Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.

Razões para falhar a mudança

As iniciativas de mudança nas organizações, como a implementação de processos novos ou alterados ou a utilização de novas aplicações para processos de negócio, falham muito mais vezes do que os responsáveis gostariam, mas isso é uma característica destas actividades que não deixa de acontecer só por que queremos. Há algumas razões principais que fazem com que estas iniciativas falhem e se as conhecermos talvez consigamos gerir e utilizar a nosso favor.

 

Uma visão pouco clara

A mudança atinge todos. Temos de fazer com que a visão para a nossa mudança seja mesmo muito fácil de entender para que toda a gente compreenda. A criação de uma visão clara significa trazer para cima da mesa aquilo que se pretende mesmo atingir. Se é implementar um processo para a gestão de projecto ou se é melhorar as taxas de sucesso dos projectos? Será que é a generalização de ferramentas de gestão de projecto como o Primavera P6 ou a recolha de melhores dados para gerir os custos dos projectos?

Uma das formas de garantir que a visão é clara é estabelecer como é que sabemos que alcançamos o propósito. Pense nas métricas que pode utilizar e que o ajudem a avaliar qual a proximidade para o seu objectivo. Conhecer como é que o sucesso se apresenta ajuda toda a equipa a trabalhar com efectividade na sua direcção.

 

Comunicação deficiente

Se perguntar qual é o maior factor de risco de uma iniciativa de mudança a resposta é: as comunicações. Algumas companhias até são muito boas a comunicar de cima para baixo e assim os projectos de mudança são lançadas com banda de música e foguetes. À superfície, pelo menos, todos sabem o conteúdo da última newsletter do projecto e como o trabalho deles irá contribuir para os objectivos gerais.

Mas a comunicação funciona nos dois sentidos. Para cima a comunicação é também importante. A comunicação das pessoas afectadas pela mudança para aqueles que a estão a implementar. Como estão as coisas a correr na linha da frente? Somente com métodos de comunicação efectiva para reunir o feedback é que quem dirige o projecto sabe como é que a mudança está a ser entendida – e, assim, se irá mesmo ser possível alcançá-la.

 

Falta de apoio na cultura da organização

A implementação de uma estrutura de processos numa companhia com uma cultura aberta e em rede irá funcionar com muita dificuldade. De igual forma, uma função de gestão de projecto altamente colaborativa sem apoio em metodologias estruturadas irá lutar para ter sucesso nas indústrias reguladas dos nossos dias. As grandes ideias de mudança são só início da viagem!

Teremos de conseguir que a forma como iremos implementar forneça um novo modelo de cultura para o negócio. Se não o conseguir, então mude, em primeiro lugar, a cultura.

 

Falta de direcção de topo

Infelizmente isto acontece todo o tempo e em todo o lugar. O responsável executivo da liderança da iniciativa muda de posição na companhia ou perde o foco e, no final, a mudança falha. Tem de haver sempre alguém no topo como proprietário da mudança e decidindo acerca da direcção das actividades que esta exige para ser alcançada. Esta pessoa é aquela que explicará aos colaboradores nas reuniões por que é que a mudança é tão importante. Será responsável, claro, pelo orçamento e prestará contas pelo resultado alcançado. Se perdermos o líder da mudança, considere parar o processo de mudança – pelo menos até conseguir encontrar outro executivo que funcione como campeão da mudança.

 

Declarar o sucesso demasiado cedo

Contratar um director não é um sucesso. Instalar o novo software não é um sucesso. Muitas iniciativas de mudança enfraquecem e morrem porque se instala um estado de «deixar andar». Há muito mais para fazer o sucesso de uma mudança do que o ligar de um interruptor. Nos dias iniciais a novidade pode ser suficiente para obter alguns benefícios, mas com o tempo, a não ser que haja apoio, as pessoas voltam às velhas formas de fazer as coisas.

Não desmobilize a equipa da mudança demasiado cedo. Assegure-se que a mudança transitou de facto para o negócio como a forma usual de fazer as coisas e resolva todas as questões que sejam colocadas. O melhor é descontinuar totalmente as formas antigas de os colaboradores fazerem as coisas. Os campeões da mudança de cada equipa podem ajudar porque podem descobrir lacunas e apoiar os colegas.

Mas o conselho mais importante é pensar naquilo que, no final, queremos alcançar. Se conhecemos o objectivo final, aquilo por que estamos a trabalhar, articulando e comunicando com outras pessoas torna-se muito mais fácil. Planeie para o estado final, garanta que sabe o que é que você quer e torne possível a todos realizarem a viagem até lá consigo.

Melhorar o controlo da Performance dos projectos

Porque é que falhamos nas tentativas para melhorar o controlo da performance dos projectos?

Há uma série de razões esta falha. Destacam-se as seguintes que podem ocorrer em combinação:

1. Tentar resolver os problemas com as iniciativas grandes e / ou estratégicas sem verificarem que deixam de fora projectos que de repente se tornam de prioridade 1. Ignoram ainda pequenos projectos que consomem demasiados recursos.
2. Focar-se em melhorar o trabalho dos gestores de projecto, com frequência de acções de formação ou workshops, mas estes não obtém, na realidade, competências referentes com o mundo real.
3. Partir do princípio que os seus executivos sabem a sua função nos projectos e que oferecem uma visão clara do valor de negócio dos projectos e orientam os mesmos estrategicamente.
4. Assumir que os executivos sabem priorizar os projectos e alocar os recursos em conformidade. Mas devemos perguntar-nos porque é que nas fileiras de quem faz o trabalho há tantas dúvidas acerca das prioridades dos projectos.
5. Queixar-se das surpresas que enfrentam já tarde no decurso dos projectos quando muitas vezes já não há forma de as solucionar.

Há, no entanto, alguns elementos chave que melhoram o sucesso dos projectos na organização.

Uma metodologia consistente

Deve ser implementada uma metodologia de gestão de projecto que seja usada com efectividade por toda a organização. A metodologia não deve criar documentos desnecessários e antes deve ser simples e escalável com um mínimo de relatórios e de reuniões.

Tem de cobri toda a duração do processo de gestão de projecto, desde o início até ao arquivo da informação do projecto.

A metodologia deve fazer os planos de projecto muito mais quantitativos e muito menos subjectivos, o que se baseia no estabelecimento de definições de sucesso medido (métricas) para todas as actividades do projecto.

 

Temos de gerir todos os projectos

A organização deve gerir todos os projectos e não só os grandes. E têm de ser geridos com a mesma metodologia e usando as métricas acordadas. Se não for assim os recursos podem estar a ser gastos em actividades desnecessárias ou com prioridades descoordenadas.

 

Controlo firme durante a Iniciação

O que começa bem tem mais oportunidades de sucesso. Apesar de ser uma verdade quase absoluta, o que encontramos nas fases de iniciação dos projectos são muitas vezes demonstrações de caos organizacional. A fase de iniciação exige a definição clara das responsabilidades, uma identificação do valor do projecto, a definição de um rumo preciso e a preparação cuidada dos resultados a obter com o projecto.

Definição de prioridades para os recursos

A prioridade atribuída ao projecto irá influenciar a alocação e, por vezes, a qualidade dos recursos. O que devemos reter é que a alocação real dos recursos determinará a entrega dos resultados do projecto e o seu sucesso.

Todo o cuidado que possa ser atribuído aqui para alocação realista e equilibrada dos recursos do projecto terá influência na performance deste e dos outros projectos da companhia. Esta é uma actividade que envolve muita ‘política’ na organização e a negociação das prioridades.

Relatórios de progresso

Os relatórios de progresso são uma ferramenta para evitar e solucionar questões, evitando descobrir os problemas demasiado tarde. A definição e utilização de métricas com significado nestes relatórios é essencial para os tornar importantes para todos os intervenientes na sua apresentação (das equipas ao gestor do projecto). A métrica de estimado para conclusão em comparação com o planeado vai de terminar um valor que envolve todos e que permite entender onde estão as questões e riscos do projecto.

 

Em conclusão

Estas indicações permitirão melhorar a gestão de projecto e conduzir à criação de um ambiente controlado e medido para as equipas, os gestores de projecto e os executivos que permitirá o controlo de todo o processo.

A utilização das adequadas ferramentas empresariais de gestão de portfólio e de projecto apoiará decisivamente os avanços na maturidade da gestão e na realização com sucesso dos projectos.

Planear projectos no ambiente de Help Desk de TI

Tradução de post de Anna Halstead, PMP

Os serviços de Help Desk, no domínio do Suporte de TI, têm muitas vezes de proceder a preparações para fornecer suporte para uma nova ferramenta, aplicação, tecnologia ou produto que serão implementados para os seus utilizadores finais. Embora este tipo de projectos sejam normalmente pequenos e não complexos, todos os projectos de help desk devem ter um planeamento adequado e seguir uma estrutura de projecto, deforma a manter a satisfação do cliente e garantir que quaisquer mudanças no ambiente suportado, não tem um impacto negativo no serviço que o help desk fornece. Afinal, um dos propósitos chave do help desk na sua operação diária é garantir a satisfação do cliente através do fornecimento consistente do serviço acordado. Isto poderá estar em risco quando o suporte para uma nova tecnologia, ferramenta, aplicação ou produto é introduzido e o cliente fica insatisfeito com o serviço.

Estamos a falar de que tipo de projectos?

O projecto pode ser, por exemplo, entrada em produção uma aplicação de negócio para a companhia, migração de utilizadores finais para um cliente de email diferente ou actualização de uma nova versão de uma aplicação existente ou de uma tecnologia já em uso. Se forem estes os casos, as possibilidades são de que o suporte do Help Desk é só uma parte de um projecto maior e trans-departamental. Muitas vezes é onde as questões podem começar se o Gestor deste Projecto não está totalmente consciente da função que o Help Desk irá desempenhar ou assumir que não é necessário planeamento. Nestas circunstâncias, a prontidão do Help Desk pode ser sobrestimada, o que será extremamente frustrante para o pessoal envolvido e para os clientes. O gestor de projecto do Help Desk deverá assegurar-se que a globalidade da organização de TI está consciente doq eu faz ocall center e a função que desempenha quando fornece o suporte ao utilizador final.

Temos de fazer as perguntas certas desde o início. Para avaliar o âmbito e o impacto que o projecto vai ter no Help Desk e nos utilizadores finais.

A Consultoria de Gestão e o Fracasso dos PMO

Os PMO que foram implementados em grandes companhias fracassam porque perdem, na sua maioria, o seu tempo em intermináveis batalhas com outros departamentos ou em crises de identidade que impedem a afirmação da sua missão.

O problema é que o culpado habitual por esta ineficácia e falhanço do PMO, ou seja, a falta de compromisso da gestão, não é de facto a causa primária. Na realidade, o denominador comum do fracasso dos PMO pode ser atribuído antes ao papel desempenhado pelos consultores de gestão que estabeleceram o PMO. Estes consultores desempenharam um papel instrumental nas três áreas abaixo durante a criação do PMO, criando defeitos estruturais de grande dimensão, que embora com todas as tentativas de resolução se mantêm como uma nódoa que não se apaga.
 

Semear as sementes da confusão nos executivos

Mantém-se uma confusão perpétua mas cabeças dos executivos acerca das funções, responsabilidades e competências dos PMO. Isto nasce porque os consultores contratados para o estabelecer focam-se, de forma exclusiva, em estabelecer um PMO que exiba características de uma função de reporting e pouco mais. Neste arranjo, os status de diferentes projectos e programas são agregados, racionalizados e então apresentados à equipa de gestão para a tomada de decisões.

O que acontece é que muitos dos executivos são incapazes de vestir a roupa do sponsor do projecto (antes desempenhado pelo CEO) e tomarem as decisões importantes para os projectos que estão debaixo do seu âmbito de decisão. Ainda mais, muito poucos executivos possuem ideias sólidas acerca de como um PMO centralizado deve funcionar. Assim, é lógico encontrar a falta de compromisso executivo quando o PMO entra em modo de cruzeiro.
 

Nunca foi uma questão de metodologia de projecto

Na fase de lançamento, a companhia de consultoria que estabelece o PMO presta muito pouca atenção à metodologia de programa / projecto ou à standardização dos documentos de projecto e dos modelos bem, ainda, à formação das pessoas do PMO na realização das suas funções para além do reporting. O próprio reporting sofre da ausência de uma abordagem estruturada e muitas vezes existe uma exagerada dependência das «apresentações de Powerpoint».

Depois após a implementação, o PMO armado unicamente com slides coloridos está muito mal equipado para apoiar ou realizar projectos e programas. Segue-se um crescente fracasso dos projectos e todas as tentativas para rectificar esta situação fracassam irremediavelmente.

Tudo isto porque as soluções utilizadas para enfrentar a fraqueza estrutural derivam da experiência de lançamento do PMO. Como exemplo, muitos executivos assumem que, só porque o PMO realizou resultados durante a fase de lançamento, irá depois, com uma abordagem similar e sem trabalho adicional, fornecer os mesmos resultados positivos.
 

Demasiada confiança em funções e responsabilidades centralizadas

Outra descoberta desconcertante é que as funções e responsabilidades, estruturas de processos e governação executadas pelo PMO estão baseadas na sua vida no lançamento. Encontramos muitas vezes funções de 'Launch PMO', 'Launch Manager', 'Launch Director', 'Launch Gate', 'Launch Project Life Cycle', 'Launch Check Lists', etc. como parte do léxico. Em muitas vezes, só o prefixo ‘Launch’ é removido das descrições de funções e processos, mas a essência está inalterável. Subsequentemente, o PMO e a sua equipa são incapazes de se adaptarem ao ritmo da vida da companhia e descobrem-se na periferia da realização dos projectos.

Para remediar a situação, são aplicadas duas soluções típicas. Em primeiro lugar, são recrutados «gestores de projecto certificados» e espera-se que estes realizem os projectos dentro do plano. Contudo, na ausência de uma metodologia sólida de gestão de projecto, vemos que muitos ficam parados num limbo.

Em segundo lugar, são recrutados para a remediação consultores muito dispendiosos com experiência extensiva em trabalho com PMOs. Em alguns casos, os consultores são na realidade contratados da mesma companhia de consultoria que estabeleceu o lançamento do PMO e falham miseravelmente quando lhes é atribuída a responsabilidade de resolver os problemas e sanar o PMO. Tudo isto exacerba o problema e marginaliza o papel do PMO na vida da companhia.

Para ser justo com os gestores de gestão, estes são normalmente contratados em virtude da sua competência no domínio e não pelas suas competências em PMO. Este é um valor adicional que é introduzido como uma parte dos serviços de consultoria sem custo adicional. Esta prática está generalizada de tal forma que os executivos ficam a pensar porque é que há tanto fracasso de projectos apesar do lançamento com sucesso de novas linhas de negócio.

Para evitarem cometer o mesmo erro segunda vez, os executivos devem por bem escrutinar as capacidades de PMO dos seus consultores, para além do conhecimento do domínio. Em alternativa, podem contratar um especialista de PMO para a companhia, que trabalhe em colaboração com os consultores na fase de lançamento e assegure que é entregue um PMO adequado, equipado com a metodologia certa e os recursos estabelecidos.

Os executivos devem procurar optar por companhias que forneçam a capacidade de PMO, mas também transfiram as competências para os futuros responsáveis pelos mesmos na companhia.

Quanto tempo para implementar a ISO 27001

Esta é a segunda pergunta mais comum no que respeita à implementação da ISO 27001. A primeira é, evidentemente, «quanto é que vai custar?». Bem, mas a resposta não é muito encorajante – porque a maioria das pessoas acha que se faz num par de meses. Só que isto não é realista – a duração mais aproximada se tudo correr bem é: cerca de 1 ano.

Claro que se pode continuar a produzir 50 documentos com fluxos, regras e normas em alguns dias e reclamar que temos regras em conformidade com a norma ISO 27001, mas isto não é aquilo que importa. O que queremos falar é sobre a implementação que faz sentido, que produz resultados – um menor número de incidentes, crescimento da eficiência, poupança de custos, etc.

Tempo para as fases de PLANEAR e FAZER

O esforço principal da implementação será gasto nas fases de Planear e fazer, ou seja, nas primeiras fases mandatórias nas quais são realizadas a avaliação de risco e análise de impacto no negócio e nas quais todos os controlos (incluindo os planos da continuidade do negócio) são implementados. A duração para estas duas fases depende, em primeiro lugar, da dimensão da organização.

• Organizações mais pequenas (até 50 colaboradores) normalmente implementam o standard em 8 meses.
• Organizações médias (até 500 colaboradores) implementam o standard de 8 a 12 meses.
• Organizações grandes (mais de 500 colaboradores) a implementação leva de 12 a 15 meses.

As companhias que arrastam estes projectos demasiado tempo, não conseguem terminar – em tais organizações nunca há suficiente reconhecimento da importância do standard, e assim os recursos financeiros e humanos dedicados ao projecto nunca são suficientes.

Quando falamos de tempo de implementação é importante referir que o trabalho de implementação da ISO 77001 e da ISO 25999 não termina com as fases Planear e Fazer – estes sistemas de gestão necessitam ser mantidos e melhorados (fases Verificar e Agir), o que significa que o trabalho na segurança da informação e na continuidade de negócio não é uma vez mas sim contínuo. Contudo, o esforço para manter e melhorar o sistema de gestão é bem menor que o necessário nas duas primeiras fases.

As coisas que aceleram a implementação

A duração que referimos acima depende de muitos factores, mas geralmente os seguintes factores irão acelerar a implementação:

Realizar a implementação como um projecto – se souber com exactidão quais são os objectivos, quem é o responsável e por quê, se os recursos estiverem dispo níveis e quais são os resultados, não só irá acelerar o processo, mas também aumentará as usas oportunidades de sucesso.

Se já tiver a ISO 9001 ou outro sistema de gestão – os standards não são diferentes de outros sistemas de gestão, o que permite utilizar alguns dos procedimentos e processo existentes e poupar entre 20 a 30% de tempo.

Se já possuir a funcionar muitos dos procedimentos e políticas de segurança / continuidade de negócio – a oportunidade de que a documentação existente seja aceitável para a ISO 27001/25999 irá reduzir o tempo de implementação; também por que já possui na organização uma compreensão acerca da segurança da informação e continuidade de negócio.

Possuir os modelos de documentação adequados – não quero dizer quaisquer modelos de documentação, mas modelos na própria língua, apropriados para a dimensão da companhia e feitos para o propósito das ISO 27001 e 25999. Os modelos livres da internet obrigam à tradução e adaptação, com frequentes revisões.

Possuir o conhecimento – este pode obter-se através da leitura, formação pessoal, cursos online, ou pela contratação de um consultor; sem o conhecimento o seu projecto irá levar mais tempo, e provavelmente nunca será concluído.

A última mas certamente a primeira – o apoio e compromisso da gestão – se este não for obtido e se não for comprometido efectivamente em recursos e em dinheiro, o projecto irá demorar mais ou será concluído mesmo antes de começar.

Em conclusão – a implementação de standards com o estes toma muito tempo o que força a que se faça com este propósito em mente. Se a implementação for realizada de forma superficial ou sem objectivos claros, não irá somente perder uma quantidade de tempo mas também perder uma oportunidade para ajudar a companhia a melhorar e a crescer.

LQ

O Risco, uma técnica simples

Todos os projectos são diferentes e a melhor forma de identificar os potenciais riscos dentro de projectos complexos é recorrer à experiência de projectos passados dentro da mesma área. Mesmo com indústrias diferentes há muitas áreas de risco potencial que podem ser as mesmas ou similares, existindo obviamente áreas específicas.
A primeira abordagem é obter uma visão global das diferentes áreas do projecto tais como:

• Âmbito
• Equipamento
• Tecnologia
• Pessoas
• Escala de tempo
• Orçamento

Em seguida, escolha cada uma destas secções e decomponha-a com mais detalhe. Pode ser útil uma sessão de brainstorming com um pequeno grupo de membros da equipa em representação de diferentes partes dos departamentos e grupos envolvidos. Não deve ser uma actividade que consuma muito tempo, mas é crítica para a gestão com sucesso do projecto.

Âmbito

A natureza do âmbito é a definição do que é e do que não é incluído nos requisitos que o negócio pretende obter. Assim, as áreas que podem correr mal ou causar problemas serão questões que terão a ver com o que é e não é escrito neste documento ou que não foi suficientemente descrito nos documentos do projecto. Os primeiros riscos identificados podem ser «requisitos de negócio pobremente definidos», «falta de pessoal experimentado» ou «requisitos de negócio que não foram aprovados pelo cliente».

Equipamento

Esta área de foco deve incluir o equipamento requerido para concluir o projecto em vez de qualquer equipamento que seja uma entrega ou um resultado final do projecto. Pode incluir hardware de computadores, equipamento fabril para a realização do produto final ou um conjunto de outras possibilidades dependentes do projecto particular. Ao identificar os riscos nesta secção deveremos considerar riscos como «confiança do equipamento», «facilidade de substituição se avariar», «custos da substituição do equipamento avariado».

Tecnologia

Esta secção cobre todas as áreas que tenham a ver com o uso de computadores excepto o hardware físico e outras áreas de inovação ou de desenvolvimento envolvidas no projecto. Deve ter-se atenção às dependências com pacotes de software (quer internos como externos) e sistemas de gestão de bases de dados, com outros fornecedores de tecnologia a usar no projecto.

Pessoas

Até que ponto são críticas as pessoas existentes para o sucesso do projecto. Eles possuem conhecimentos especializados que podem ser difícil ou muito dispendioso obter em outro lado. Deve enfrentar-se também a possibilidade de haver uma grande mobilidade das pessoas ou, ao contrário, as equipas estão bem motivadas e estabelecidas e irão permanecer durante o decurso do projecto. Se for o caso de ser gestor de um projecto grande e global, pode até ocorrer que não conheças as equipas em localizações diversas e só tenha contacto com gestores de projecto locais. O conhecimento sobre a dinâmica e construção das equipas pode ser muito útil para a avaliação de riscos potenciais.

Escala de Tempo

Os primeiros problemas têm a ver com o detalhe e correcção das estimações efectuadas para todo o projecto e cada actividade individual. Se o projecto for qualquer coisa diferente de tudo o que fez antes, serão as estimativas meras adivinhas? Quando as escalas de tempo foram determinados por um imperativo de negócio por virtude uma data determinada pelo mercado são acrescentados novos factores de risco no agendamento. Todos estes factores afectam o tipo e a probabilidade dos riscos para as escalas de tempo do projecto.

Orçamento

Se o orçamento foi determinado por um imperativo do cliente em vez do custo real pode não oferecer os meios para concluir o projecto. Um orçamento limitado, por outro lado, não é necessariamente uma causa de insucesso para o projecto. Um bom gestor de projecto possuirá as competências requeridas para obter o máximo de um orçamento limitado e minimizar também os riscos dentro de um projecto deste tipo.

Em geral

De facto muitos factores que gestores de projecto menos experientes podem pensar que criam um projecto mais «arriscado» são muitas vezes factores que podem ser facilmente geridos porque ocorrem frequentemente, como ó caso de recursos limitados, escalas de tempo apertados ou orçamento limitado. É mais provável que o risco provenha de factores que ocorrem com menos frequência como tecnologia ainda não totalmente testada ou produtos, e estes podem tirar um projecto do seu curso.
Desta forma, a identificação dos riscos num projecto é crítica para os gerir com sucesso e estas áreas que, em breve, descrevemos são as mais importantes para o gestor do projecto considerar ao identificar os riscos. Para projectos maiores e mais complexos, a gestão de risco será um trabalho a tempo inteiro e exige que o gestor de projecto tenha a formação e as competências para o assumir com efectividade
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Não é o Processo que Falha na Realização durante a crise

Devemos compreender que, durante uma crise, não é o processo que falha. O fracasso é causado por uma sobre confiança num processo excessivamente prescritivo. Neste esforço para adoptar disciplina e rigor de processos, as organizações de TI adoptam muitas vezes uma abordagem de desenho de processos muito prescritiva. O desafio é que quanto mais prescritivo é um processo, mais complexo este se torna. Se tenta responder a muito pequenas acções então vai ter de avaliar todas as acções possíveis. A complexidade consequentemente limita a sua capacidade.

Muito embora um processo altamente complexo e prescritivo possa funcionar num ambiente muito previsível, este não é, no entanto, o ambiente normalmente encontrado pelas organizações de TI.

Mas, se estes são os processos altamente prescritivos e complexos que a organização de TI implementou, então quando ocorre uma crise, a taxa e volume de actividade simplesmente submerge a capacidade deste processo altamente prescritivo. Mas, sublinha-se, não é o processo que falha. Se o processo tivesse sido construído dentro da assumpção que os seus executores não necessitavam daquele alto nível de prescrição, poderia ser suficientemente simples pra ser escalado e enfrentar o volume que a crise gerou.

Isto conduz-nos ao cerne do problema: as organizações de TI constroem processos altamente prescritivos e complexos porque não confiam nas competências de liderança e criatividade dos seus executores.

Criar Competências de Liderança e Criatividade

É essa diferença na confiança que conduz ao fracasso do processo durante a crise. Ironicamente, a falta das competências de liderança e criatividade que conduzem a um processo demasiado prescritivo são também as duas mais importantes competências necessárias para gerir com efectividade durante uma crise. O desenvolvimento destas duas competências não só irá permitir a construção de processos que não se baseiam em elementos demasiado prescritivos, mas fornecerão à organização as capacidades que esta necessita para poder responder durante uma crise.

A criação destas competências de liderança e criatividade assenta nas seguintes três bases fundamentais:

• Desenvolver o propósito operacional
• Embeber o valor do Negócio como a base para o paradigma de decisão
• Criar uma cultura de responsabilidade e aptidão.

Gestão de Projecto e Impacto no Sucesso dos Projectos

Na próxima semana, inicio uma acção de formação em Gestão de Projecto para uma empresa de desenvolvimento de software portuguesa. As 3 palavras desenvolvimento, software e portuguesa parecem que se contradizem. Mas não! É uma empresa com sucesso, especializada no software e portuguesa.

A pergunta que me coloquei foi: como posso contribuir para com a Gestão de Projecto melhorar o seu sucesso?

Ao lidar com projectos de TI,  a utilização de técnicas de gestão especializada de projecto poderá ser muito benéfica para o progresso dos projectos em curso e, sobretudo, para o crescimento da taxa de sucesso no longo prazo. O planeamento e a gestão de Projectos pode ser complicado por muitas razões e isso faz com que a capacidade de concluir com sucesso se torne um activo de muito valor.

Algumas complicações comuns

A dificuldade na gestão de projectos de TI reflecte-se na elevada taxa de insucesso dos mesmos. De facto, um relatório de 2009 publicado pelo The Standish Group indica que apenas 32% dos projectos de tecnologia da informação desenvolvidos pelas empresas foram considerados bem-sucedidos.

Quase um quarto de todos os projectos de TI falharam, enquanto 44% foram considerados «comprometidos», ou seja, foram considerados atrasados, a gastar mais que o orçamento ou não indo ao encontro de todos os requisitos do projecto. Com esta taxa de fracasso, é fácil perceber por que são especiais as competências e conhecimento de gestão de projectos em TI (e, muito especialmente, em software) e a sua necessidade para manter os projectos na linha.

Em geral, os projectos falham por um conjunto de razões. Por exemplo, um projecto pode falhar devido a planeamento pobre ou insuficiente, a um âmbito mal verificado ou a uma escala de tempo irrealista. Embora estes sejam problemas comuns em todos os tipos de fracasso em projecto, a natureza tecnológica dos projectos torna este tipo particular de situações mais provável de se desenvolverem.

Entre os factores que contribuem para o fracasso dos projectos estão:

· A falta de profissionais com experiência especializada em gestão de projecto;

· As complicações derivadas da utilização de tecnologia incompatível ou insuficientemente madura;

· A falta de compreensão geral acerca dos desafios específicos dos projectos de tecnologia de informação por parte daqueles responsáveis pelo seu planeamento, execução e controlo

A formação e as boas práticas em Gestão de Projecto

Apesar de existirem desafios específicos para superar quando se trata gestão de projectos de, a realização de alguma formação neste campo pode conduzir a uma maior compreensão de como abordar as questões e contornar os problemas. Ao participar em cursos de gestão de projecto com formação especificamente para tecnologia da informação, você pode aprender como aplicar estratégias comprovadas para projectos de TI, a fim de melhorar os resultados e gerar processos mais eficientes.

Técnicas como a criação de métricas para medir o desempenho uniforme do projecto e padronizar a linguagem utilizada para descrevê-las, Sistemas de controlo de projecto aceites e utilizados pela equipa e processos de colaboração durante a execução, são alguns conceitos básicos de gestão de projectos que podem melhorar muito os resultados do projecto quando envolve tecnologia de informação. Manter monitorização estreita de prazos e custos do projecto e âmbito do projecto de gestão são vitais quando está a tentar garantir um projecto de tecnologia da informação se mantem no caminho certo.

Luís Quintino

Gestão de Requisitos – Maturidade da empresa

Passei os últimos dias a acompanhar alguns colaboradores de uma empresa que pretende preparar uma equipa para um desenvolvimento de alguma dimensão e necessita de compreender as necessidades do negócio e de as acompanhar ao longo do processo. Verifiquei, com algum espanto, que se pensa possível, de forma teórica, a preparação de recursos para implementar um processo de gestão de requisitos sem um prévio suporte de experiência e um cuidado consolidado no âmbito de anteriores projectos.
Pensei então que a empresa deveria tentar conhecer o estado e a forma como até agora este tipo de necessidade é encarada e que factores poderiam ser identificados para o realizar.
Em primeiro lugar, a realidade das empresas leva-nos considerar que:

1. Todas as organizações têm pontos negros – as pessoas focam-se naquilo que fazem muito bem e tendem a estar focados nestas questões e tentam sempre evitar melhorias. Muito embora isto pareça contra-intuitivo, quando se trata da maturidade da gestão de requisitos, já que aqui temos de procurar encontrar estes pontos negros – aquilo que não fazemos bem – e resolver isso para obter verdadeiros ganhos.
   
2. A maturidade da gestão de requisitos é definida de diversas formas, de uma forma elementar como possuir um conjunto estável de modelos de documentação usados pela companhia até um processo único dentro da organização definido com os recursos adequados e devidamente apoiado.

Então como podemos definir com simplicidade a maturidade da gestão de requisitos? A maturidade de um processo é sempre acerca do grau até ao qual uma organização pode ser repetível, consistente e eficiente na sua execução.
As organizações que não têm processos definidos, ou com processos mas que não são aplicados terão níveis baixos de maturidade, tal como as organizações com processos bem descritos, institucionalizados e optimizados terão altos níveis de maturidade. A questão é que não é só o processo que é necessário já que há seis capacidades a entender.

• Processo – Aquilo que as pessoas têm de fazer.
• Técnica – Como é que as pessoas irão realizar os vários passos do processo dentro de certas variações e condições.
  
• Competência dos colaboradores – As funções, papéis e competências das pessoas e o seu alinhamento para este objectivo correntemente e nas contratações futuras.
  
• Ferramentas/Tecnologia – O suporte e automação utilizados na conclusão das actividades.
  
• Organização – A estrutura de construção dos requisitos, a infra-estrutura de apoio, os serviços oferecidos pela organização e a abordagem de gestão dos recursos.
  
• Resultados – Os documentos, resultados e produtos do trabalho necessários para realizar o processo.

As pessoas falham aqui porque não vêem todas as capacidades que devem estar presentes. Um exemplo é o de uma organização com processos bem definidos e resultados, mas com um estabelecimento elementar das competências dos colaboradores necessárias e pouca formação para construir essas capacidades. Até que ponto será efectiva esta organização? Está a definir o que as pessoas devem fazer mas não está a dar as competências a estas pessoas para realizarem adequadamente as suas tarefas.
Se acredita que a sua organização tem uma maturidade elevada, então deve analisar as seis capacidades – para ver onde estão as fraquezas. A mais frágil é aquela em que se deve concentrar.
O outro erro que as pessoas fazem é pensar que os requisitos são só documentação ou só elicitação. De fato o “processo” dos requisitos é a realização de vários processos realmente importantes como:

• Planeamento e Gestão dos Requisitos
  
• Elicitação dos Requisitos (recolha)
  
• Análise e Documentação dos Requisitos
  
• Comunicação dos Requisitos
  
• Implementação dos Requisitos

Na realidade, a organização pode considerar-se madura porque é muito boa em uma ou duas destas áreas de processo, mas poucas organizações analisam todas as áreas de processo e compreendem as suas forças e fraquezas. Sublinho, que lá por sermos bons numa coisa, não significa que todo o processo é particularmente eficiente ou controlável e isso significa que não pode ser considerado maduro.
Alcançar a maturidade na gestão dos requisitos pode parecer complicado, mas é, em primeiro lugar, tratar de ser honesto com a visão que se tem da organização e aceitar que há sempre áreas que necessitam de melhoria. A maior parte do tempo, estas melhorias são em áreas que a organização «não vê» - são pontos cegos – e, mesmo muitas vezes, é necessário trazer pessoas de fora para avaliar … tal como auditores.
Por outro lado, as organizações que tem alta maturidade têm excepções, diferenças nos custos e variações de performance – mas tendem a conseguir produzir aplicações a 40% do custo das dos seus concorrentes com baixa maturidade. Qual é o investimento em TI que retorna 40% só por se ser honesto com nós próprios?
LQ

Como fazemos para os participantes prepararem uma reunião?

Todos participamos em reuniões em que os participantes deveriam ter lido um documento. ou realizado uma pesquisa ou feito qualquer tipo de «trabalho de casa» antes da reunião mas em que muito poucas pessoas, de facto, o fizeram.
Obviamente, o propósito deste trabalho prévio não é incomodar os participantes, antes garantir que todos estão preparados o que irá resultar numa reunião mais eficiente e mais rápida … certo? Não ERRADO!
A maior parte das vezes, se não todas, os participantes não concluem a tarefa conforme pedido e atrasam todo o grupo. Antes de organizar outra reunião, siga algumas orientações para a atribuição de trabalho prévio:

• Proponha o grupo a escolha da forma como realizar o trabalho de preparação (ou fora ou dentro da reunião). Pode dizer, «Todos terão de rever o documento antes da discussão. Podemos fazer isto em grupo e planear a reunião para um dia ou todos podem rever por si e o grupo reunirá duas horas para discutir as alterações. Qual é a abordagem que escolhe?». A maioria dos grupos irá optar por uma reunião mais curta. A técnica tende a ter sucesso porque o grupo tem a opção de rever o documento na reunião e opta por não o fazer.
  
• Atribua a participantes específicos a apresentação de secções concretas na reunião (o que lhes exigirá realizar trabalho prévio). Quando os participantes sabem que terão de liderar uma parte da reunião, responsabilizar-se-ão por se prepararem. Ninguém gosta de mostrar-se mal preparado.
  
• Proponha trabalhos curtos. Quanto mais complicados são, mais difícil será serem realizados.
  
• Peça para que os participantes formulem uma lista de dúvidas ou questões sobre o trabalho «de casa», antes da realização da reunião. Isto irá funcionar como uma confirmação sobre a realização desse trabalho prévio. Se não houver feedback de alguém da equipa, telefone-lhe para solicitar a resposta.
  
• Dê aos participantes tempo suficiente para realizarem esse trabalho prévio. O melhor é deixar a equipa definir o tempo que necessita para concluir o trabalho. Esta participação aumenta muito a probabilidade de realização.
  
• Discuta o problema com os participantes que não se prepararam, durante a fase final da reunião, e encoraje a equipa a encontrar abordagens de futuro para tratar desta questão.

Andar o caminho

(Continuação de ‘Fluxo Real versus Fluxo Imaginário’)

O seu propósito é observar o fluxo total e isso toma tempo. Por exemplo, consideremos o Service Desk, pode necessitar de algumas horas para observar como são respondidas as chamadas, as tarefas envolvidas, os atrasos, períodos de espera, uso de ferramentas, documentação acedida, movimentos físicos, etc. Outros processos podem ainda levar mais tempo. O objectivo exige exactidão e detalhe, leve algum tempo.

Observe o especialista seleccionado. Aproveite algumas destas dicas:

Assegure-se de que quem está a ser observado sabe o que você está a fazer e porquê – eles são os especialistas e você quer fazer como eles fazem as coisas funcionar,

• Foque-se no normal ou no trabalho de rotina e não nas excepções
• Observe mais do que uma repetição do trabalho
• Escreva imediatamente as coisas importantes
• Seja meticuloso e atento com os detalhes
• Não interrompa o especialista, não o critique ou tente corrigir.

Necessita capturar o ’quem, quê, como e quando’ do processo e deve deixar passar o ‘como e porquê’ para já. Tente então registar durante análise de tarefas:

• Quem está a fazer o trabalho e como muda cada vez que a pessoa deixa de trabalhar
• O que é feito em cada passo do processo
• Quando o processo se inicia, qual é o tempo necessário para realizar cada tarefa principal e quais os atrasos
• Onde está localizado o trabalho no início do processo e para onde vai
• Quando tiver todos os factos precisa desenvolver um gráfico de fluxos do processo para modelar o workflow.

Melhorar o conhecimento sobre projecto

Pretende melhorar as suas competências em gestão de projecto? Quer melhorar as oportunidades de sucesso em projecto? Para isso precisa de aprender qualquer coisa nova todas as semanas sobre gerir projectos, porque se não aprende como pode melhorar?

1. Seja sério

Quer seja um principiante ou um aprendiz, tem de investir em aprendizagem formal para melhorar as suas competências. Pode, ainda, frequentar um curso ou tentar ferramentas online.

De qualquer forma, tente reservar duas horas por semana para ler livros, materiais, artigos acerca de projectos. Através da sua dedicação ao tópico, irá desencadear novas ideias para os seus projectos e para alcançar mais sucesso.

2. Alargue o seu horizonte

Não se reduza à teoria clássica da gestão de projecto. Ao contrário, alargue o seu horizonte através da leitura de outros materiais sobre a gestão de pessoas, dinheiro e equipamento, bem como, fornecedores, compras e comunicação.

3. Tire apontamentos

Se está a ler pela noite dentro, muito daquilo que lê é esquecido. Assim sempre que pensa «este é um bom ponto!» escreva-o. Crie o seu próprio Guia de Leitura e registe nele as dicas e ideias que foi lendo nos seus estudos.

Em seguida, pode sempre recorrer a este guia para refrescar as ideias. Melhor ainda, pode utilizá-lo para partilhar com a sua equipa o seu conhecimento adquirido. Quem sabe, se não publico um livro com essas ideias.

4. Seja específico

Depois de estar um par de meses a melhorar o seu conhecimento de gestão de projecto está em condições de ser específico. Seleccione as áreas em que está ainda fraco e recolha materiais sobre esses tópicos, Lembre-se que os Gestores de Projecto são generalistas. Tem de saber muito acerca de TODOS os tópicos na disciplina de gestão. Aprofundar os tópicos em que é fraco é assim uma opção decisiva.

5. Recompense os seus esforços

Como foi escrevendo ao longo do processo de aprendizagem, consegue rapidamente concluir o valor que esta informação tem para si. Em primeiro lugar, pela alteração para melhor das práticas diárias de gestão. Fique orgulhoso daquilo que aprendeu e ofereça-se um prémio. Faça alguma coisa especial para si ou com a equipa.

A atribuição de recompensas melhora a motivação e reforça a importância da aprendizagem. Motive-se semana a semana para continuar a aprender.

Processos e Performance

A estrutura organizacional tem um papel significativo no sucesso ou fracasso da adopção da ITIL. Uma correcta estrutura organizacional é crítica para o seu sucesso … mas provavelmente não deverá reorganizar para a alcançar.
Embora muitos líderes percebam que a estrutura organizacional afecta a capacidade das TI de obter a performance exigida, já muitas vezes ficam confundidos quando as alterações efectuadas para esse efeito não devolvem os resultados esperados.
Em 2006, a Gartner previu que 45% dos realinhamentos organizacionais das TI iriam falhar devido à confusão entre processo e performance. Esta confusão acerca da estrutura, por sua vez, gera resistência dentro das organizações. No mesmo ano de 2006, um estudo realizado sobre as barreiras para a adopção da ITIL encontrou 72% das resposta a apontar para a resistência organizacional.
A tentativa de mapear os processos ITIL de forma funcional, ou seja um grupo de Incidentes, um grupo de Problemas, e por aí fora, rapidamente verifica-se problemático. Os processos descrevem o trabalho realizado por pessoas, não as estruturas organizacionais.

Processo vs. Performance

A estrutura organizacional tradicional das TI faz pouca distinção entre processo (descrição das actividades) e performance (execução das actividades.
A estrutura tradicional das TI é baseada num silo, com a especialização técnica concentrada em unidades organizacionais auto-contidas. Esta estrutura em silo é uma herança das operações de TI iniciais, que coleccionavam a tecnologia os seus tecnólogos em unidades geríveis.
Por exemplo, o departamento de telefones operava os sistemas de telefones, forneciam suporte aos utilizadores e realizavam a manutenção dos sistemas. O departamento do mainframe faz o mesmo, bem como o departamento de redes, etc. Cada silo tem as suas próprias versões de processos similares e não há nunca muita coordenação entre estes silos.
Não há nada de errado com a existência de silos e eles existem na maioria das organizações e profissões. A utilização de silos é usada para coleccionar especialistas em unidades geríveis.
Contudo, enquanto o âmbito das TI expandiu-se muito para além de sistemas isolados e desligados, a gestão em silo não acompanhou o progresso. Os serviços de TI dos nossos dias são sistemas complexos de comunicação e colaboração atravessando múltiplos silos. Esta expansão dos serviços de TI é a causa do dilema com que nos defrontamos para uma operação orientada aos processos.
Para visualizar uma organização efectiva a utilizar operação dirigida ao processo com equipas dinâmicas compostas por recursos provenientes de localizações variadas, considere a forma como opera tipicamente um quartel de bombeiros:

1. Os seus membros realizam os seus empregos regulares até que ouvem o alarme de incêndio; nessa altura reúnem-se no quartel.
   
2. Cada bombeiro conhece a sua função – um toma o comando, outro dá o arranque do carro e outros recolhem e carregam as ferramentas.
   
3. Todos conhecem o seu trabalho e não há confusão acerca de quem é que faz o quê, quando, como ou porquê.
   
4. A trabalhar em conjunto apagam o fogo.
   
5. Quando o fogo está extinto, regressam ao quartel para limpar o equipamento e completar a documentação.
   
6. Então regressam aos seus empregos e esperam por nova chamada.

Embora seja inevitável alguma mudança organizacional para suportar as TI modernas, a verdadeira mudança não está onde se sentam os técnicos de TI ou a quem eles reportam. A mudança real é em como eles se organizam dinamicamente e colaboram para alcançar um objectivo – tal como a analogia dos bombeiros voluntários.
Ver mais em How to Organize ITIL

Ciclo da Vida de uma EQUIPA

Na passada semana falámos da criação e funcionamento de uma equipa e apresentámos um ciclo de vida para a equipa. Um ciclo de desenvolvimento e funcionamento. Hoje vamos desenvolvê-lo.
Muitos irão identificar-se com processos em que estão ou estiveram envolvidos, o que é importante. É uma abordagem de discussão. O ciclo compõe-se de:

• Formação
  
• Discussão
  
• Normalização
  
• Realização
  
• Desmobilização

Reunião

Todas as equipas recentemente criadas passam por uma fase inicial de «tomada de conhecimento». Durante esta fase, a equipa e os seus membros evitam questões sérias e sentimentos e focam-se nos itens de rotina, como apresentações da equipa, quem faz o quê, quando são as reuniões, etc. A equipa depende muito do seu líder para orientação e direcção e este sente que está sempre a responder a perguntas acerca dos propósitos, objectivos e relações externas da equipa.

• Esta é uma fase confortável, mas ao evitarem-se os conflitos e ameaças não se faz, de facto, muito. Uma equipa que se mantém nesta fase demasiado tempo pode nunca conseguir a daí sair para enfrentar a actividade para a qual foi criada.

Discussão

Conforme a equipa vai saindo da face inicial de Reunião, começa a enfrentar as questões importantes e os primeiros confrontos começam a acontecer. Durante esta fase, os membros da equipa podem alterar de posição conforme tentam estabelecer-se em relação com os outros membros da equipa e com o líder. Pode mesmo vir a desafiar o líder. Facções e cliques podem formar-se e podem acontecer lutas pelo poder.

• Alguns membros podem comentar que é bom começar a entrar nas questões reais, enquanto outros irão querer permanecer no conforto e segurança da fase de Reunião. Mesmo quando os conflitos visíveis foram suprimidos, eles continuam lá, só que estão abaixo da superfície.

Nesta fase o líder apoia os membros individuais e foca a equipa nos seus objectivos. Tenta construir a transparência em volta do propósito da equipa para garantir que os membros compreendem as questões e problemas e que a equipa evita as distracções das questões emocionais e de relação.
Uma equipa que se mantém demasiado tempo na fase de Discussão irá gastar tempo precioso a solucionar conflitos entre os seus membros, mas falhará em enfrentar as actividades de que está encarregada.

Normalização

Quando a equipa progride para a fase de Normalização na realidade afirma o estabelecimento e aceitação das regras de funcionamento do grupo e o âmbito das suas actividades e responsabilidades.
Tendo ultrapassado as discussões, agora todos os membros do grupo compreendem e aceitam-se uns aos outros e apreciam as competências, experiência, funções e responsabilidades de cada um. As pessoas ouvem-se, apreciam-se e apoiam-se uns aos outros e estão Até preparados para alterar alguns preconceitos. A equipa acorda com facilidade nas grandes decisões e com conforto delega as decisões menores a indivíduos ou pequenas equipas dentro do grupo.
A equipa trabalha como um grupo em todos os aspectos e mantém um respeito geral relativamente ao líder que desempenha uma função de facilitação e apoio. O compromisso e a unidade são fortes e a equipa consegue envolver-se em actividades sociais e de diversão. Contudo, o líder deve continuar atento pois a equipa ainda é frágil. Os seus membros trabalharam muito para alcançar este nível e podem até resistir a qualquer pressão para mudar – especialmente de fora – por receio de que a força do grupo se quebre ou recue para a fase de Discussão.
O desenvolvimento a partir desta fase e o movimento para a fase de Realização, permitirá posicionar a equipa como uma entidade verdadeiramente performante.

Realização

Nem todos os grupos alcançam a fase de Realização, na qual o grupo mostra interdependência bem como flexibilidade. Todos conhecem os outros suficientemente bem para serem capazes de trabalhar em conjunto e confiar o suficiente para permitir actividade independente. Este alto grau de conforto significa que o grupo pode dirigir todas as suas energias em direcção às actividades em mãos. O grupo, consciente da estratégia, sabe claramente porque é que está a fazer o projecto. A equipa partilha uma visão e pode manter-se em pé sem necessidade de interferência ou participação do líder.
Irão continuar a ocorrer desavenças, mas a equipa soluciona-as positivamente, fazendo as alterações necessárias aos processos e estrutura. Ao mesmo tempo que trabalha para atingir o seu objectivo, a equipa também se envolve nas questões de relações, estilo e processos. Os seus membros são todos da mesma forma orientados às actividades e às pessoas.
O líder de uma equipa de Realização delega e acompanha, ao mesmo tempo que algumas vezes assiste os membros da equipa em questões de desenvolvimento pessoal e interpessoal.

Desmobilização

Finalmente, independentemente do nível alcançado pela equipa terá de enfrentar os desafios da Desmobilização, quer das actividades como dos restantes membros da equipa. Isto é mesmo verdade quando se tratam de grupos de projecto quando a equipa é descomposta no final. Os indivíduos atravessam um momento de perda.
Muitas equipas sublinham esta fase com uma cerimónia formal de fecho. Os indivíduos sentem-se orgulhosos das suas realizações e do grupo e felizes de terem participado em tal grupo. A fase de Desmobilização ajuda ao reconhecimento daquilo que foi realizado e de forma consciente partirem.

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
LQ

O que é que tem a EQUIPA?

Quais são as características gerais e comuns de uma equipa produtiva. A primeira é que a equipa tem um propósito. A equipa pretende completar um projecto identificado em tempo e dentro do orçamento.

• Uma equipa requer um conjunto de diferentes competências e talentos. Os jogadores de futebol assumem posições e respondem com os seus talentos e competências individuais para jogarem bem nessas posições. As equipas de trabalho vêm de diferentes departamentos e disciplinas e trazem para a equipa o seu valioso conhecimento e competências nessas áreas.
• A equipa continua a existir quando perde um dos seus membros ou alguém está indisposto. A equipa tem reservas e tem um plano para dar «cobertura» a cada membro quando ocorre uma situação destas.
• A equipa tem um líder. As equipas de futebol têm treinadores e as equipas de trabalho têm gestores. Eles ajudam a estabelecer a direcção e coordenam os esforços dos membros da equipa.
• A equipa é maior do que a contribuição individual de qualquer membro. Não interessa o enorme talento e conhecimento que um indivíduo possua, precisamos de toda a equipa para jogar o jogo e marcar golo.

Ciclo de Vida de uma Equipa

As equipas são um grupo e registam como tal diferentes formas de eficiência e efectividade. Para o seu desenvolvimento um processo geral que pode ser definido em passos até alcançar uma posição totalmente funcional.

• Formação
• Discussão
• Normalização
• Realização
• Desmobilização

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
No próximo post analisaremos as diversas etapas do ciclo de vida da equipa e vão ver como se identificam com elas.
LQ

Como acompanhar os Projectos

Acompanhar com regularidade um projecto é o desafio mais difícil; gerir pessoas, equipamento, tempo, dinheiro e materiais para concluir o seu projecto a tempo. Para realizar isto com sucesso, é necessário manter debaixo de olho 5 áreas do seu projecto…

1. Tempo e Custo

Reserve uma hora por semana para determinar se continua em condições de terminar o projecto em tempo. Para fazer isto, identifique todas as actividades que estão a ficar atrasadas e determine se elas podem provocar um atraso a todo o projecto. Em seguida, procure formas de poupar tempo através de conclusão de actividades mais cedo, atraso de actividades não críticas ou com a obtenção da aprovação do Sponsor para remover actividades desnecessárias.
Pode ainda ter de rever a despesa total do projecto até à data em relação ao orçamento original estabelecido. Identificar formas de reduzir os custos alocando recursos menos dispendiosos, com a redução do âmbito do projecto ou com o incremento da eficiência da equipa.

2. Atribuição de Recursos

Tem de ter uma atitude de constante acompanhamento da percentagem de tempo que a sua equipa está atribuída às actividades. Se tem pessoas atribuídas a actividades 50% do seu tempo e depois a 150%, então provavelmente não está a trabalhar com eficiência. Perlo contrário, deve balancear com justeza a carga de trabalho da equipa para os manter ocupados 80-100% do seu tempo, sem estarem sobrecarregados. Se quiser carregar um recurso, faço-o por um período curto para evitar que este fique esgotado.
Conforme vai reatribuindo o trabalho entre os seus recursos, deve estar atento ao nível global de aplicação dos recursos. Pode estar a acontecer que todos estejam sub-alocados e que possa retirar uma pessoa do projecto com ganhos de custo. Por outro lado, se todos estão sobre-alocados então necessita com rapidez de alocar mais recursos.

3. Progresso e Eficiência

É necessário acompanhar o progresso e a eficiência da equipa. ‘Progresso’ significa a percentagem de actividades concluídas até à data. ‘Eficiência’ significa o número de actividades concluídas dentro do prazo. Precisa de acompanhar estes itens para garantir que estamos a progredir de acordo com o plano e que a sua equipa está a trabalhar com eficiência e a concluir as actividades que lhe estão atribuídas.

4. Riscos, Alterações, Questões

Todos os projectos se defrontam com riscos, mudanças e problemas em algum ponto no caminho. Muitas vezes é impossível impedir que ocorram, assim o truque é resolvê-los o mais depressa possível quando ocorrem. Durante o ciclo de vida do projecto devemos, observá-los de perto. Para cada questão levantada deve ser estabelecida uma ‘data prevista de resolução’ e acompanhar com cuidado estas datas para garantir que conseguimos cumpri-las.

5. Saúde do Projecto

Para além de acompanhar o projecto ao nível mais micro é, também necessário afastarmo-nos para olhar o projecto de fora como se o observássemos do ar, a funcionar no seu ambiente. Temos de ter uma visão clara da saúde global do projecto. A maior parte do trabalho foi já realizada pelo acompanhamento do tempo, custo, recursos, progresso e eficiência. Mas através de uma visão sumarizada do projecto em cada semana é possível liderar a equipa do projecto para o sucesso.

Vamos dar uma volta à carreira

 

Se pretende dar um rumo diferente e começar uma nova carreira…

Passou o Ano Novo e quer mudar a via por onde segue a sua carreira, eis algumas ideias do que deve fazer.

1. Reveja o ponto em que se encontra

Comece por escrever o que queria com a sua carreira quando a iniciou. O que queria alcançar e quando? Quando olha para o progresso realizado até hoje e o que foi alcançado, julga que se encontra no caminho certo? Se não está, onde deveria estar hoje?

Pense também, o que está a fazer hoje e quais as partes da sua função de que gosta e as que não o realizam. Então será possível ver o que deve ser alterado.

2. Defina um objectivo

Temos, agora, de definir um objectivo a 3 anos. Um único objectivo,  porque de outra forma será muito difícil recordar o caminho a seguir. Estabeleça o objectivo como qualquer coisa de que se sinta orgulhoso de alcançar e que signifique muito para si. Torne o objectivo fácil de ser entendido, mas que seja, no entanto um desafio para ser alcançado. E quando possível faça por que possa ser medido – não subjectivo. Pode ser, por exemplo:

· Gerir um projecto de 100 milhões até 2012

· Obter a certificação como Gestor de Projecto

· Tornar-se Gestor de Programas, dirigindo vários projectos

3. Necessita de um Plano de Acção

Não é possível alcançar os objectivos se não se agir. Esta é muitas vezes a parte mais difícil. Não tem de abandonar necessariamente o seu emprego ou mudar toda a sua vida para fazer isto. Precisa, sim, de pensar acerca do que terá de fazer para alcançar o seu objectivo – e, depois, criar um plano de ataque.

Faça ma lista com as 3 coisas que necessita, cada ano, para atingir o seu objectivo. Estes 3 resultados devem ser atingíveis ou simplesmente não serão alcançados. Pode ser, por exemplo, assumir uma responsabilidade diferente, gerir projectos de maior dimensão ou melhorar o conhecimento sobre gestão de projecto.

O que quer que seja, tem de ser escrito e constituir um plano de acção sólido se estamos seriamente empenhados em atingir o nosso objectivo.

4. Agora seja consistente

Com um objectivo e um plano de acção estabelecidos, está pronto para um recomeço. Diga à sua família e amigos o que pretende alcançar. Envolva o seu chefe e obtenha o seu compromisso. Obtenha tantas pessoas quantas as necessárias para o apoiar com este propósito. Eles irão regularmente perguntar-lhe como estão as coisas a ir e isto auxiliará a mantê-lo motivado na direcção certa. Com o apoio dos amigos e da família pode-se atingir qualquer coisa na vida!

5. Trabalhe com Afinco para Atingir

A melhor forma de dar uma nova expressão à sua carreira é ultrapassar os seus desejos. Tem de constantemente alcançar mais do que aquilo que desejara. Se consegue isto, então será aquele a quem oferecem promoções, aumentos de ordenado e outros benefícios.

Para ter este sucesso tem de utilizar boas ferramentas que o ajudem a planear e controlar os seus projectos.

Documentação de Projectos

 

Para garantir o sucesso de um projecto há que o documentar rápida e eficientemente. Quais são os documentos essenciais para garantir a conclusão do projecto dentro do prazo.

Iniciação

Caso de Negócio: Para justificar o investimento financeiro no seu projecto é necessário escrever um Caso de Negócio que irá referenciar os custos e benefícios para que todos os envolvidos conheçam o retorno do investimento que irá ser obtido.

Estudo de Viabilidade: Antes do arranque do projecto, é necessário determinar se este é viável estudando o problema para avaliar a sua oportunidade de concretização, em tempo, custo e qualidade.

Charter do Projecto: temos de determinar e documentar, então, os objectivos, âmbito, equipa, moldura de tempo e resultados num Charter do projecto.

Planeamento

Plano do Projecto: Tem de criar um Plano do Projecto que relacione todas as actividades requeridas para realizar o projecto do início até ao fim. Cada actividade deve ser agendada para que possa saber o que deve ser feito e quando.

Plano de Recursos: Em seguida, é necessário planear os seus recursos documentando o custo, equipamento e materiais necessários para o projecto.

Plano de Qualidade: Tem, então de estabelecer os objectivos de qualidade para que os resultados do projecto correspondam às expectativas do cliente.

Plano de Risco: Todos os riscos devem ser documentados e identificados a sua probabilidade e impacto no projecto.

Plano de Comunicação: Precisa planear a comunicação para que envie a mensagem certa na altura certa.

Execução

Gestão do Tempo: Precisa de preparar um interface de recolha de tempo para registar o tempo que gasta no seu projecto. Com este processo pode actualizar o seu Plano do Projecto com os dados recolhidos e perceber se está de acordo com o plano.

Gestão de Custos: Acompanhe os seus custos com Formulários de Despesas. Cada despesa é formalmente registada e aprovada, para que a todo o momento possa confirmar se está a cumprir o orçamento.

Gestão da Mudança: Documente cada mudança ao âmbito do projecto utilizando formulários de Mudança. Assim poderá controlar a mudança e garantir que o projecto está no caminho certo.

Gestão de Risco: Utilize Formulários de Risco para documentar cada risco para o Projecto. Pode desta forma gerir o risco com cuidado para garantir que nada acontece que possa afectar o agendamento ou o orçamento do Projecto.

Gestão de Questões: Todas as questões que ocorrem no projecto devem ser investigadas no seu impacto no projecto e então preencher um formulário de Questões. Este registo permitirá definir e acompanhar as tarefas necessárias para resolver rapidamente a questão.

Encerramento

Relatório de Fecho do Projecto: Quando o Projecto está concluído documente todas as acções necessárias para o fechar devidamente. Isto inclui desmobilizar equipas e fornecedores, equipamento e materiais.

Revisão Pós-Projecto: Depois de o Projecto ter sido concluído pode então rever os seus sucessos ou falhas e documentá-los para o seu sponsor. Desta forma, pode mostrar que todos os objectivos foram alcançados e que o projecto foi conseguido em tempo e dentro do orçamento definido.

Aqui estão os documentos necessários. Através da sua execução devida no vosso projecto pode incrementar as suas possibilidades de sucesso. Pode ainda utilizar ferramentas que reúnem estes documentos e que possuem a capacidade de registar riscos, questões, mudanças de forma colaborativa. Veja em www. enfase.pt

Como criar um Plano de Qualidade

A maioria dos gestores de projecto está consciente que o seu sucesso é medido pela entrega dos seus projectos dentro do «tempo, do custo e com qualidade». Contudo o termo qualidade pode ser confuso e muitas vezes não está claramente definido.

O que será necessário para, de facto, ser capaz de entregar resultados com qualidade num projecto?

A qualidade pode ser definida como produzir resultados que correpondam aos requisitos do cliente. Para isso necessitamos possuir um Plano de Qualidade.

Em primeiro lugar, Definir os Objectivos de Qualidade

Todos sabemos que é quase impossível alcançar as expectativas do cliente a não ser que tracemos uma linha que as determine logo no início. Pedindo ao nosso cliente que declare de início com exactidão o que deseja, irá aumentar muito as possibilidades de sucesso.

Solicite ao cliente que forneça uma lista dos seus requisitos para a solução ou o produto que será entregue pelo projecto. Em seguida, ajude-o a fazer uma lista dos resultados que uma vez produzidos irão satisfazer os requisitos.

Para cada resultado liste os seus componentes e depois, vá um passo mais à frente – descrevendo metas de qualidade (ou seja, critérios de qualidade e standards de qualidade) para serem alcançados por cada componente. Este trabalho irá fornecer uma completa compreensão do que deve ser exactamente produzido pelo projecto e, ainda, como irá isso responder às expectativas do cliente.

No segundo passo, Criar um Plano de Garantia da Qualidade

Este plano é como o nome diz, garante ao cliente que a equipa responde às metas estabelecidas de qualidade. Ao definir e agendar um conjunto de Revisões de Garantia da Qualidade a serem realizadas por uma pessoa independente ao projecto, o cliente receberá uma visão de «confiança» da globalidade do projecto e do seu progresso e a probabilidade de os seus resultados estarem de acordo com as metas acordadas.

O terceiro passo será: Criar um Plano de Controlo da Qualidade

Internamente dentro da equipa do Projecto, devemos criar um agendamento de medidas de «Controlo da Qualidade» que meça o nível real da qualidaxde de cada resultado conforme este é produzido. Alguns exemplos são implementar revisões internas, revisões de resultados, revisões da documentação e revisões de fim de etapa. Cada revisão irá medir os resultados produzidos e identificar qualqyer desvio das metas de qualidade estabelecidas.

Finalmente, em quarto lugar, Definir o Processo da Qualidade

Claro que, através da criação de planos para assumir o controlo da qualidade dos resultados é um bom começo. Mas necessitamos, ainda, de definir e implementar um Processo de Qualidade que garanta que cada uma das acções referidas no Plano de Qualidade é realizada o mais rápida e eficientemente possível.