Razões para as falhas nos Planos de Projeto e como as evitar

Os planos de projeto em caminho crítico, quando a equipa não está a puxar para o mesmo lado, apresentam-se erróneos, apesar das melhores práticas usadas. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com a razão por que se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gosto de dizer, um gravador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. Se o projeto é grande e tem múltiplos empreiteiros principais, o cronograma é bem mais suscetível de degradação.

"Um cronograma de CPM deixa de atingir o propósito pretendido, logo que se torna um gravador, em vez de um preditor.”

Muitas vezes, a falha de programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há um caminho ou solução alternativa. Às vezes este é um remédio amargo e difícil de tragar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade da programação do projeto. O que descrevemos abaixo destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para planear o sucesso e oferecer soluções para estes.

Porque é que os cronogramas de caminho crítico na engenharia e construção são negligenciados, ignorados, incompreendidos e considerados inúteis?

Voto de desconfiança

Muitos profissionais da construção não ligam aos cronogramas de CPM (gestão de caminho crítico), talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de desconfiança é apenas destinado a mascarar a sua inexperiência que compromete a imagem profissional que pretendem passar.

Reconheça que planear em CPM é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de educação.

Faltas de reporting

Muitos empreiteiros pensam que podem passar com uma baseline e, subsequentemente, com um mínimo de atualizações de status possíveis. Talvez não sejam simplesmente obrigados pelo CM ou pelo proprietário.

Mantenha a procura de dados todos os meses e submeta uma atualização adequada, mesmo que não seja exigido. Impressionar sobre o empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente no que se refere a reclamações. As reclamações  que têm lacunas de relatórios são mais prováveis de serem recusadas pelos revisores.

Erros de reporting e omissões

Muitos empreiteiros não mantêm registos precisos do progresso e são forçados a adivinhar nas datas atualizadas. Essa adivinhação pode voltar a assombrá-los se o proprietário tiver datas e dados diferentes. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas do contrato. Finalmente, acreditam que apenas é necessária uma baseline de CPM.

Todos as questões acima referidas podem ser evitadas com a devida diligência. Impressione o cliente com a importância de manter o cronograma adequadamente, se por nenhum outro motivo, que seja para estar preparado em caso de reclamação.

Falta de liderança da gestão nível superior

Apesar dos poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos dirigentes de topo nunca vêem um gráfico GANTT adequado nos projetos sob sua administração. Eles podem considerar-se pessoas de "linha de fundo" - como se esta designação os dotasse com conhecimentos de CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo GC ou CM) o mais longe possível dos executivos do projeto, porque o seu conhecimento não dominado é um passivo. Na verdade, os resumos executivos de CPM não parecem atingir o público-alvo antes de estarem obsoletos. Estas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

À medida que um projeto começa a perder tração, deve oferecer-se soluções e exigir o acesso a membros da equipe de nível superior para que possam ajudar a agilizar o processo ou facilitar os planos de recuperação ou mitigação ou mesmo para compreenderem uma reclamação.

Políticas

Muitas vezes, os GCs e CMs alteram indevidamente os relatórios de progresso para obterem vantagem ou ocultarem alguma outra realidade. Também manipularão e tentarão influenciar os relatórios ao seu gosto, ou adaptados ao gosto do destinatário. E no fim, eles simplesmente podem até não enviar os relatórios às partes interessadas.

Na primeira parte, é a integridade do planeador que está em questão quando se toma consciência de uma discrepância. Em suma,terá que fazer o que achou certo e deixar o responsável pelo relatório saber. Na medida em que não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou mesmo induzir o responsável a publicar o cronograma, como deveria.

Incompreensão

Os membros da equipe da gestão da construção que ignoram o plano em CPM podem prejudicar o processo quando provam ser como estudantes sem vontade – demasiado orgulhosos para aprender. Eles também não possuem informações técnicas e analíticas. Por exemplo, à medida que um projeto vai por mau caminho, o cronograma pode ser referido como "inútil, obsoleto" ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse do que ocorre hoje, na atualidade.

Novamente, deve educar o público quanto à diferença entre o progresso projetado e o progresso real e como a informação é disseminada numa atualização de plano.

Falta de um propósito comprometido

Muitos contratantes pensam que o cronograma é um requisito de projeto desnecessário. Como tal, eles planeiam apenas passar pelos movimentos, realizando o esforço mínimo e fazendo o planeador trabalhar mais.

Lembre o empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer recurso que melhore em valor, na proporção de sua integridade, e que, no caso de uma reclamação de interrupção ser considerada, nada será melhor que um cronograma devidamente mantido.

Cedência do controlo do projeto

Os planeadores e estimadores de CPM são controladores de projetos. Ninguém mais, independentemente do seu título, o poderá ser. Apesar desse fato, os gestores de projetos tentam muitas vezes erroneamente micro-gerir o desenvolvimento do plano, em vez de o facilitar e aprofundar. Em outras palavras, eles tomam o "controlo" do "projeto": o que deve ser o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.

Lembretes frequentes, mas gentis, geralmente induzem os gestores de projeto a serem mais amigáveis com o planeador e o plano. Deixe-os saber quando pisam a linha, ou quando pensam fora da caixa, e esforcem-se por os educar sobre as melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores de planos por parte do cliente deliciam-se em rejeitar ou não aprovar o agendamento enviado. Às vezes, como uma questão de posição legal: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer determinado cronograma, eles ganham alguma alavancagem contratual ao considerar o contratante não conforme.

Se a integridade do plano estiver intacta, e todos os requisitos das especificações cumpridos, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar definitivamente um cronograma com base em aspetos técnicos mais comuns ou exigir um plano de recuperação, quando houver atrasos indemnizáveis.

Se este é o padrão, deve perceber que o revisor está a atrasar para evitar reclamação de interrupção. Pode até ser em seu detrimento para emitir um plano de recuperação ou plano de reclamação prévia – impedindo a realização. Na verdade, pode ser melhor interromper a publicação de atualizações - protegendo o cliente. Isso é certo: eu disse "parar de publicar atualizações": ou melhor, você emite-as, mas elas são retidas do revisor polémico até que um elemento imparcial possa ser escolhido para as rever.

Negligência voluntária

Um empreiteiro pode, desde o início, não ter intenção de manter o plano. Esta condição é aquela em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode, sem ostracizar o cliente. Além disso, até talvez ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações e relatórios de cronograma, já que eles não os parecem entender ou rever em tempo útil.

Análise de Impacto As-Planned: com Primavera P6 combinado

O método de análise de impacto de atraso As-Planned é uma técnica que prevê ou prediz um efeito de atraso na data de conclusão de um projeto. Esse método de análise de atraso envolve a inserção ou adição de atividades que representam atrasos ou mudanças no cronograma de baseline para determinar o impacto dessas atividades de atraso. O uso do método de análise de cronograma As-Planned é geralmente limitado à quantificação de atrasos para pedidos contemporâneos de extensões de tempo.

A implementação da análise impacto de atraso As-Planned envolve a identificação de atrasos ou mudanças do projeto e, em seguida, inserir ou adicionar atividades, que representam esses atrasos ou mudanças, no cronograma de construção da baseline. A programação resultante demonstra o efeito dos atrasos ou mudanças na data de conclusão do projeto.

A realização da análise de atraso pode ocorrer numa situação combinada de múltiplos atrasos.

Se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 2, teremos de criar um novo projeto e inserir esses eventos de atraso. Então, se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 3, devemos criar um novo projeto e inserir esse evento de atraso. Este processo continua e podemos acabar com mais de 20 projetos.

Então, descobrimos que a Baseline precisa fazer um pequeno ajuste (por exemplo: adicionar mais 1 relacionamento), temos que editar os 20 projetos.

Isso vai ficar uma loucura.

Vamos ver como produzir um relatório de efeito combinado sem ter de criar todos estes projetos através do modelo de multi-projeto em Primaver4a P6.

O nosso projeto de Baseline é o da Figura 1:

Figura 1

Para 5 eventos de atraso vamos criar esses eventos em 5 projetos:

Figura 2

Pretendemos agora ver somente o efeito do Evento de Atraso 1, abrimos 2 projetos: a Baseline e o Delay Event 1.

Calculamos o projeto (F9) para vero efeito do Evento de Atraso 1. Contudo vamos de clicar na opção de Schedule “Ignore relationships to and from other projects”:

Figura 3

Faça F9 e pode ver o efeito do Evento de atraso 1 na Baseline:

Figura 4

A Extensão de Tempo (EOT) no exemplo é de 15 dias.

Agora queremos ver somente o efeito do Evento de Atraso 2, abrimos 2 projetos Baseline e Delay Event 2. Fazemos F9 para ver o efeito do Evento de Atraso 2.

Figura 5

A EOT é de 10 dias.

Agora se pretendermos ver os efeitos de ambos os Eventos de Atraso 1 e 2, abrimos os 3 projetos: Baseline, Delay Event 1 e Delay Event 2. Corremos F9 para ver o efeito de ambos os eventos.

Figura 6

A EOT seria de 25 dias.

Podemos fazer um processo semelhante como acima para ver o efeito combinado de qualquer evento de atraso ou todos os eventos de atraso:

Figura 7

Desvantagens da metodologia de análise de impacto de atraso As- Planned

Há uma série de metodologias de análise que serão usadas numa análise de atraso forense. O método de Impacto As-Planned foi amplamente utilizado nos primeiros dias do agendamento CPM, mas à medida que nos tornamos mais sofisticados no nosso agendamento, o As-Planned não é usado hoje como era, por estas razões:

O Impacto As-Planned não leva em consideração informações As-Built

O Impacto As-Planned ignora o fato de que o (s) caminho (s) crítico (s) podem mudar conforme uma programação é progredida

No entanto, na minha opinião, o método de Impacto As-Planned é simples de entender e fornece um bom ponto de partida para os planeadores que estão interessados em desenvolver seus conhecimentos de análise de atraso forense. Ele também fornece uma boa base para aprender outros métodos mais sofisticados, como Análise de Impacto de Tempo (TIA).

Erros comuns no Controlo do Projeto

TEMPO EFETIVO DE TRABALHO (Média de horas /turno que um trabalhador gasta diretamente a trabalhar em atividades na construção, manutenção).

Está estimado que um trabalhador gasta em média somente 3,5 horas a trabalhar efetivamente durante um turno de dez horas; este é um número assombroso. Quando faltam na indústria já tantos trabalhadores qualificados, não seria sensato tentar aumentar a performance dos trabalhadores? As poupanças que se conseguiriam em custos indiretos (deslocações, ferramentas, segurança, condições de vida, etc.) por si próprios poderiam poupar milhões em ultrapassagens de custos, sem mencionar um fator mais baixo de risco que se alcança por se empregarem menos pessoas, mas pessoas com as competências efetivas para desempenharem com segurança o trabalho.

Se pensa que este é só um problema sindical ou de atitude, volte a refletir. Esse tipo de consideração não nos levou a nenhum lugar no passado. Então onde se localiza o problema? Bem. Em muitos casos é uma falta de efetivo suporte da gestão. Se não acredita nisto, tente então: é uma falta de compreensão da gestão.

Temos de começar a olhar para as formas como a gestão pode usar ferramentas, formação, supervisão e planeamento para apoiar os trabalhadores a aumentarem o tempo de trabalho efetivo. Isto significa criar para os trabalhadores um ambiente de trabalho seguro tão eficiente como possível e fornecer as ferramentas, direções, materiais, equipamento e apoio tão efetivo quanto possível para permitir aos trabalhadores realizarem as atividades atribuídas.

Demasiadas vezes a um trabalhador não são fornecidos em tempo, autorizações de trabalho, reuniões de definição de trabalho seguro, ferramentas, materiais e equipamento ou instruções suficientes para executar o trabalho. Perdem tempo à espera, à procura de ferramentas, de materiais, à espera de recursos de suporte e ficando frustrados com a gestão do projeto. Adicione as pausas de café, almoços, reuniões de segurança, limpezas e acabámos de reduzir a quantidade de trabalho que um trabalhador gasta nas ferramentas em mais de 60 por cento.

Mas então qual é a solução?

Passei centenas de horas com equipas de gestão, e outros recursos treinando, educando e apoiando para o desenvolvimento de estratégias para a definição do trabalho, planeamento do trabalho, agendamento e supervisão da execução. Descobri que na maioria dos casos a vontade para realizar trabalho de qualidade é prevalente em todas as categorias. Eles estão geralmente frustrados por não conseguirem alcançar as metas de performance para os seus clientes. O que falta é uma relação construída sobre claras expectativas e confiança. Os contratos são muitas vezes deficientes na definição do âmbito e dos indicadores de performance.

Uma companhia de topo terá de fazer isto através do estabelecimento de um processo formal para gestão de projeto e controlo suportado em melhores práticas na forma de políticas, procedimentos e orientações e ferramentas de gestão. Toda a gente desde os recursos a contrato até ao pessoal de gestão interno é educado no seu propósito e utilização.

A liderança e prestação de contas decorre de uma Equipa de Gestão que é estabelecida nas etapas mais precoces do projeto que assiste à definição do âmbito, à determinação dos riscos e ao estabelecimento das metas chave de performance, para a segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Através dum planeamento efetivo, contratação, procurement e agendamento a Equipa poderá determinar os números corretos de recursos diretos e indiretos exigidos para executar o trabalho.

Ao estabelecer um grupo de controlo de projeto (em oposição a um grupo de monitorização – o que é muitas vezes o caso), uma companhia pode dirigir o plano do projeto dia a dia, medir a performance, dados de tendência e realizar os ajustamentos necessários para controlar o resultado. Istro é denominado uma gestão de agendamento dinâmico.

Demasiadas vezes os projetos saem dos carris devido à falta de controlos efetivos de projeto. Vou listar alguns dos principais erros que conduzem sempre à perda de tempo efetivo de trabalho.

As companhias NÃO…

• Usam um processo formal de gestão da execução do projeto que permita à gestão de topo verificar a conclusão de milestones em etapas pré-determinadas antes das entregas. Isto é muitas vezes denominado um agendamento de Milestones ou um Processo de etapas.
• Estabelecem uma Equipa de Gestão que integre a Gestão Sénior (Liderança), um Gestor de Projeto quie reporte à Gestão Sénior e uma Equipa Central de Gestores que represente cada um dos Departamentos participantes, i.e., Manutenção, Operações, Contratação / Comercial, Administração, QA/QC, Materiais, Procurement, Ambiente, Engenharia, Logística, etc.
• Utilizam uma ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo.
• Desenvolvem um orçamento preliminar baseado no âmbito do trabalho determinado pela ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo. O orçamento preliminar deve ser desenvolvido com estimativas das horas diretas de Tempo Efetivo de Trabalho, suportado pelas estimativas de recursos indiretos com uso de dados standard da indústria. Usualmente o suporte indireto é 115% das horas de tempo efetivo direto.
• Estabelecem um processo formalizado de Gestão da Mudança para limitar o crescimento do âmbito e gerir quaisquer mudanças que afetem o orçamento.
• Estabelecem metas chave de performance realistas para segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Com foco na segurança e na performance do trabalho irá permitir em última análise ter sucesso no alcançar das metas de performance de qualidade, custo e agendamento.
• Criam um processo formal de gestão que permita a identificação precoce do trabalho seguido através de contratação e procurement.
• Envolvem, como muito importante, a produção e a supervisão do trabalho em obra no processo de planeamento e agendamento cedo durante a fase de planeamento. É também recomendado o uso de supervisão independente da execução em obra. Relembre que planeamento, agendamento e coordenação não são posições, são funções. Cada função necessita de ser atribuída aos recursos adequados, ou equipas, para gerir.
• Estabelecem controlos de projeto efetivos e agendam dinamicamente as atividades planeadas com base me intervalos de status regulares, i.e. dia a dia ou semanalmente nos projetos de construção.

Transformar digitalmente as empresas de Construção

A E & C (Engenharia e Construção) está ainda atrasada apesar da enorme oportunidade internacional de projetos em carteira. As empresas nacionais olham para o mercado mundial de forma aberta e temos exemplos de grande sucesso. Entretanto, vários relatórios internacionais afirmam que a E & C está entre as indústrias menos digitalizadas, ficando no segundo lugar a contar do último entre os maiores setores económicos no investimento em tecnologia. Como resultado, a produtividade do trabalho continua a arrastar-se na traseira do resto da economia mundial. Conclusão: se a indústria da construção quiser capitalizar a oportunidade deve juntar-se rapidamente à revolução digital ou arriscar perder a locomotiva da tecnologia completamente.

Quais são os desafios chave e soluções potenciais que a indústria enfrenta:

Soluções pontuais descoordenadas

Praticamente todas as grandes organizações de E & C alcançaram algum nível de digitalização, mas muitas delas dependem de soluções funcionais separadas que não comunicam entre si. Sem uma plataforma digital integrada, os utilizadores compartilham ficheiros e informação dispersos por e-mail ou serviços de armazenamento baseados na nuvem, resultando em documentos perdidos, retrabalho, falta de responsabilidade e atrasos na produtividade.

A solução: utilize as APIs abertas para conexões contínuas para software e serviços de terceiras partes, conectando os dados das aplicações. Invista em armazenamento de dados (ou seja, "um lago de dados") que permita que a informação seja partilhada e analisada, levando potencialmente a novos conhecimentos.

Falta de standardização

As empresas globais de construção utilizam geralmente uma ampla gama de processos e procedimentos para executar o mesmo trabalho. A falta de padronização em projetos globais em rápida expansão pode tornar-se uma grande dor de cabeça para parceiros e subcontratados, incluindo: ineficiências de projetos, erros, tempo de inatividade e potenciais riscos de segurança.

A solução: simplifique os processos existentes, eliminando sistemas desnecessários ou ineficientes. A adoção de uma plataforma de colaboração de projetos que abraça a uniformidade levará a maior eficiência em parceiros e projetos.

Falta de talento tecnológico

Há uma falta generalizada de conhecimento tecnológico na E & C global. Mas nem todos os empregados precisam ser um técnico. Alguns indivíduos digitalmente experientes são certamente necessários, mas a maioria da força de trabalho precisa apenas do conhecimento básico das plataformas-chave. Assim como um motorista de pesados de longa distância para dirigir um veículo de 18 rodas não precisa saber como desmontar e reconstruir um motor, a maioria dos empregados não precisa saber como escrever código para usar o software.

A solução: formações práticas e programas de certificação podem ajudar a atualizar os empregados num período de tempo relativamente curto. Analisar criteriosamente o nível de conhecimento técnico dos funcionários também pode simplificar o recrutamento e a contratação.

Resistência à adoção de software

A introdução de novas tecnologias para a força de trabalho existente pode causar apreensão, especialmente entre a gestão sénior. Se a solução cria uma curva de aprendizagem íngreme ou não entrega imediatamente os objetivos prometidos, os empregados ignorarão ou abandonarão completamente a tecnologia.

A solução: as organizações precisam estar cientes de que a resistência à mudança está na natureza humana. Os líderes devem criar programas de comunicação, formação e treino e gestão de mudança para incentivar a adoção de software.

O que é o ROI?

Mudanças dramáticas em tecnologia e processos são geralmente assustadoras e desafiadoras - especialmente se o retorno do investimento não estiver claro. Por exemplo, como se pode medir melhorias qualitativas em processos e metodologias? Métricas fáceis e / ou nenhum "executivo" designado " campeão tecnólogo " podem resultar em que a gestão de topo evite completamente o novo investimento tecnológico.

A solução: os líderes da organização devem estabelecer uma linha de base para as operações atuais para monitorizar com precisão as melhorias ao longo do tempo e promover os seus sucessos ao longo desta transformação digital.

Resultados mais importantes

Alcançar a transformação digital completa é mais do que apenas processos padronizados e produtividade melhorada. As orientações do governo, como o requisito no Reino Unido de implementar sistemas de gestão de informações de construção (BIM) para projetos de infraestruturas públicas, forçam grandes companhias de E & Cs a adotar tecnologia digital ou a perder em projetos vários bilhões de dólares.

A implantação de uma plataforma de software de colaboração, em última análise, proporciona informações sobre as organizações numa variedade de projetos, permitindo que elas tomem decisões mais estratégicas e abordem pequenos problemas antes de se transformarem em grandes obstáculos.

Aderir à revolução digital assegurará que o setor de E & C não seja deixado para trás.

Modernize o Controlo do Projeto, não seja atropelado por um autocarro!

O setor da construção está a transitar rapidamente do legado da velha escola e das ferramentas ad hoc para soluções modernas integradas e voltadas para o futuro. Tal não é ainda aparente no nosso país, mas os sinais começam a sentir-se, nomeadamente em projetos de maior dimensão. Com esta mudança de indústria em mente, o que preferiria: saber a matrícula do autocarro que o vai atropelar ou ser avisado de que um autocarro vai na sua direção?

Por outras palavras, preferiria ficar com o status quo, a gastar recursos valiosos em pesquisas e acompanhamento da equipe, ou preferiria usar a tecnologia moderna para fornecer informações atualizadas e prospetivas para que a equipe possa planear, analisar e executar de forma eficaz?

Os principais projetos e organizações de construção estão a escolher o último - e irão colher os benefícios de informações oportunas e impactantes. Aqueles que não fazem este movimento para a tecnologia atualizada simplesmente serão deixados para trás.

Este é um momento de um processo que se estende por anos e centenas ou milhares de companhias. Implica mais maturidade nas forças de trabalho e equipas, mais formação e, claro, tecnologia.

"Falhar em planear é planear para falhar"

Esta frase é adequada para aqueles que optam por não usar tecnologia moderna para gerir processos e entregar projetos. Mesmo nos últimos cinco anos, a indústria da construção continuou a amadurecer. A adoção de novas tecnologias já não é arriscada; não adotar é.

O tamanho e a complexidade dos projetos estão a crescer, impulsionados tanto pela procura como pela tecnologia de engenharia. Novos modelos de contratos estão a ser implementados para responder a essa complexidade, mas trazem outros desafios, incluindo maior necessidade de colaboração entre organizações, requisitos de relatórios e risco de projeto distribuído. Os líderes de ponta da indústria estão a mudar do relatório de custos para a gestão de custos, afastando-se da maioria das companhias e para reforçarem a sua posição como líderes.

Regras de ouro para modernizar os controlos de projeto

É essencial capacitar os profissionais de projeto para enfrentarem o trabalho de alto valor. Os projetos serão mais bem-sucedidos quando as equipas planeiam antecipadamente, ao invés de gastar o tempo à procura de informações de acompanhamento, que são ironicamente desatualizadas na conclusão.

Urge seguir 3 regras de transformação das organizações para melhorar o controlo dos projetos.

• Regra # 1: Automatizar o máximo possível.
• Regra # 2: Usar sistemas configuráveis para gerir os processos e informações durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Regra # 3: Implementar soluções abertas que se liguem a outros sistemas para obter informações abrangentes do projeto.

Limiar de estimação

Quando se cria um plano de trabalhos não se sabe geralmente o suficiente para descrever com detalhe,pelo menos na primeira vez, as actividades . Ao invés, identificam-se grandes actividades em primeiro lugar e decompõem-se estes grandes bocados em actividades mais pequenas. Estas mais pequenas são por sua vez desdobradas em actividades mais pequenas e mais concretas. Esta técnica é denominada de criação da Work Breakdown Structure (WBS).

Uma pergunta adequada seria saber qual a dimensão que devem assumir as actividades pequenas até não ser necessário decompô-las. Isto é referido como o «threshold» ou limiar de estimação. O trabalho pode ser decomposto para além do limite de estimação, mas normalmente nenhum trabalho é deixado a um nível mais elevado. O limite pode ser diferente conforme a dimensão do projecto e conforme a sua compreensão pelos destinatários.

Pode, entretanto, utilizar-se como guia o seguinte critério. Para um projecto de grande dimensão (por exemplo 5000 horas de esforço ou mais) qualquer trabalho que seja maior do que 80 horas deverá ser decomposto em actividades mais pequenas. Projectos de média dimensão (ou seja, de 1000 de esforço ou mais) não deverão ter actividades superiores a 40 horas. Se o projecto é pequeno (200 horas), as actividades deverão ser decompostas até não mais de 20 horas. Estas indicações são os limites superiores podendo as actividades serem decompostas mais abaixo.

A alocação de trabalho menor do que o limite definido permite que este trabalho seja melhor gerível. Por exemplo, se o seu projecto tem 250 horas e tem actividades que possuem cada uma 80 horas, não tem possibilidade de recuperar de uma destas actividades se a mesma se atrasar. Contudo, se a actividade mais longa tiver 20 horas, terá possibilidade de determinar se o trabalho está a ser realizado em tempo.

Evidentemente que é possível que actividades que devem ser trabalhadas num futuro distante possam estar decompostas acima do limite definido, pois há tanto que ainda é desconhecido acerca do trabalho em si. Neste caso a abordagem deverá se de decompor o trabalho em dois projectos distintos. O segundo projecto poderá ser definido com mais exactidão com base nos resultados obtidos com o primeiro projecto.

No caso de não ter a possibilidade de utilizar projectos múltiplos, o trabalho futuro pode ser deixado a um nível mais elevado que o do limite de decomposição. Contudo, se deixa trabalho futuro a alto nível, continua a ser critica a sua decomposição em partes menores pelo menos 2 a 3 meses antes da necessidade de execução do trabalho. 

Além de permitir que faça uma gestão mais eficaz do trabalho, outro motivo para dividir as atividades em partes menores é garantir que se entenda o que o trabalho significa. Quando atribui um membro da equipe a uma atividade do plano de trabalho, ele pode não entender o que é o trabalho e pode pedir uma explicação. Se não sabe o que o trabalho quer dizer, terá problemas. Então, deve garantir que o trabalho seja dividido num nível pequeno o suficiente para que as atividades sejam compreensíveis. Por exemplo, se uma atividade que é estimada em 80 horas nunca foi feita antes, ainda pode precisar ser dividida em atividades menores para garantir que o membro da equipe que é atribuído ao trabalho sabe exatamente o que é esperado.

Esses dois fatores - a capacidade de gerir de forma eficaz o trabalho e compreender o trabalho necessário - devem orientar a decisão sobre o quão pequeno fazer as atividades.

O que realmente é Controlo do Projeto

O termo controlo tem vários significados. Pessoas novas na gestão de projeto ou com experiência limitada no planeamento ficam preocupados pelo uso do termo "controlo", porque equivocadamente o equiparam-no com o conceito de autoridade. No mundo da gestão de projetos, o controlo tem pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditar suas ações ou pensamentos, ou tentar forçá-los a comportar-se de determinadas maneiras - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo "controlo" é muito mais análogo à direção de um navio. Trata-se de fazer ajustes continuamente no rumo com um dos principais objetivos em mente, trazer o navio para o porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem bem-sucedida do projeto inclui a identificação de um destino específico, elaborando cuidadosamente uma rota para lá chegar, avaliando a localização ao longo da viagem e mantendo um olhar atento sobre o que está por vir.

O objetivo do controlo do projeto

Gestores de projeto novatos (e alguns experimentados!) cometem, muitas vezes, o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles estão embrulhados no aqui e agora – a medição e avaliação da situação imediata – com a exclusão de tudo o resto. Eles calculam a posição atual e até onde estão fora do curso. Isso é o que eles relatam para a gestão e prometem reparar. Todo o foco consiste em permanecer na linha que desenharam desde o início até o final do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como vemos, a avaliação de onde se está em termos de onde você deve estar faz, certamente, parte do controlo geral e "voltar a ficar na rota" é quase sempre uma estratégia sólida. Mas a principal missão é entregar o que prometeu, então deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre onde termina e onde disse que acabaria.

Isso significa que o controle geral do projeto exige um olho no futuro.

Manter o controlo adequado exige realmente que você considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local onde deveria estar; (b) o que está por vir que pode afetá-lo; e (c) onde vai acabar, em comparação com onde disse que acabaria.

De forma mais técnica o controlo do projeto consiste no seguinte processo contínuo:

1. Monitoração contínua do progresso do trabalho
2. Comparando-o com o cronograma e orçamento da baseline (o que era suposto ser)
3. Encontrar desvios, determinar onde e quanto, e analisá-los para descobrir as causas
4. Tomar medidas corretivas sempre que for necessário para repor o projeto no prazo e dentro do orçamento.

Planeamento desde o início

O planeamento é tudo sobre oportunidade. Temos muitas opções durante a etapa de planeamento. Algumas opções são mais atraentes ou viáveis, e espero que a opção menos dispendiosa gere o melhor resultado. Mas certamente pode ser mais complicado do que isso. 

No início, na etapa de proposta, as opções colocadas têm a ver comas opções técnicas, a abordagem de execução e o melhor rendimento possível para a realização dos trabalhos propostos. São opções complexas e difíceis de concretizar com sucesso. Então porque é que na proposta não é oferecido um papel importante ao planeamento e à discussão sobre as oportunidades de sucesso ótimo da realização.

Na maioria dos casos e lamentavelmente, encontramos propostas de plano iniciais, apresentadas na licitação, que vão somente trazer preocupações e dificuldades durante a execução, no caso de adjudicação da proposta.

No caderno de encargos inicial os clientes incluem, muitas vezes, opções que visam testar a forma como planeamos a execução e dessa forma obtém uma apreciação à ponderação das opções por parte dos contratantes. O Departamento de Transportes da Califórnia (Caltrans), por exemplo, utiliza uma abordagem "A + B" em projetos maiores: cada licitante deve especificar uma duração do contrato e um preço. Ambos os números são considerados na adjudicação de projetos. A experiência de Caltrans é que as ofertas de A + B resultam em preços mais baixos e menos atrasos no uso final dos projetos. Estes processos começam a ser integrados na regulamentação de concurso ou nas instruções dos cadernos de encargos

Quanto mais aguardamos para tomar decisões, menos opções permanecerão viáveis. Esta é uma das atitudes tomadas por contratantes em resistência a tomar decisões sobre os projetos em períodos iniciais do contrato, designadamente sobre os seus planos, as abordagens de trabalho, ou os rendimentos de execução. Algumas vezes esta linha de orientação entra em confronto com o cliente. Quando a decisão for inevitável as opções são quase sempre duais.

Durante a execução do projeto encontramos muitos projetos em que o plano só é usado por insistência do cliente e o seu rigor técnico e qualidade deixam muito a desejar. Devemos lembrar-nos que os projetos terminam a tempo porque monitorizamos o progresso de forma regular e implementamos estratégias de mitigação sempre que ocorre deslizamento.  Para obtermos este resultado temos de valorizar e utilizar adequadamente um plano de projeto.

Luís Quintino 

O que é receber relatórios de status precisos no PMO

Uma das importantes funções do PMO é garantir a consistência do reporting realizado sobre os projetos. Ora verificamos na prática que os relatórios nem sempre dizem o que deveriam e não salientam sempre de forma correta a realidade dos projetos.

Quando os gestores de projeto enviam os relatórios de status semanais ou mensais, começa para o Project Management Office o trabalho real. Mesmo que o software de gestão de projetos faça uma grande quantidade de tratamento de dados ainda há um elemento de interação humana para rever e verificar as informações antes que os painéis ou relatórios consolidados deixem o PMO.

Mas e se a informação que você está recebendo não parece precisa? Precisamos de confiança nos dados que sustentam os relatórios e que impulsionam a tomada de decisões. Embora o trabalho não seja adivinhar cada relatório que entra na In Box - afinal, devemos confiar nos gestores de projetos para corrigi-los – ajuda saber o que procurar se alguma dúvida houver.

Igualmente, é útil para todos que o PMO possa resolver quaisquer imprecisões nos dados antes que a direção, o cliente ou as partes interessadas vejam o relatório. Isso pode ser, como exemplo, de que o projeto está sendo relatado com um status de Verde já há algum tempo e, de repente, uma grande questão de orçamento "aparece do nada". Esse é o tipo de surpresa que os sponsors do projeto não gostam, e não fica bem para o PMO ou para o gestor de projeto.

Aqui estão algumas questões a serem observadas, para que possa detetar esses problemas antes que causem um problema maior.

Conversa de corredor

Se você está perto o suficiente da equipe – está a gerir um PMO, por exemplo, numa empresa com escritório único e não a tentar consolidar projetos de todo o mundo – provavelmente irá encontrar stakeholders e membros da equipe no prédio.

A equipe do PMO terá uma ideia de como os projetos estão indo pela atitude e pel a conversa. Escute o bem e o mal. Isso fornece um subtexto para os relatórios e pode ajudá-lo a identificar onde as coisas não correm como parecem.

Por exemplo, se o líder do projeto está constantemente a reclamar acerca de mudanças de âmbito e, no entanto, isso não está refletido nos dados que está a receber, deveria analisar isso.

Não se trata de controlar as pessoas ou tentar usar um café como desculpa para descobrir uma conspiração no relatório do projeto. É apenas usar todas as informações disponíveis, incluindo quaisquer conversas sociais relevantes, para avaliar se deve preocupar-se com o projeto.

Se não conseguir ligar-se pessoalmente com a equipe, há outras verificações que pode usar para rever a precisão dos relatórios de status do projeto.

Status de VAV

Cada um dos projetos reportará um resumo do status VAV (Vermelho, Âmbar, Verde ou Vermelho, Amarelo, Verde). Indica a avaliação do gestor do projeto sobre o status do projeto contra critérios pré-acordados, como orçamento e cronograma.

O relatório do projeto também incluirá uma declaração narrativa resumida – e desejavelmente os dois devem estar alinhados.

Por exemplo, um projeto com um status Vermelho, mas um texto que diz que "O projeto progride conforme o plano" mereceria uma investigação mais aprofundada. O que está errado? Avança na direção certa de acordo com o plano ou há algo que faz com que o projeto esteja marcado como vermelho?

Normalmente, há a tendência para informar o contrário: continuar a usar um status Verde quando o projeto é desafiado em termos de orçamento e datas. Esses desafios poderiam ser refletidos na narrativa e deveriam dar origem a um status que não é verde. Procure isso e sinalize com o gestor de projeto para uma investigação mais aprofundada.

Performance vs. Plano

Este é um teste rápido, mas pode dizer muito. Procura por duas coisas:

·         Orçamento planeado versus gasto real

·         Milestones planeadas versus atuais

Orçamento planeado versus real

Cada relatório deve incluir informações sobre o orçamento do projeto, pelo menos, mensalmente. Isso deve refletir os atuais versus os gastos planeados, por isso deve ser bastante fácil ter uma ideia se o projeto está batalhando ou não.

Os projetos em que o orçamento está a ser gasto mais rapidamente do que o previsto podem estar nessa situação devido a terem mais recursos ou terem que corrigir problemas que não foram antecipados, o que poderia ser uma baixa gestão de risco. Pode acompanhar o gestor do projeto se não estiver claro no relatório para apreciar, o que aconteceu para causar esse excesso. Estão agora confiantes de que está realmente resolvido e que estará de volta aos níveis de gastos previstos para o resto do projeto? 
  
Existe sempre o risco de os gastos serem executados nos níveis atuais e o dinheiro acabar.

Igualmente, estar abaixo do orçamento não é uma coisa boa. Provavelmente é causado pelo fato de o trabalho não estar a ser suficiente e assim também pode ver um atraso no progresso relatado.

Planeado vs Milestones Planeadas

Pode fazer uma verificação de sentido rápido na entrega do projeto e se está a progredir conforme o plano. Quais as milestones que devem ser alcançadas até à data? Foram cumpridas?

Caso contrário, poderia ser sinal de um problema, especialmente se o projeto estiver sendo reportado como Verde ou não há novos problemas marcados na narrativa.

Orçamentação e progresso são cobertos pela Gestão de Valor Ganho (EVM), então, se as equipes de projetos produzem ou fornecem narrativas, obterá esta informação sobre o desempenho num formato diferente. Os relatórios EV são tão bons quanto os dados fornecidos, e eles também devem estar sujeitos a escrutínio quando apropriado, mas são uma ferramenta sensata para usar e para suportar ou desafiar o status geral de projeto e as narrativas de texto no relatório de status.

O EVM não é um guia sobre como verificar os gestores do projeto na equipe do PMO. Em vez disso, ele deve ser usado como um ponto de discussão sobre como o relatório de status que eles fornecem é usado e como pode ser aperfeiçoado para melhor.

Em suma

A transparência e a honestidade são importantes para ajudar a direcionar um projeto e garantir que ainda tenha oportunidades de oferecer os benefícios. O "vermelho" não deve ser visto como algo a ser evitado. É a expressão do fato de que o projeto precisa de atenção de gestão para desbloquear um problema, fornecer uma decisão ou outra coisa. 

Se os gestores de projeto tiverem a confiança de que seus relatórios serão usados como forma de apoiar os projetos (e suas equipes), verá que receberá muitas menos inconsistências nos relatórios de status.