar os relatórios.

O PMO é normalmente a estrutura que standardiza a forma como os benefícios são acompanhados e medidos, mas como os benefícios são de tantos tipos e variedade, uma abordagem standard pode não ser prática em todas as circunstâncias. Chegados aqui a conclusão mais importante é que tem de haver obrigatoriamente um registo formal, um acompanhamento e uma medida dos benefícios.

Temos, ainda, de estar conscientes que no início o projecto pode realizar rápidos sucessos e podem ver-se benefícios significativos a serem realizados. Mas depois deste primeiro impulso os resultados podem cair. Os proprietários dos benefícios devem estar preparados para que isto aconteça. Estabeleça um período de tempo para o registo de benefícios, após o projecto. Pode concluir que, depois de um ano, todos os benefícios foram absorvidos pelo negócio e não é necessário continuar a acompanhar e registar os mesmos.

O mecanismo de registo dos benefícios deve também incluir uma forma para que o proprietário dos benefícios possa partilhar com as pessoas do departamento, porque muitas vezes os objectivos das pessoas podem estar ligados aos benefícios esperados do projecto.
 

Em suma,

O acompanhamento dos benefícios é muitas vezes muito difícil, porque muitos dos business cases definem somente benefícios intangíveis. Se houver o cuidado de envolver as pessoas desde a preparação do business case, teremos benefícios estruturados, um plano para os realizar e um método para os medir. Então tudo o que os proprietários dos benefícios necessitam fazer é estabelecer a melhor forma de usar os resultados do projecto para obter o máximo dos benefícios e registá-los.

Fácil! Não é?

LQ

Melhor Gestão de Projecto na recuperação económica

Não há nada de bonito nesta recessão económica. A economia está a mudar, muitas companhias estabelecidas no mercado estão a desaparecer ou sofrem processos de compra e de fusão, as indústrias estão a operar em modo de sobrevivência preocupadas por evitar riscos que as possam colocar em vulnerabilidade. Para sobreviver, as grandes empresas têm de se manter na vanguarda da inovação e das tendências de mercado.

Mas nem tudo tem sido negativo!

Aparentemente com a queda de empresas lentas e ineficientes afectadas pela recessão, foram criadas oportunidades para outros negócios florescerem. Para as companhias que conseguiram ultrapassar estas grandes dificuldades e estão a navegar no actual horizonte de negócios, jogar pelo seguro não é a forma de ter sucesso, mas também não o é avançar sem cuidados.

Um factor chave que faz a diferença nas empresas é a execução inteligente dos projectos. Actuar sobre os projectos que são mais lucrativos e agindo com margens de erro muito pequenas, permitirá que os negócios sejam capazes de maximizar o valor das suas actividades e assegurar que irão operar com lucro nos anos seguintes.
 

Manter o projecto dentro do prazo

Quando se trata do sucesso dos projectos este é o aspecto mais importante. É essencial aplicar métricas às realizações, mas quando queremos recolher a informação adequada para esse efeito podemos levar imenso tempo. Se estabelecermos inícios e fins claros para as actividades poderemos aplicar métricas valiosas de tempo que façam sentido para os stakeholders do projecto e, sobretudo, para o cliente, que verá o resultado comparado com a métrica de baseline.

O estabelecimento de uma baseline é obrigatório na realização de um projecto com métodos sérios e métricas com valor.
 

Do custo do projecto

A maioria das empresas não conhece o verdadeiro custo por projecto e isso pode conduzir a um mundo de trabalhos. Se sabe quais são os projectos que estão ser lucrativos poderá alocar os recursos a projectos com um perfil similar e estar mais confiante na sua performance e no sucesso. Mantenha curtos os elos de comunicação nestes projectos e monitorize constantemente a medida em que eles estão alinhados com o custo e o orçamento.

Estes dados ajudarão a determinar quais os clientes que permitem manter as margens e aqueles que pela sua actuação impedem ou dificultam o progresso e reduzem ou destroem as margens.
 

Utilize eficientemente as ferramentas

Qualquer ferramenta é tão efectiva como a pessoa que a está a usar. Mesmo o melhor software irá falhar se não tivermos um plano para o utilizar. Isto não significa que o software possa ser optimizado. Quando temos de gerir projectos múltiplos e os dados complexos que estão associados com a sua realização, uma ferramenta que agregue e prepare os dados automaticamente pode poupar muito tempo e confusão enquanto fornece uma visão clara e transparente sobre o estado dos projectos.
 

Desenvolva sem receio os projectos

Executar consistentemente os projectos e realizar valor é muito importante. Para isso tem de assumir projectos inovadores que requerem algum risco. O segredo está em saber quando e como assumir esses riscos. Pode ajudar muito poder avaliar os recursos disponíveis e determinar, a partir dos dados da experiência, quais os tipos de projectos mais lucrativos. Armados com essa informação, mesmo quando um projecto atrasa, não deve ser muito difícil recuperar. Mas mais do que isto, por tentarmos novos projectos continuamos a melhorar e a refinar as métricas de sucesso.

Agora chegámos ao tempo de começar a quebrar a estagnação associada à recessão. Os novos projectos levam a novos clientes, o que conduz à melhoria das margens e dos lucros e a vantagens competitivas. Estará aí um mundo de oportunidades se alterarmos as nossas perspectivas, nos equiparmos com metodologias e ferramentas. Mas muitas companhias persistem escondidas nos seus abrigos de crise.

Temos de tomar a iniciativa para nos colocarmos na cabeça da corrida.

LQ

O que é gestão de projecto?

Há dois tipos de projectos – os cínicos e os genuínos!

Os cínicos são aqueles que não são mais do que formas de atribuir pessoal a mais – colocando-os em posição de que não podem faze mais «mal» - o que no fundo é o resultado directo da f alta de medida de performance, são projectos que apesar de pretenderem uma mudança são baseados em mentira e assumpções «económicas» pretensamente estudadas. Ao mesmo tempo. São também cínicos os projectos que são criados para glorificar o seu criador com mostras de grande dinamismo aparente. Deste tipo de projectos devemos fugir!

Para além do cinismo, a gestão de projecto é utilizada para gerir uma mudança específica que está posicionada fora das actividades do dia-a-dia e dos horários fixos. Esta é a abordagem que a maioria das metodologias toma para a definir. Terá habitualmente um orçamento específico e um objectivo para alcançar.
 

O que não é?

Apesar de todas as ferramentas e técnicas sofisticadas disponíveis não se trata de nenhuma mágica. É senso comum e utiliza todas as boas técnicas de gestão só que aplicadas a um trabalho muito específico. Entretanto, algumas ferramentas potencialmente úteis deram origem a uma indústria.

PRINCE2, por exemplo, é um método poderoso de gestão de projecto – não é uma garantia de sucesso e deve ser usada apropriadamente para a dimensão e complexidade da mudança que está a ser gerida. Um detalhado Documento de Implementação do Projecto (PID) não garante o sucesso se levar mais tempo a ser feito do que a mudança por si. Projectos há que a documentação é usada para dar a ilusão do progresso quando no terreno a actividade é praticamente inexistente.

Um plano de projecto detalhado e compreensivo pode ser um fim em si próprio e criar a ilusão de movimento às custas do real progresso. Criar e editar o plano não é o mesmo que gerir o projecto, mas pode oferecer horas de distracção ao gestor de projecto ingénuo que usa isto como que de um substituto ao trabalho no projecto.

Alguns dos pacotes de software de gestão de projecto oferecem um alto nível de sofisticação que para um projecto orientado à realidade podem distrair dos resultados chave ou levar-nos até um nível de detalhe desnecessário.

O Office de projecto (ou de programa, ou mesmo os dois) pode criar um sentido controlado de mudança que dê suporte aos gestores. Mas em muitos projectos já vi os seus stakeholders perderem mais tempo preenchendo cores em relatórios do que a tratarem dos seus pontos de acção definidos em reunião. Quando se perde tempo desta forma a anarquia instala-se já que se pretende confiar nestes relatórios muito com plicados. O gestor de projecto gasta mais tempo atrás dos suspeitos habituais dom que a avaliar e comunicar o verdadeiro impacto nas milestones.

 

O que deve ser?

A gestão de projecto deve ser apropriada e proactiva à escala da mudança. Os desenvolvimentos recentes e as técnicas ‘agile’ são um reflexo desta tendência. Nem todos os projectos necessitam ser definidos e alocados até um nível elevado e também nem sempre se necessita de um gestor de projecto específico. Muitas vezes o dono do projecto é o gestor de linha e o trabalho espalha-se através de diversas equipas e pessoas podem assumir a responsabilidade por diferentes partes do trabalho em diferentes etapas. Nem sempre se necessita de software especializado. Uma folha de cálculo pode ser suficiente ou pode ainda usar um gráfico desenhado à mão.

Contudo, muita da melhor gestão de projecto está nos comportamentos e na liderança. Gerir stakeholders, as suas esperanças, medos e políticas é vital para o sucesso. Motivar a equipa do projecto e investir tempo na equipa especialmente no lançamento do projecto irá permitir obter óptimos dividendos. Possuir um ambiente em que seja fácil o controlo e actualização do progresso, onde a comunicação é constante e mais importante ainda, onde é seguro ter uma perspectiva aberta relativamente a questões do projecto, permite remover a maioria dos obstáculos.

Tal como muitas outras coisas no trabalho, tudo se resume a inter-relações. E isto é verdade quer lhe chamemos Gestão de Projecto, Gestão de Programas ou Gestão da Mudança. O que necessitamos por cima disto é fornecer a estrutura e os recursos que dependerão da escala e natureza da transformação que pretendemos realizar.

Como decidir com PRINCE2

Falamos muitas vezes de Gestão de Projecto, de boas e melhores práticas de gestão, mas devemos também salientar alguns aspectos do que distinguem essas práticas umas das outras. Abordamos alguns aspectos do processo de decisão de direcção de topo em que O PRINCE2 se destaca. O método exige uma ligação bem estruturada e definida entre o gestor de projecto e a direcção – o Board de projecto, e uma abordagem muito estreita entre a definição de etapas e a execução do projecto sob a direcção do Board.

O que torna o PRINCE2 um método com tanto sucesso na gestão de projectos (quando utilizado devidamente) é porque compreende que todos os projectos, tal como as viagens, são geridos melhor em etapas. E, embora seja o Board do Projecto que decide num conjunto de etapas, os gestores de projecto têm de entender o processo para que possam realizar o que o Board e o projecto necessitam. Como?

1. Um passo de cada vez. Tal como os seus planos de viagem podem dar em erro se tentar fazer tudo de uma só vez, também no seu projecto irá abrandar ou parar se tentar fazer tudo numa só etapa. O Board junta unidades de trabalho de razoável dimensão que se encaixam naturalmente.
2. Dinheiro, grana, cacau… Podem chamar-lhe o que quiserem, este é um dos controlos chave usados pelo Board de Projecto. Assim enquanto destina e reserva o dinheiro para todo o projecto, poderá provavelmente só autorizar dinheiro para um projecto de cada vez. Se o Board determina que 5 milhões é o máximo que irá autorizar para uma etapa e uma etapa particular custaria 8 milhões, então será requerido dividir a etapa em duas mais pequenas.
3. Tick, Tack… Poderá ser bom para si usar uma duração de 6 meses para concluir uma etapa, mas o Board poderá querer saber como correm as coisas cada três meses.
4. Especular com o futuro. Se a etapa do projecto é de alto risco, como uma viagem por território perigoso, pode apostar que o Board do projecto estará nervoso. O mais provável resultado será que o projecto seja dividido em tantsos as etapas quanto as necessárias para reduzir o risco.
5. Você. Os projectos são acerca de pessoas e você é a coisa mais importante que existe num projecto. Se você é um gestor de uma equipa de Formula 1 então o Board confia-lhe etapas mais longas e dispendiosas porque sabe que irá entregar. Se você estiver na Formula então não irá culpá-los por quererem estar mais perto do desenvolvimento do projecto. Isto até pode funcionar em seu benefício já que poderá controlar com eles, de tempo a tempo, quando não estiver seguro de alguma coisa.

Há muitos mais factores para ajudar à decisão do Board de Projecto durante as etapas do projecto porque com PRINCE2 fazer as coisas não é fazer cruzes numa lista.

Luis Quintino

Estabelecer na empresa a função de Gestão de Projecto

Na maioria das organizações é muito difícil estabelecer a gestão de projecto, porque os gestores têm medo de perder a autoridade e o controlo sobre os recursos que lhes estão atribuídos. Os trabalhadores, pelo seu lado, têm medo de serem tornados responsáveis pela realização de novos conjuntos de requisitos.

As iniciativas descoordenadas de estruturação de boas práticas e os projectos organizados mas sem consistência e sem continuação na companhia não dão frutos e os seus resultados não são difundidos pela companhia. É necessário definir uma estratégia consistente e adequada para que o objectivo de uso da gestão de projecto na companhia seja alcançado.

A realidade é que em muitas companhias fala-se da gestão de projecto, mas quando se trata de fazer um esforço para implementar processos tudo é realizado de forma anárquica e inconsistente. Exactamente o contrário do que a gestão de projecto exige.
 

Estratégia de Gestão de Projecto

A solução exige o posicionamento ao mais alto nível dentro de uma organização da função de gestão de projecto pra oferecer a medida de autonomia necessária para alargar a autoridade por toda a companhia da gestão de projecto enquanto salienta a substância do valor e importância da função aos olhos da gestão executiva.

O primeiro passo que é exigido para atingir o objectivo de estabelecimento da disciplina de gestão de projecto por toda a companhia é a criação da função de negócio em condições em que possua a autoridade e a responsabilidade para realizar este trabalho.

O segundo passo é definir um grupo com essa responsabilidade para estabelecer o sistema e pô-lo a funcionar. Este pode ser denominado Centro de Excelência de Gestão de Projecto ou Project management Office (PMO). Estabelecer a gestão de projecto como uma função de negócio não deve ser visto como uma panaceia ou solução de remediação, mas antes como um esforço de fundação e construção de longo prazo.

O terceiro passo é usar com efectividade, portanto, de forma consistente, as técnicas de gestão de projecto o que é o elemento crítico para atingir melhorias nestas áreas. Algumas companhias vêem a gestão de projecto como a arma fundamental no seu arsenal para incrementar a satisfação dos clientes e bater a concorrência.
 

Exiegências do Mercado actual

Competir globalmente, aumentar a quota de mercado, reduzir custos e melhorar os lucros – tudo enquanto produzimos melhores produtos e serviços mais rapidamente através do uso de soluções de alta tecnologia – são só s algumas das razões pelas quais a maioria das organizações procura melhores formas de melhorar o seu tempo para o mercado, o seu custo para o mercado e a sua qualidade para o mercado.

A companhia como um todo deve reconhecer e adoptar novas atitudes que adoptam as melhores práticas da gestão de projecto como a forma normal de trabalhar. Isto permitir-lhes-á usar a poderosa força desta nova arma competitiva para o sucesso na batalha do crescimento continuado do negócio e em muitos casos para a sobrevivência no mercado global altamente competitivo dos nossos dias.

Duas razões do fracasso dos projectos

As histórias de fracassos espectaculares abundam, mas nem sempre são vistas como aquilo que são – exemplos. Já ouvimos falar dum projecto que tinha 150.000 euros de orçamento inicial e só é fechado quando ultrapassou já 1.000.000 de euros. Ou um projecto para um novo sistema que devia ser entregue em Julho e que é finalmente posto em produção em Setembro, mas dois anos depois. Qual será a razão que persegue os projectos e os conduz a estes fracassos.

O culpado mais apontado, por muitos, é a deficiente estimação. Há uma anedota o comum que afirma que uma pessoa com perfil técnico tem muita dificuldade em estimar o custo do almoço, mesmo quando dispõe de uma ementa. Mas isto é, claro, um mito.

Há pessoas com baixas capacidades de estimação, mas mesmo quando as estimativas falham por cem por cento, o custo total não poderá ultrapassar o dobro do inicial. Se as contas estão bem-feitas! Isto não é o desejável, mas nada disto é comparável com as ultrapassagens que todos conhecemos em projectos que parecia serem todos muito sérios e com horizontes bem definidos. Lamentavelmente, na maioria deles estamos envolvidos porque de alguma forma estaremos envolvidos no pagamento de alguma coisa, já que a maioria esmagadora destes são projectos com dinheiros públicos.

Mas a má estimação não parece ser a justificação para desvios de 500 e mais por cento. De facto, muitas pessoas experientes conseguem estimar razoavelmente bem, e, na onda de um projecto grande, o optimismo de alguns estimadores equilibra-se com o pessimismo de outros. Embora existam muitas outras razões recorrentes para a falha dos projectos há duas que se salientam como principais e primárias: as alterações de âmbito e o planeamento fraco do projecto.

As alterações de âmbito são provavelmente a causa maior para o fracasso dos projectos. O problema com as alterações de âmbito não é somente porque aumentam o custo, mas porque adicionam o custo fora da proporção correspondente ao esforço aparente. Por exemplo, um projecto estimado a 20 milhões cresce até um projecto que, se tivesse sido planeado dessa forma do início, seria estimado em 40 milhões. Somos tentados a acreditar que o custo final do projecto será à volta de 40 milhões, mas muitas vezes será perto dos 80 ou 90 milhões, porque as alterações do âmbito perturbam o planeamento e o desenvolvimento do que estava já concluído, isso implica re-trabalho e , se o processo for suficientemente longo, podem comprometer a estrutura do projecto como se quisesse adicionar 5 andares a um prédio planeado para 10.

As alterações de âmbito são um problema por duas ordens de razões. (1) Quer o projecto não teve o seu âmbito definido desde o início ou o gestor de projecto falhou na gestão efectiva dos pedidos de alteração do âmbito. As alterações de âmbito são inevitáveis e não são necessariamente más. Só se tornam perigosas quando não são devidamente geridas, isto é, quando não são adequadamente definidas, avaliadas, acompanhadas e geridas.

A segunda causa de maior preocupação e causadora de fracasso dos projectos é o planeamento pobre e, em particular, a desconsideração das actividades de projecto durante o planeamento. Estas actividades não fazem parte das estimativas, elas não surgem no plano e não parece que tenham efeito no plano. Mas quando são necessárias podem provocar o caos. Por exemplo, um projecto em que é necessário realizar a formação de um grupo de utilizadores, mas que falha na definição e realização de uma actividade para criar os materiais de formação, irá ser a base de atrasos logo no momento em queo teria a possibilidade de realizar os benefícios.

Os projectos não têm de falhar! Quando um gestor de projecto experiente e as suas equipas tratam de forma séria o planeamento e a gestão das mudanças do âmbito os projectos geralmente cumprem com sucesso. Se quer trabalhar sossegadamente em projectos de sucesso e deixar os catastróficos para outros, aprenda a controlar estas partes essenciais da gestão dos projectos.

A Consultoria de Gestão e o Fracasso dos PMO

Os PMO que foram implementados em grandes companhias fracassam porque perdem, na sua maioria, o seu tempo em intermináveis batalhas com outros departamentos ou em crises de identidade que impedem a afirmação da sua missão.

O problema é que o culpado habitual por esta ineficácia e falhanço do PMO, ou seja, a falta de compromisso da gestão, não é de facto a causa primária. Na realidade, o denominador comum do fracasso dos PMO pode ser atribuído antes ao papel desempenhado pelos consultores de gestão que estabeleceram o PMO. Estes consultores desempenharam um papel instrumental nas três áreas abaixo durante a criação do PMO, criando defeitos estruturais de grande dimensão, que embora com todas as tentativas de resolução se mantêm como uma nódoa que não se apaga.
 

Semear as sementes da confusão nos executivos

Mantém-se uma confusão perpétua mas cabeças dos executivos acerca das funções, responsabilidades e competências dos PMO. Isto nasce porque os consultores contratados para o estabelecer focam-se, de forma exclusiva, em estabelecer um PMO que exiba características de uma função de reporting e pouco mais. Neste arranjo, os status de diferentes projectos e programas são agregados, racionalizados e então apresentados à equipa de gestão para a tomada de decisões.

O que acontece é que muitos dos executivos são incapazes de vestir a roupa do sponsor do projecto (antes desempenhado pelo CEO) e tomarem as decisões importantes para os projectos que estão debaixo do seu âmbito de decisão. Ainda mais, muito poucos executivos possuem ideias sólidas acerca de como um PMO centralizado deve funcionar. Assim, é lógico encontrar a falta de compromisso executivo quando o PMO entra em modo de cruzeiro.
 

Nunca foi uma questão de metodologia de projecto

Na fase de lançamento, a companhia de consultoria que estabelece o PMO presta muito pouca atenção à metodologia de programa / projecto ou à standardização dos documentos de projecto e dos modelos bem, ainda, à formação das pessoas do PMO na realização das suas funções para além do reporting. O próprio reporting sofre da ausência de uma abordagem estruturada e muitas vezes existe uma exagerada dependência das «apresentações de Powerpoint».

Depois após a implementação, o PMO armado unicamente com slides coloridos está muito mal equipado para apoiar ou realizar projectos e programas. Segue-se um crescente fracasso dos projectos e todas as tentativas para rectificar esta situação fracassam irremediavelmente.

Tudo isto porque as soluções utilizadas para enfrentar a fraqueza estrutural derivam da experiência de lançamento do PMO. Como exemplo, muitos executivos assumem que, só porque o PMO realizou resultados durante a fase de lançamento, irá depois, com uma abordagem similar e sem trabalho adicional, fornecer os mesmos resultados positivos.
 

Demasiada confiança em funções e responsabilidades centralizadas

Outra descoberta desconcertante é que as funções e responsabilidades, estruturas de processos e governação executadas pelo PMO estão baseadas na sua vida no lançamento. Encontramos muitas vezes funções de 'Launch PMO', 'Launch Manager', 'Launch Director', 'Launch Gate', 'Launch Project Life Cycle', 'Launch Check Lists', etc. como parte do léxico. Em muitas vezes, só o prefixo ‘Launch’ é removido das descrições de funções e processos, mas a essência está inalterável. Subsequentemente, o PMO e a sua equipa são incapazes de se adaptarem ao ritmo da vida da companhia e descobrem-se na periferia da realização dos projectos.

Para remediar a situação, são aplicadas duas soluções típicas. Em primeiro lugar, são recrutados «gestores de projecto certificados» e espera-se que estes realizem os projectos dentro do plano. Contudo, na ausência de uma metodologia sólida de gestão de projecto, vemos que muitos ficam parados num limbo.

Em segundo lugar, são recrutados para a remediação consultores muito dispendiosos com experiência extensiva em trabalho com PMOs. Em alguns casos, os consultores são na realidade contratados da mesma companhia de consultoria que estabeleceu o lançamento do PMO e falham miseravelmente quando lhes é atribuída a responsabilidade de resolver os problemas e sanar o PMO. Tudo isto exacerba o problema e marginaliza o papel do PMO na vida da companhia.

Para ser justo com os gestores de gestão, estes são normalmente contratados em virtude da sua competência no domínio e não pelas suas competências em PMO. Este é um valor adicional que é introduzido como uma parte dos serviços de consultoria sem custo adicional. Esta prática está generalizada de tal forma que os executivos ficam a pensar porque é que há tanto fracasso de projectos apesar do lançamento com sucesso de novas linhas de negócio.

Para evitarem cometer o mesmo erro segunda vez, os executivos devem por bem escrutinar as capacidades de PMO dos seus consultores, para além do conhecimento do domínio. Em alternativa, podem contratar um especialista de PMO para a companhia, que trabalhe em colaboração com os consultores na fase de lançamento e assegure que é entregue um PMO adequado, equipado com a metodologia certa e os recursos estabelecidos.

Os executivos devem procurar optar por companhias que forneçam a capacidade de PMO, mas também transfiram as competências para os futuros responsáveis pelos mesmos na companhia.

Selecção de Software de Gestão de Projecto

O software de gestão de projecto é desenvolvido por dezenas de fabricantes co9m as mais variadas funcionalidades e sofisticação e correspondentes variações de preços. O problema que se pôe às empresas é como encontrar a ferramenta adequada. Esta não é uma tarefa fácil porque não dispomos da possibilidade filtrar todo o «barulho» de marketing, que permita seleccionar a ferramenta certa para a situação ou para a nossa carreira.

Tipos de projectos que fazemos	Categoria de Software
Programas com sub-projectos múltiplos com uma grande equipa e dependências complexas entre as actividades	4
Projecto estratégico: afecta múltiplos depart6amentos ou organizações com um grande orçamento e uma grande equipa, fornecedores externos com muitos stakeholders	3 ou 4
Projecto cliente – fornecedor: equipa de 3 a 8 pessoas com um importante orçamento e um prazo fixo e complexidade na sequenciação de membros da equipa, fornecedores e materiais	2 ou 3
Pequeno projecto: realizado para outro departamento ou para um cliente externo. Equipa de 3 a 5 pessoas, sem orçamento e com uma data de entrega importante	1 ou 2
Projectos ad-hoc: realizados dentro do departamento com uma equipa de 2 ou 3 pessoas incluindo o gestor do projecto e demora menos de um mês sem orçamento e uma data de entrega flexível	1

Os profissionais usam software da categoria 3.

As Categorias de Software

O software disponível encaixa nestas categorias com grandes diferenças de preço conforme vamos subindo a escada.

1. Software web ou baseado na cloud que conserva a informação de projecto com planeamento limitado e permitindo a distribuição de informação, acompanhamento de problemas e colaboração entre os membros da equipa. Se não necessitar de acompanhar de perto o progresso ou fazer relatórios de status, este tipo de software é suficiente. Alguns exemplos Apolo e Dotproject.
2. Software de cloud ou instalado que oferece planeamento com datas de início e fim para cada actividade. Quando a situação muda, terá de introduzir novo início e fim. Se não está a gastar muito dinheiro no projecto e se este é de importância menor este software permite-lhe acompanhar o projecto, saber onde está e reportar o progresso. Exemplos são o iManageProject e Quickbase.
3. Software instalado ou de cloud que possui algoritmos para optimizar um plano e a construção de um orçamento para o projecto. Pode introduzir as actividades, o trabalho / duração das mesmas, precedências e disponibilidade de recursos. O software calcula o plano e o orçamento e fornece ferramentas avançadas para detecção de problemas e modelação de situações. O software de categoria 3 é aquele que é usado pelas pessoas que habitualmente gerem projectos. Exemplos deste são Microsoft Project e Oracle.
4. O software de servidor para gerir centenas de projectos, equipas com muitas pessoas e portfólios de projectos. O software empresarial de gestão de projectos custa muitos milhares de euros. Exemplos são Microsoft Project e Oracle, cada um com a sua versão de portfólio.

As duas primeiras categorias são adequadas para projectos mais pequenos. As capacidades são limitadas assim como a curva de aprendizagem. A sua ineficiência e falta de capacidade é um pequeno incómodo porque o projecto só tem umas poucas pessoas e uma duração curta. O custo deste software é baixo , mas estas não são ferramentas dirigidas a profissionais que regularmente gerem projectos.

O passo grande é o salto da categoria 2 para a 3. Neste ponto, o software muda de plano estático, em que as datas e durações são introduzidas manualmente, para dinâmico dirigido pelos recursos e as dependências. O plano actualiza-se automaticamente sempre que se adiciona ou remove recursos ou a sequência das actividades. Estas funcionalidades poupam muito tempo aos gestores de projecto na criação, optimização e actualização. A curva de aprendizagem é muito mais ingreme e o investimento só vale a pena se o projecto for crítico para a organização e a gestão pretender ter a possibilidade de identificação e correcção precoce. Estas soluções tornam-se indispensáveis quando se trata de projectos de complexidade ou de grande dimensão ou programas com múltiplos sub-projectos

Luís Quintino.

Categorias de Riscos a ter em atenção

Os riscos são inevitáveis nos projectos. Não podemos evitar os riscos e conseguir uma suave execução do projecto. Temos somente de aceitar este facto e afastarmo-nos dos riscos iminentes. Estes eventos de risco estão muito bem escondidos em lugares dos mais improváveis, mas confiamos sempre em que o bom tempo e a bonomia dos nossos concidadãos nos permitam alcançar algum sucesso sem sermos confrontados com um destes eventos prováveis.

Os gestores de projecto pesquisam os riscos em locais conhecidos ou dependem por completo da experiência quando identificam riscos potenciais no seu projecto. O seu registo de riscos vai melhorando conforme eles adquirem experiência. Mas este tipo de educação é muito dispendiosa para o projecto e para o sponsor do projecto. Uma exploração sistemática de riscos em áreas problemáticas conhecidas deve ser uma obrigação em todos os projectos. Esta exploração deve ser sistemática e deve, para facilitar, ser realizada com a utilização de uma lista de verificação. Não se pode deixar um aspecto tão crítico do projecto para a memória do gestor de projecto. Esta lista deve ser um documento vivo e deve ser actualizada sempre que factos novos ou conhecimentos estejam disponíveis durante a execução dos múltiplos projectos.

Em sumário, o gestor de projecto deve ter atenção às seguintes áreas de risco:

• Âmbito
• Plano e Esforço
• Asumpções, Dependências e constrangimentos
• Tecnologia
• Critérios de Aceitação e Qualidade
• Pessoas, experiências e competências
• Regulação e Política

Todas estas áreas correspondem a uma lista de perguntas que os gestores de projecto devem colocar quando, de forma obrigatória e regular, abordarem a revisão de riscos para o projecto.

O jogo do projecto – uma fábula

Agora uma fábula, já que de jogo se trata. Imagine um rei que é solteiro e quer ter um herdeiro. Ele pede a 3 membros do seu conselho para gerirem um projecto e recebe as respostas seguintes:

• O primeiro conselheiro diz que ele consegue organizar a produção de um herdeiro em 4 meses.
• O segundo conselheiro declara de 3 a 5 anos, tendo em consideração a necessidade de encontrar um cônjuge adequado, seguir protocolos complexos de noivado real, casamento e deixar a natureza realizar o seu curso.
• O terceiro afirma 9 meses.

Considerando que o rei funciona como a maioria das companhias, quem é que ele vai seguir?

A proposta do primeiro conselheiro é fisicamente impossível, quaisquer que sejam os recursos que se atribuírem à actividade. O segundo conselheiro parece ao rei demasiado cuidadoso. O terceiro conselheiro recebe o projecto, porque ele está a propor um plano agressivo mas que não é impossível. O conselheiro reconhece que o prazo não vai ser alcançado, mas pode enfrentar isso mais tarde. O rei sabe também isso, mas aposta em que o conselheiro redobrará os seus esforços para evitar o fracasso e conseguir entregar em tempo. Quatro meses e onze meses depois, nasce um príncipe.

Neste tipo de situação, a duração das actividades usada no planeamento do projecto são as mais curtas que não violam as leis da física. Os gestores do projecto fazem a venda nesta base, falham os prazos e trabalham desesperada e vigorosamente para o concluir. Como resultado de sobreviver neste jogo, são promovidos e continuam as mesmas práticas na geração seguinte.

O jogo não tem de ser jogado desta forma, mas a iniciativa deve vir de cima. Soichiro Honda estabeleceu um tom diferente no desenvolvimento da sua companhia, ao envolve-la nas corridas de motos. Quando participava numa corrida nada mais interessava a não ser que o veículo, o piloto, a equipa e os fornecimentos estavam colocados e prontos no início da corrida. Este tipo de prazos rígidos também encontramos em coisas como concertos de música, a organização de exposições em museus ou o lançamento de uma sonda espacial para voar para os planetas do sistema solar. Esta abordagem foca as equipas de projecto em realismo, avaliação das actividades e criatividade para enfrentar o inesperado.

O Jogo do Projecto

Iniciei o trabalho com uma equipa de projecto de uma grande companhia que está a preparar a realização de uma obra de grande dimensão – que é mesmo o propósito da mesma companhia e veio-me à cabeça um turbilhão de ideias com os problemas enfrentados no início de um projecto e com as concepções diversas que se tem sobre a gestão de projecto.

O desenvolvimento dos grandes projectos de engenharia como a ilha Jumeirah no Dubai ou o desenvolvimento do Airbus A380, são concluídos com atraso de perto de dois anos relativamente ao plano. Estes são só dois exemplos, mas essa é uma constante porque esta performance dos projectos não é uma excepção. Desde a remodelação da cozinha até ao desenvolvimento de um produto, os projectos tendem para estar atrasados no tempo relativamente ao plano ou acima do orçamento, ou ambos.

É tecnicamente possível fazer melhor mesmo em projecto de grande escala, com envolvimento de nova tecnologia como o exemplo do programa Apollo, que alcançou o seu propósito 5 meses antes do prazo, ou, para falarmos de um exemplo mais perto, a Ponte Vasco da Gama (2 meses antes do prazo). Mas estes não são fenómenos que se repitam com facilidade.

Assim, é legítimo perguntar se não somos capazes de fazer melhor, considerando as ferramentas que agora possuímos. A chave é, parece-me, que a gestão de programas e de projectos são tratadas como campos técnicos quando deviam ser olhadas como jogos, visto que os resultados são consequência de decisões tomadas por diversos agentes independentes.

Na gestão de projecto decompõe-se um projecto em actividades mais pequenas, às quais se atribuem durações, recursos e constrangimentos de tempo e de precedência. De seguida são realizados cálculos que produzem gráficos de Gantt, são identificados os perfis para os recursos, o caminho crítico, etc. A ferramenta mais comum é aquela que permite realizar o Método do Caminho Crítico (todas as ferramentas no mercado). Recentemente, chegou Eli Goldrath com a sua Cadeia Crítica da Gestão de Projecto (Critical Chain) que se foca nos recursos ou a Matriz de Desenho da Estrutura (Design Strucuture Matrix) que visa gerir as interacções entre as actividades.

Estes são todos modelos consistente e muito bons para as apresentações de soluções, mas estão muito longe do dia-a-dia da gestão de projecto dirigindo-se muito mais ao primitivo processo de listas de itens de acção. O problema mais óbvio com o uso destas ferramentas é que a duração para as actividades elementares é desconhecida e nunca vi uma organização que realizasse um esforço sério para recolher estes dados.

Uma actividade de projecto não é como uma actividade de montagem fabril que possa ser cronometrada ou registada em vídeo. O trabalho de projecto nunca é completamente repetitivo, se repetimos sempre a mesma acção, então é chamado produção ou transacção, mas não um projecto. Como nunca fizemos esta actividade de projecto antes, não pode dizer quanto tempo levará, mas pode obter outra informação dos seus componentes e pode estimar as similaridades ou as diferenças, com as actividades que já realizou antes, se mantém um registo disso. O trabalho de engenharia é organizado por projecto e o tempo dos engenheiros é controlado por timesheets, mas estas folhas são preenchidas após os factos pelos próprios engenheiros sem rigor efectivos e não são exactas.

Há formas de estimar melhor o trabalho das actividades, mas esse não é a preocupação principal dos gestores de projecto, ao contrário, o seu pensamento está focado em frases que começam com «Nada mais interessa, se…». Inicialmente, um gestor encarregado de liderar o projecto criou um plano que deve ser aprovado e nada mais interessa. O propósito do plano não é assim estimação mas sim persuasão. Como é que isto será realizado? Não há uma forma directa de o dizer, porque obviamente depende de quem deve ser persuadido. O que é constante é que o gestor de projecto está a vender, e irá fazer tudo o que for necessário para fechar o negócio.

O Desafio dos Projectos Internacionais

O mundo de trabalho contraiu-se significativamente nos últimos 20 anos e agora é muito comum trabalhar com parceiros internacionais em projectos. Isto pode ser um projecto de transformação, ou parte de um acordo de outsourcing, ou num modelo de offshoring, que é mais comum nas organizações que exigem processamento de transações em «follow the sun». Claro, que a companhia pode também ter divisões espalhadas por todo o mundo já que os projectos internacionais nem sempre envolvem terceiras partes, antes correspondem a projectos contratados.
Para gestores de projecto isto significa que estarão envolvidos com diferentes tipos de stakeholders em projectos. Gerir projectos internacionais pode ser muito interessante e recompensador, mas estes projectos são também um grande desafio. Há algumas questões importantes a ter em conta em projectos internacionais.

A Língua

Pode parecer óbvio mas se está a trabalhar fora do paìs é muito pouco provável que toda a sua equipa de projecto fale a mesma língua. Estamos habituados a trabalhar em Angola, Moçambique, Brasil e mesmo aì há diferenças que devem ser explicadas. O problema com uma língua comum é muito maior se estiver a trabalhar com colegas que não trabalham regularmente na sua língua.
No início de um projecto vale a pena especificar qual vai ser a principal língua de trabalho do projecto. Em projectos fiderados a partir de um país de língua inglesa ou de uma companhia também de língua inglesa, isto naõ significa ser a língua inglesa para tudo. A ferramenta de gestão de projecto até pode ter interfaces em várias línguas. A equipa no local pode introduzir os dados de produção com menus na sua língua mas mantendo a língua oficial do projecto.
Respeite os membros da equipa que não estão a trabalhar na sua língua nativa. Minimize o calão ou os termos técnicos adaptados e faça com que a sua escrita seja falada e escrita de forma clara.

O Tempo

As diferentes culturas têm diferentes interpretações sobre o tempo e, para algumas, as milestones são só um guia. Podemos valorizar a pontualidade, mas outros membros da equipa podem não ter a mesma opinião sobre a hora de começar uma reunião. A única forma de gerir isto é ter uma conversa franca com todas as pessoas envolvidas, explicando os desafios potenciais e pedindo a colaboração para os enfrentar. É melhor ter sempre esta conversa o mais cedo possível do que perder muito tempo em esperas para reuniões ou chamadas telefónicas.

Funções e Responsabilidades

A função do gestor de projecto pode ser muito respeitada no seu paìs, mas o seu trabalho pode não ser compreendido noutros lugares. Os seus colegas noutros paìses onde a companhia tem estruturas podem não receber direcções porque podem não o ver (ou à sua função) como muito importante. Igualmente, podem não ter recebido suficiente orientação acerca de como as suas responsabilidades de projecto se enquadram com a sua função e a deles relativamente à sua.
Este desafio vai ser descoberto tarde, infelizmente, e já bem depois de ter começado a trabalhar no projecto e, assim, o seu plano de acção para isto será enfrentar um problema que já ocorreu. Fale com as pessoas e colegas que já tiveram a mesma experiência em trabalhos internacionais. Pode ainda envolver os gestores locais que podem ajudar a definir com as suas equipas as expectativas acerca do projecto, as funções deles e o papel do gestor de projecto relativamente a elas.

Ferramentas

Faça o máximo com o software disponível para si. Use o melhor software de gestão que puder usar e que possa suscitar a colaboração e compreensão da equipa relativamente ao projecto.
Algumas ferramentas têm capcidades de menssagem instantãnea, como por exemplo o Skype. Este tipo de tecnologia significa que pode estar ligado aos membros da sua equipa mesmo quando eles não estão a trabalhar na mesma sala. Mas elas servem melhor quando a diferença horária não é maior que um par de horas.
As ferramentas como blogues e wikis que permitem trabalho assíncromo são valiosas nas situações em que as diferenças horárias são muito grandes. Pode ainda registar apresentações ou ‘conference calls’ e torná-las disponíveis mais tarde. Pense criativamente sobre os problemas que tem e que precisa de resolver e utilize de forma adequada a tecnologia.

Equipas virtuais

A gestão de equipas virtuais é difícil e exige muito compromisso de todos os envolvidos. Tem de ser muito melhor na documentação, na partilha de conhecimento e na construção da equipa, do que quando tem tudo e todos estão na mesma sala. Estar atento aos desafios das equipas virtuais é o primeiro passo para identificar os métodos que o irão a manter a si e à equipa no caminho certo.
Temos todos de aprender muito com culturas diferentes e trabalhar em equipas internacionais pode ser uma das mais recompensadoras experiência da gestão de projecto. Quando olhamos os benefícios de trabalhar em projectos internacionais, estes desafios de que falámos são só uma parte da rica experiência que resulta de um ambiente de trabalho que se amplia e é global.
Luís Quintino

PMO e Métricas para o Sucesso

O Project Management Office (PMO) é a estrutura orgânica / função com a capacidade de instituir numa organização uma ampla e variado conjunto de mudanças positivas. De facto, e ainda bem, em muitas organizações no mundo compreendem a co-dependência entre o executivo e o PMO e agem para estabelecer os PMOs e justificam-nos por essa mesma razão.

Infelizmente, é muitas vezes uma das partes mais incorrectamente gerida e sub-utilizada em algumas partes importantes. A Gartner, importante firma de consultoria, apresentou as conclusões de um estudo em que indica que quase metade dos PMO acaba em fracasso. A questão, então, é porque é que um número tão elevado de companhias sente que os seus PMO não realizam valor?

Há algumas respostas que devem ser exploradas, mas devido à natureza muito individual de cada PMO, é difícil ter uma lista definitiva de pontos de falha. Contudo, uma questão que atravessa quase todos os PMO tem a ver com as métricas. Demasiados PMOs não medem o seu sucesso com os adequados Indicadores Chave de Performance (KPI, como ouvimos falar com o uso do acrónimo do inglês). Devido a este fracasso, os executivos de alto nível podem com facilidade questionar o valor do PMO, particularmente o Administrador Financeiro (CFO) dirigido sempre por resultados.

O PMO, com o seu empenho em medir o processo e os protocolos, pode falhar no foco que deve ter nos KPI relevantes para o progresso global do negócio. Por efeito deste fracasso em documentar devidamente o seu sucesso, muitos PMO que antes foram produtivos estão a ser encerrados.

A lista seguinte de KPI potencialmente importantes pelos quais um PMO pode medir a sua produtividade no contexto do sucesso global da companhia. Esta lista baseia-se num estudo conduzido pelo Center for Business Practices e documentada no livro "Justifying the Value of Project Management". Julgo que estes KPI específicos são relevantes para as administrações e já provaram que melhoram as práticas de gestão de projecto.

Mas é importante, em primeiro lugar, relembrar duas coisas. Primeiro, o papel do PMO é (e será sempre) muito específico para as necessidades da Companhia em questão. Não se deve procurar aplicar estes KPI directamente. Ao contrário, eles devem adaptados para reflectirem o papel desempenhado pelo PMO. Segundo, demasiados KPI podem conduzir para uma percepção escondida da realização real do sucesso ou do fracasso.

Como se tivéssemos muitos indicadores no painel de instrumentos de um carro o que leva a que a medida seja arriscada e confusa. É sempre melhor pegar num par de KPI que se adaptam bem à companhia e focar a atenção naqueles em vez de medir uma quantidade elevada de indicadores que irão trazer resultados contraditórios.

O Controlo da Mudança

Continuamos hoje a falar do processo de controlo da mudança e a esclarecer como se pode implementar o processo com simplicidade.

O controlo de mudanças é uma parte importante do processo de gestão de projecto. No caso da Engenharia e Construção quase que podia afirmar que ninguém implementa um processo formal e piro ainda, as mudanças são muitas vezes utilizadas para resolver a má estimação inicial do contrato.

Mas, com o ritmo de mudança nos nossos dias é mais do que certo que os projectos enfrentam exigências de mudança durante a sua vida. Muito embora a mudança possa ajudar a assegurar que os projectos estão alinhados com as necessidades de negócio, é importante ter em conta que cada mudança deve ser cuidadosamente considerada e aprovada. Daí que o processo mesmo que deforma elementar deve ser criado na equipa de projecto.

O processo de controlo da mudança na gestão de projecto garante que todas as mudanças propostas durante o projecto são devidamente definidas, consideradas e aprovadas antes da implementação. Isto garante que nenhumas mudanças desnecessárias sejam realizadas e, assim, os serviços não são interrompidos e os recursos são eficientemente usados. Se isto não são benefícios importantes então pensem o que será se o processo não for implementado.

O processo de controlo da mudança contém 5 passos:

1. Propor uma mudança
2. Sumário do impacto
3. Decisão
4. Implementar a mudança
5. Fechar a mudança

Durante o processo são utilizados dois documentos:

1. Registo das mudanças: usado para registar todas as mudanças pedidas e decisões tomadas
2. Formulário de Registo de Mudanças: usado para documentar os detalhes da mudança, incluindo o seu business case.

Propor uma mudança

O processo, pensado desta maneira, oferece a capacidade de qualquer pessoa na equipa do projecto 8 mas incluindo o cliente) propor uma mudança ao projecto. A proposta deve incluir uma descrição da mudança e os benefícios esperados ou outra razão justificativa da mudança. A mudança é apresentada usando o Formulário de Pedido de Mudança e adicionada ao Registo de Mudanças do projecto.

Sumário do Impacto

O projecto é conduzido pelo Gestor do Projecto que irá considerar o impacto da mudança no projecto. Serão consideradas as seguintes questões:

• Custo quantificável de poupanças ou benefícios
• Razão para a mudança legal, regulatória ou outra
• Custo estimado da mudança
• Impacto na escala de tempo do projecto
• Recursos adicionais necessários
• Impacto em outros projectos ou actividades de negócio
• Novos riscos ou questões

Depois desta avaliação, o gestor de projecto recomenda se irá ser desencadeada a mudança.

Decisão

Este processo envolve a revisão do pedido de mudança por uma autoridade definida que irá considerar toda a informação obtida por quem fez o pedido e a avaliação de impacto do Gestor de Projecto. A decisão será usualmente:

• Aceitar
• Aceitar com comentários ou condições especiais
• Rejeitar
• Deferir (a mudança não é aprovada, mas poderá ser considerada mais tarde)

Implementar a Mudança

Se a mudança é aprovada esta será planeada, calendarizada e implementada na data acordada com os stakeholders.

Como parte do planeamento, deve ser elaborado um plano de regressão para o caso em que se deva recuar da mudança.

Depois da implementação é habitual levar a cabo uma revisão pós-implementação.

Fechar a Mudança

Quando o responsável pelo pedido de mudança dá o seu acordo a que a implementação foi correctamente realizada, a mudança é fechada e registada no Registo de Mudanças.

Recuperar o Controlo do Projecto

Um projecto que está fora de controlo, quer devido a um orçamento ultrapassado seja quanto a desvio no planeamento, não vai voltar ao caminho sem um esforço sério e um compromisso por parte das pessoas envolvidas no projecto e de parte da organização que o realiza. Felizmente existem três processos simples e cumulativos para ajudar o gestor do projecto a recuperar o controlo e a resgatá-lo do fracasso.

1. Determinar o estado actual do projecto

Revisão de todas as tarefas e actividades para que se possa determinar exactamente onde o projecto está em relação com o cronograma e o orçamento real. Ignore qualquer custo estimado anteriormente e os tempos definidos e concentre-se em determinar o status real.

Deve rever todos os relatórios disponíveis e falar com os membros da equipe para explicar o que quer saber exactamente, qual o progresso que tem sido feito, independentemente de qualquer estimativa anterior, promessas ou compromissos. É fundamental para controlar a recuperação do projecto que você possa começar a partir de uma base conhecida. Dessa forma, o replaneamento tem a melhor possibilidade de sucesso e pode, com esperança e trabalho, evitar que o projecto se transforme num desastre.
Se não tentar determinar e documentar todas as hipóteses, as óbvias e as não tão óbvias nas fases iniciais do projecto, agora é o tempo de fazê-lo. É vital ser persistente e garantir que todas as premissas são conhecidas e documentadas.
Deve não apenas reavaliar o status do projecto em termos de tempo e orçamento, mas também reavaliar os recursos disponíveis em termos de competências e pessoas. Se não levar isso em conta no replaneamento e reagendamento não vai garantir que todos saibam o que você pretende para que o projecto seja um sucesso.

2. Reafirmar o objectivo do projecto

Certamente que não foi uma miragem o que garantiu os compromissos com o projecto, o que obteve a garantia do financiamento e o que permitiu que o projecto arrancasse. É função do gestor de projecto lembrar agora às pessoas a visão original e tentar reacender algum do entusiasmo com que o projecto começou.

O objectivo de negócio deve ter sido claramente definido e documentado no início do projecto, mas se não foi esse o caso, então agora está na hora de corrigir esse problema específico. Irá assim ajudar as pessoas a relembrar os benefícios que o projecto na sua conclusão terá para eles, como indivíduos, bem como para a organização no seu conjunto.
Devem ser realizadas as acções que permitam envolver as pessoas no projecto e garantir que sabem a importância de cada actividade que completam, para o sucesso global do projecto. Inspirar a equipa e fazer que todos os elementos se sintam valorizados. Isto pode parecer banal, mas é realmente vital para garantir que o projecto permanece controlado e se conclui em sucesso.

3. Decidir como atingir o propósito do Projecto

Agora que já realizou uma avaliação exaustiva da situação do projecto no que diz respeito ao orçamento, ao cronograma, às pessoas e às suas competências. Você sabe que nesse processo comunicou e reforçou a visão do projecto e o objectivo de negócio a todos os participantes do projecto e especialmente aos membros da equipa.

O próximo passo é planear a abordagem que lhe permitirá, a partir do presente estado, alcançar a conclusão com sucesso do projecto.

Pode ser que, em primeiro lugar, alguns dos factores que têm retirado o projecto do seu curso ainda existam e, portanto, pode haver pouca razão para optimismo quando se trata de replaneamento para a finalização do projecto. Mas temos de planear – se necessário teremos de reavaliar o status do projecto e voltar a replanear dentro de algumas semanas ou meses. De qualquer forma para poder avançar é necessário realizar agora um plano total.

Em alguns sectores da indústria, tal como as TI, que estão rapidamente a mudar e que podem ter uma alta rotatividade de pessoal é praticamente impossível planear um projecto do início ao fim que não necessite de ser reavaliado e replaneado em vários estágios ao longo do projecto. Não deixe que o facto disto acontecer possa incutir um sentimento de fracasso na equipa. Em algumas indústrias isto é normal e um plano altamente detalhado é improvável que vá sem uma ligação com um programa mais complexo.

As finanças e outros recursos podem mudar durante a execiçoa de um longo projecto e ogestor de projecto tem que saber como recuperar o controlo de um projecto afectado por circunstâncias imprevistas. Tratar estas coisas como uma oportunidade para voltar a entusiasmar a equipa e lembrar a todos a visão inicial do projecto, em seguida, avançar para a conclusão em sucesso do projecto.

LQ

O Essencial da Gestão de Projecto

Vou estar uns dias em África em consultoria de gestão de projecto e lembrei-me de relembrar o mais essencial na gestão de projectos. Não são técnicas, antes é a atenção para com coisas que não devemos esquecer.

Muito poucos planos de projecto são simples ou directos, porque têm sempre tantos factores contributivos que devem ser acautelados. Quais são exactamente todas as actividades que são requeridas e quanto tempo tomará cada actividade? Quais são as dependências entre as actividades? Algumas actividades podem exigir competências especializadas ou formação e empreiteiros podem ter de ser contratados para alguns aspectos do projecto. O esboço inicial pode não estar documentado de forma completa e problemas e omissões podem vir a revelar-se durante a etapa de planeamento. Pode ainda existir um prazo irrealista com que entramos em conflito.

São muitas questões que revelam uma pequena parte da complexidade do trabalho de um gestor de projecto.
 

Tempo e dinheiro

Os Gestores de Projecto podem sofrer enormes pressões para concluir o projecto dentro de um prazo fixo (deadline, que significa linha de morte), que foi estabelecido devido a factores fora do seu controlo. Pode ser uma questão de marketing em que é crítico o tempo para o mercado de um novo produto: pode ser um requisito do investidor ou qualquer outra razão económica, social ou mesmo política. Qualquer que seja, é dever do gestor do projecto trabalhar em função desta. Mas o pior é quando é essencial encolher todas as actividades necessárias dentro do tempo agendado e não permitir nenhuma derrapagem.

É completamente irrealista pensar e esperar que não seja necessária nenhuma contingência no agendamento planeado de qualquer projecto, seja grande ou pequeno. Então o que que pode ser feito se todas as actividades requeridas não podem simplesmente ser realizadas dentro do tempo disponível? Mesmo assumindo que tem estimativas razoáveis para estas actividades (tenha a certeza que tem) então a melhor opção será negociar com os sponsors do projecto para escalar os requisitos quer pela remoção de alguns aspectos ou pela alteração dos resultados finais. É sempre melhor entregar um produto funcional sem dezenas de campainhas e assobios do que entregar um produto como milhares de funcionalidades mas sem cumprir de forma cabal a sua função básica.

Pesquisas realizadas entre pessoas afectadas pela conclusão de um novo produto realçam o facto de que os utilizadores estão normalmente só interessados no trabalho básico do produto porque o seu projecto últra-ambicioso então tem de negociar uma redução de funcionalidades do resultado final.

Garanta, assim, que há sempre alguma contingência de tempo incluída no seu plano e se o seu agendamento não aceita isto porque o projecto é demasiado ambicioso então deve negociar por uma redução das funcionalidades nos resultados finais. O mesmo aplica-se com o custo do projecto – mantenha-se dentro do orçamento reduzindo as funcionalidades em vez de criara atalhos e realizar um produto ou serviço de baixa qualidade.

Planear um projecto é equilibrar entre alta qualidade de um produto ou serviço no fim do projecto e uma atitude realista e responsável relativamente à escala de tempo e custos envolvidos. Estes dois aspectos não se excluem mutuamente e com as competências certas podem com muita efectividade ajustar-se no equilíbrio correcto.
 

Pessoas

Pode ter a sorte de, como gestor de projecto, poder seleccionar os membros da sua equipa, mas muitas vezes a equipa é aquela que lhe foi atribuída. Isto é particularmente verdadeiro quando o trabalho é atribuído a sub-empreiteiros ou parceiros.

Em qualquer dos casos o elemento chave que irá afectar todo o projecto e a sua capacidade de o gerir com eficiência é até que ponto estão motivados os membros da equipa. Para grandes projectos deverá poder nomear algumas pessoas, obter o seu compromisso com o projecto e garantir de forma contínua que o trabalho destes com os membros das equipas irá envolver todos no compromisso com o projecto.

Os gestores de projecto possuem diferentes competências, personalidades e métodos de trabalho e desta forma é difícil definir uma abordagem que venha a funcionar melhor do que outra. O factor chave para obter o compromisso por parte da equipa é alimentar a individualidade própria de cada membro da equipa. Isto significa referenciar quando foi feito um bom trabalho e elogiar por isso, interessar-se pelas suas preocupações ou problemas com o projecto e acompanhar as questões entre os diferentes membros da equipa como, por exemplo, choques de personalidade.

Pode pensar que isto não faz parte da função de um gestor de projecto, mas tente só assumir um interesse pessoal com os membros chave da equipa do seu próximo projecto e veja por sim próprio qual a diferença que tem a construção de uma equipa em que se valoriza cada um, em que se confia em cada um e se consegue trabalhar com um verdadeiro envolvimento.
 

Técnicas de Planeamento

Como em quase todas as áreas de negócio hoje, existem pacotes de software disponíveis para tornar mais fácil o trabalho do gestor de projecto. Contudo para os utilizar é essencial uma compreensão global dos princípios básicos do planeamento de projecto para obter mais do uso destas ferramentas. As ferramentas serão sempre aquilo que o trabalhado é.

Algumas das ferramentas frequentemente utilizadas em gestão de projecto são o Brainstorming, os Diagramas de Causa e Efeito, os Gantt Charts e a Análise do Caminho Crítico.

Tal como o brainstorming é uma técnica útil durante a análise de negócio e de levantamento de requisitos também pode ser muito útil na fase de planeamento para identificar as relações entre as actividades, para desenvolver ideias de eficiência ou de poupanças em custos e desperdícios, ou mesmo para levantar questões e destacar problemas potenciais.

Na etapa de planeamento os gráficos e diagramas são ferramentas úteis para visualizar todas as questões e mais ainda. Podem ajudar a clarificar os diferentes aspectos do plano e, em função do tipo de projecto , podem ainda servir por muitas outras e diferentes razões.

LQ

Planear um Projecto com Work Breakdown Structure e Rede Lógica

Os projectos não acontecem, precisam de planeamento. Este envolve toda a equipa de projecto no desenvolvimento do plano, este não é um trabalho isolado do gestor do projecto. Esta participação garante que é considerada a experiência é considerada e que todas as pessoas se comprometem a fundo e dessa forma são co-proprietários do plano. Um bom plano oferece o seguinte:

Um mapa da estrada (incluindo milestones compreensíveis) que pode ser seguido por toda a gente da equipa.

• Uma escala de tempo realista para o projecto.
• Detalhes dos requisitos dos recursos.
• Validação do custo estimado.
• Identificação da derrapagem das actividades.
• Alerta precoce para os problemas.

Vale a pena usar a experiência anterior e as lições aprendidas em projectos similares.

• Quanto tempo demorou?
• Quanto custou?
• Quais eram as áreas de problemas?
• Quais eram as áreas com sucesso?

A execução de um projecto sem um plano é tolice. Trabalhar sem saber o destino é susceptível de conduzir a problemas e possíveis falhas. Executar um projecto sem um plano, é como tentar encontrar o caminho numa cidade estranha, sem um mapa. Como diz o ditado, "Se você falha em planear, está a planear falhar."

Work Breakdown Structure (WBS)

Para identificar as actividades individuais de um projecto, é útil criar uma estrutura de divisão de trabalho. A WBS é a base para o plano do projecto detalhado. Ponha a equipa a discutir todas as actividades e subactividades do projecto, sem seguir uma ordem particular. Vamos anotá-las em post-its e colocá-las num quadro branco. Logo que todos pensaram em muitas actividades, passamos a organizar as notas em grupos de acordo com as grandes áreas de actividade. Adicione, altere, remova e embaralhe as notas até que a WBS esteja precisa, completa e lógica. O propósito de uma WBS é decompor o projecto em etapas e sub-etapas.

Rede Lógica (Gráfico de Tempo)

Uma Rede Lógica mostra a sequência de actividades num projecto ao longo do tempo. Ela mostra que uma actividade logicamente precede ou segue uma outra. Criar num post-it um Start (à esquerda) e outro com End (à direita) e colocá-los no quadro branco. Organizar as notas post-it daWBS na sequência lógica das actividades da esquerda para a direita. Junte as notas com setas de entrada e saída, algumas podem ter mais de uma seta. Todas as linhas de conexão em uma rede entrar à esquerda (início) da caixa de actividade (nota pegajosa) e sair à direita (final). As linhas não entram no topo nem saem do fundo da caixa de actividade.

Não são permitidas linhas sem ligação. Todas as actividades devem se ligar a uma outra actividade, ou ao início ou ao fim do projecto. Escrever o tempo que cada actividade irá tomar no post-it para calcular a duração do projecto. Você criou uma rede lógica que o vai ajudar a entender as dependências no projecto, o calendário e o fluxo de trabalho. Esta técnica pode revelar informações importantes que poderiam ser negligenciadas.

Milestones

Procure milestones na sua Rede Lógica. Uma milestone natural pode ocorrer a qualquer momento numa série de actividades paralelas que se reúnem num ponto. Controlar o projecto, definindo resultados concretos para cada etapa. Um resultado concreto é algo que você pode ver ou tocar como uma especificação de projecto, um protótipo, um modelo, um módulo de software.

Utilizar Software de Gestão de Projecto

As informações da WBS e da Rede Lógica podem ser de introduzidas num pacote de software como o Microsoft Project (que toda a gente usa ou julga saber usar) para criar um plano detalhado. Escreva as actividades, predecessores, recursos e estimativas de tempo no software. Uma vez introduzidas, o software irá criar as tabelas e gráficos automaticamente. Não espere pelo software para planear ou gerir o projecto, este é apenas uma ferramenta.

Lista de Verificação

Aqui está uma lista de verificação para o ajudar a criar um plano detalhado do projecto, bem pensado, enquanto se constrói uma equipa de alto desempenho e motivada.

1. Definir o que deve ser feito usando uma Work Breakdown Structure.
2. Desenvolva a melhor abordagem para obter tudo o que deve ser realizado através do desenvolvimento de uma Rede Lógica.
3. Desenvolver estimativas de trabalho e duração e de quanto tempo cada membro da equipe precisa para cada tarefa.
4. Calcular quanto tempo o projecto levará para completar o seu caminho crítico e milestones com a utilização da Rede Lógica.
5. Calcular e mapear o número de pessoas necessárias e a percentagem de tempo que cada membro da equipa usa em cada fase do projecto.
6. Ajustar e refinar o plano de projecto para cargas de trabalho de nível individual e adapte o número de pessoas necessárias durante o projecto.
7. Optimizar criativamente os trade-offs para entregar os melhores resultados no menor tempo.
8. Use o processo de planeamento combinado para intensificar o compromisso dos membros da equipe e a propriedade distribuída do projecto.

Texto de Duncan Haughey, PMP, traduzido por Luís Quintino

Gestão de Tempo num ambiente multi-projecto

Estou preocupado por que continua a haver pessoas que pensam que há aí no mercado o software de gestão de tempo perfeito que irá conseguir resolver os problemas dos seus planos. Na verdade este é um desafio que não pode ser ultrapassado só por tecnologia, pois há aspectos dos hábitos que jogam aqui, para além da natureza própria do desenvolvimento de software.

O manual do PRINCE2 declara que um membro da equipa só consegue realizar 3,5 dias de trabalho produtivo numa semana (no máximo)[i]. Outras actividades tais como reuniões, falar ao telefone, ir a uma festa da empresa, etc. ocupam todo o tempo remanescente.

A lei de Parkinson declara que as pessoas irão usar todo o tempo que têm para realizar uma actividade (por exemplo, para arrumar 1000 revistas são necessárias 2 horas, mas se dermos a uma pessoa 4 horas para isso, irá levar 4 horas). Mas esta noção é muitas vezes interpretada como poder sempre obter mais das pessoas se os espremermos, coloca-los sob pressão, dar-lhes prazos impossíveis de cumprir. Claro que isto pode permitir obter ganhos de curto prazo, mas o mais provável é resultar em desencorajamento das pessoas e diminuição de resultados.

Se pretendemos aumentar a produtividade, certamente existem outras formas possíveis de o alcançar.

Sabemos que um projecto está a trabalhar bem, quando os membros da equipa só colocam questões de dois em dois ou de três em três dias. O que significa que eles sabem o que fazer a seguir e não perdem o ritmo.

Muitas vezes, a deficiente gestão de tempo não decorre de mau agendamento, antes é uma questão que decorre da gestão de projecto. O gestor de projecto é responsável pela decisão das prioridades e não os membros da equipa ou os gestores de recursos. Aqui é que está o problema real, quando a gestão atribui prioridades sem compreender o peso e o efeito em outros projectos. Como a história da manta pequena e dos pés ou dos ombros alternadamente a descoberto. As pessoas preocupam-se demais com as datas de entrega quando deveriam enfrentar o desbaratar de tempo resultante da má optimização das práticas de planeamento.

Devemos ser realistas acerca da disponibilidade dos recursos. Temos de prever a realização de actividade em feriados e os tempos gastos em actividades fora do projecto ou não previstos. A semana de trabalho média é de 4 dias depois de se retirarem estes tempos. Destes quatro dias, pelo menos meio dia será gasto em outros deveres, como reuniões, actividades de gestão e de acompanhamento de outros projectos.

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[i] Página 181. Managing Successful Projects with PRINCE2 (3rd Ed.)

A agenda da reunião do PMO

Muitas empresas realizaram investimentos para implementarem processos e ferramentas de PMO e lutaram e lutam constantemente para alcançarem alguns dos benefícios que este lhes deveria trazer. A criação de práticas regulares de revisão e colaboração são um dos meios para consistentemente chegarmos a resultados. É essencial que os participantes no processo estabeleçam regularidade na aplicação de métodos e práticas de trabalho. A reunião semanal do PMO é uma dessas ferramentas.

Os quatro tópicos principais para a agenda deveriam ser:

• Revisão de novas boas práticas
• Revisão de novos projectos
• Avaliação de Alto Risco
• Revisão dos Agendamentos em Implementação

 
A revisão das novas Boas Práticas

A revisão das novas Boas Práticas consistirá na análise das boas práticas já implementadas nas semanas anteriores. Estas serão baseadas nas Lições aprendidas de projectos que se aproximam da fase final. Pode consistir em qualquer coisa desde um novo processo de aprovação a um workflow de trabalho até a uma forma diferente de trabalho com os clientes. Realizar-se-á uma discussão mínima visto os detalhes já terem sido abordados antes da realização da reunião, e é realizada uma apresentação do tipo «esta é a forma como agora iremos operar».

 
A Revisão de Novos Projectos

Permite que aqueles que pretendam iniciar um novo projecto o apresentem em sumário ao PMO (no máximo com uma descrição de 1 página), incluindo os objectivos de negócio e os benefícios que o novo projecto trarão à organização. Abre-se de seguida um período para questões e respostas. O projecto seguirá para os passos seguintes de aprovação executiva ou colocado para mais pesquisa e aprofundamento com o negócio. O que incluirá a sua referência nas próximas reuniões do PMO.

 
A parte de Avaliação de Alto Risco

Compreende a análise de um relatório das milestones de alto nível dos projectos que mostram com «semáforos» a Vermelho, Amarelo e Verde os status de todos os projectos dentro da organização, filtrados por unidade de negócio. Não se irá perder tempo com o que está a correr conforme o plano, antes, com base numa gestão por excepção, o foco será só nos projectos que estão com dificuldades. Serão tomadas decisões para estes projectos, os obstáculos levantados e os riscos mitigados.

 
A parte final da reunião

O period final da reunião será a Revisão dos Agendamentos em Implementação, para rever as actividades de implementação final que deverão ter cuidados especiais e utilizar períodos específicos do dia. Estas actividades dada o alto pendor crítico recebem o acompanhamento num plano específico e especial atenção será dada a actividades previstas para a próxima semana.

Para que uma reunião de PMO tenha sucesso importa garantir a presença das pessoas certas, que possam (tenham a autoridade para) tomar as decisões no momento. Se durante a reunião alguém pensar «temos de ver isto com..», então não temos as pessoas certas na sala.

Desta forma, com uma hora por semana, conseguimos crescer no nosso nível de profissionalismo, rever e aprovar novos projectos, mitigar o risco e trazer toda a gente para o nível de conhecimento sobre os projectos.

LQ

Plano do Projecto – como escrever um plano vencedor

O Plano do Projecto é um dos documentos mais importantes e úteis na sua caixa de ferramentas e deve ser permanentemente acompanhado e actualizado durante a vida do projecto. O seu propósito inicial é o lançar o projecto convencendo os decisores (aqueles que controlam o financiamento, por exemplo, o Board do Projecto ou o comité de pilotagem) que o projecto é viável e que irá atingir as necessidades previstas dentro da escala de tempo definida, cumprindo o orçamento e atingindo as expectativas.

Se o plano do projecto está escrito de forma incompleta ou deficiente, o projecto pode nem sequer passar a primeira decisão e pode nem arrancar. Muitos projectos viáveis ficaram neste estágio devido a deficiente planeamento e pobre comunicação. No lado positivo, pode realizar um grande plano do projecto, que estabelece a sua credibilidade como gestor de projecto, inicia com solidez o projecto e fornece à equipa de projecto como um mandato para a acção e uma direcção clara a seguir.

Não deve confundir um plano de projecto com um agendamento de projecto (schedule). Um agendamento é somente um elemento do plano do projecto e toma a forma de uma linha de tempo ou gráfico de Gantt ligando as actividades à linha de tempo. O agendamento do projecto é uma ferramenta vital e deve complementar o plano de projecto Os grandes planos de projecto contém diversos agendamentos normalmente como apêndices, que são referidos ao longo do documento. Estes agendamentos devem incluir a escala de tempo total, um agendamento para teste, um agendamento de implementação, a análise do caminho crítico, um agendamento de atribuição de recursos, etc.

O que deverá ser incluído no Plano do Projecto?

O Plano do Projecto serve como um mapa das estradas para a equipa de projecto e oferece orientação na prioridade das actividades, o âmbito do trabalho, as metodologias e a governação que será usada, quem são os stakeholders, qual a abordagem global a adoptar, como serão geridos os custos e as pessoas, quais os standards de qualidade do projecto, como é que o projecto irá comunicar com os stakeholders, como será medida a performance e os benefícios, etc.

As principais áreas que devem ser cobertas no plano incluem:

• Background do projecto
• Objectivos
• Âmbito
• Constrangimentos
• Assumpções
• Dependências e impactos
• Questões e riscos
• Metodologia e estratégia
• Controlos; âmbito, tempo, custo, qualidade, recursos
• Comunicações
• Agendamento da realização
• Medida de performance
• Realização dos benefícios

Como vê existem muitos elementos num plano de projecto e alguns dos maiores planos podem atingir mais de 100 páginas em extensão. Esta característica faz com que a seja muito importante a estruturação do documento. Um formato consistente com uma ordem lógica e títulos claros irá permitir aos leitores navegar rapidamente através do documento e obter os detalhes que são importantes.

Tente nunca omitir nenhuma das áreas críticas que referimos acima, porque isso pode comprometer a decisão ou exigir mais custos no futuro se ocorrer uma incompreensão. Por exemplo, se não se conseguir identificar correctamente o que está fora do âmbito do projecto, podemos vir a ter uma disputa durante a sua execução. Ou pode acontecer que sente que o projecto está a realizar um produto que julga satisfatório, mas que falha na consecução das expectativas do cliente porque têm critérios diferentes de qualidade. Estas não são situações em que se queira ver envolvido e podem ser facilmente evitadas se escrever um plano detalhado e completo.

Quanto mais informação relevante e detalhada incluir no plano nesta fase inicial melhor, mas deve sublinhar relevante. Evite a tentação de incluir no seu documento parágrafos desnecessários e tente não se repetir. Se necessitar sublinhar um ponto, refira essa secção num índice (usando títulos) em vez de repetir toda uma secção. Utilize as referências para dar ênfase a questões que devem estar presentes para o leitor. Este agradecerá esta atenção e, ao mesmo tempo, fará com que seja mais fácil editar o documento. Claro que atingir o nível adequado de detalhe é difícil e só pela experiência irá ficar mais habituado a isso. Depois de ter escrito alguns planos de projecto saberá como adaptar cada um de acordo com a dimensão do projecto e as expectativas da sua audiência. Como fazer isso?

Adaptar à audiência

O plano do projecto é muitas vezes dos primeiros pontos de referência para os stakeholders, sejam novos membros da equipa, executivos, clientes, utilizadores, fornecedores e outras partes interessadas. Assim, quando escreve o plano deve ter na mente que este deve estar adaptado para tal ampla audiência e deve poder ser lido por alguém que não tenha um conhecimento prévio do projecto. Garanta sempre que introduz o contexto do projecto e oferece alguma informação anterior e história sobre aquilo de que se fala. Inclua um glossário ou termos de referência para explicar as abreviaturas e acrónimos. Quando se referir a outros documentos pode ser útil incluir detalhes nos apêndices para benefício das pessoas que não tenham lido antes esses documentos.